Содержание

Введение              5

1 Стратегическое управление промышленным предприятием              6

1.1 Основные задачи и элементы стратегического управления предприятием              6

1.2 Разработка стратегии развития предприятия и обеспечение его устойчивой позиции на рынке              9

1.3 Взаимосвязь стратегий различного уровня и их роль в достижении успеха предприятия              12

1.4 Организация и управление реализацией стратегии              15

2 Анализ стратегического управления на РУП «МАЗ»              20

2.1 Общая характеристика предприятия              20

2.2 Анализ организации управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия              22

2.3 Анализ основных элементов стратегического планирования и реализации стратегии развития предприятия              26

3 Предложения по совершенствованию стратегического управления на РУП «МАЗ»              29

3.1 Предложения по совершенствованию создания и реализации стратегии развития предприятия              29

3.2 Оценка ожидаемого экономического эффекта внедрения предложений              33

Заключение              36

Список использованных источников              38

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Матрица возможностей РУП «МАЗ»              39

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Матрица угроз РУП «МАЗ»              40

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Сильные и слабые стороны РУП «МАЗ»              41

Введение

Боль­шой проблемой, с которой сталкивается сегодня любая организация, является сложность ее деятельности в постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях. Давление конкуренции, постоянно растущие требования потребителей, необходимость сокращения жизненного цикла продукта и внедрения новых технологий повышают слож­ность работы организаций.

Правильно разработанная стратегия обеспечивает организации гиб­кость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком и нововве­дениями, видеть перспективы развития.

В настоящее время все эти факторы становятся главными аргументами организации в конку­рентной борьбе и вызывают необходимость разработки системы стратегического управления организацией. Этим обусловлена актуальность темы курсовой работы.

Цель курсовой работы – проанализировать стратегическое управление на предприятии и разработать предложения по его совершенствованию.

Объект исследования курсовой работы – Республиканское унитарное предприятие «Минский автомобильный завод». РУП «МАЗ» является одним из крупнейших производителей большегрузных грузовиков, прицепного состава и автобусов на территории СНГ.  Предмет курсовой работы – стратегическое управление на предприятии.

Задачи курсовой работы:

  изучить теоретические аспекты стратегического управления промышленным предприятием;

  проанализировать организацию управления производственно-сбытовой деятельностью РУП «МАЗ»;

  провести анализ основных элементов стратегического планирования и реализации стратегии развития предприятия;

  предложить направления совершенствования стратегического управления на РУП «МАЗ».

Теоретико-методологической основой для написания курсовой работы послужили книги В.Я. Горфинкеля, А.Т. Зуб, О.С. Виханского, В.И. Гончарова и других авторов.

1 Стратегическое управление промышленным предприятием

1.1 Основные задачи и элементы стратегического управления предприятием

Под стратегией организации понимается разработка и определе­ние целей и задач организации, нашедшие конкретное выражение в годовых и перспективных планах, позволяющих предвидеть и за­фиксировать будущее состояние организации в текущий момент времени [10, c. 285].

Сущность системы стратегического управления состоит в том, что современные организации должны быть построены таким образом, чтобы обеспечить гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкурен­ции в условиях постоянно меняющейся внешней среды и разрабо­тать конкретные пути для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, программы и проекты.

Таким образом, можно сказать, что под стратегией понимается совокупность планов и задач, с помощью которых организация при­ближается к достижению поставленных целей.

Стратегическое управление является сферой деятельности руко­водства организации. Главная его задача — определение эффектив­ных направлений развития организации, постановка целей, опти­мальное распределение ресурсов, использование всего того, что обеспечивает устойчивую конкурентоспособность организации. Стратегическое управление выступает и как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окруже­нием, и как система методов и инструментов принятия и реализа­ции стратегических решений. Основной задачей высшего руково­дства организации является построение механизма стратегического управления. Этому предшествует анализ ситуации на рынке, изуче­ние собственных возможностей и принципов, которые необходимо знать и учитывать при формировании данного меха­низма.

Основными принципами стратеги­ческого управления являются:

  разработка целей развития организации, ориентированных на завоевание рыночной ниши, выпуск новой продукции, внедре­ние новых технологий и др.;

  разработка новых видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

  обеспечение взаимодействия между организацией и внешней средой, между всеми элементами организации;

  выбор стратегии с учетом особенностей конкретной органи­зации;

  определение задач стратегического управления отдельно от задач оперативного управления.

Указанные принципы в разной степени реализуются в органи­зациях, что отражается на их конкурентных преимуществах.

Выбор стратегии развития организации неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал и конкурентоспособность.

Потенциал организации представляет собой совокупность всех средств по выпуску продукции и оказанию услуг. Сюда включаются, прежде всего, ресурсы, находящиеся в распоряжении организации, а именно: технические и технологические; кадровые; информацион­ные; финансовые; организационные (структура управления, систе­ма принятия решений, система контроля, система управления каче­ством и т.д.).

Потенциал предприятия во многом определяет такую важную для стратегического развития организации характеристику, как конкурентоспособность.

Конкурентоспособность организации характеризует ее способ­ность вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность является относительной характеристикой, определяемой путем сравнения. Факторами, определяющими кон­курентоспособность организации, являются ее потенциал, умелый выбор стратегии, профессионализм руководства, финансовые пока­затели.

Таким образом, задачей стратегического управления является реализация целей организации с учетом имеющегося потенциала и требований окружающей среды для достижения устойчивой конку­рентной позиции в отрасли.

Решение указанной задачи предполагает:

  разработку миссии и целей организации;

  анализ состояния рынков;

  изучение потенциала организации;

  выявление конкурентных преимуществ;

  проведение возможных организационных изменений;

  разработку новых проектов развития;

  повышение организационной культуры [10, c.287].

Очень важным в процессе стратегического управления является умение расставить приоритеты развития организации, на которые будут направлены главные усилия сотрудников и необходимые ре­сурсы.

Стратегическое управление включает следующие основные этапы:

      анализ внешней и внутренней среды;

      определение миссии и целей организации;

      выбор конкретной стратегии развития;

      выполнение стратегии;

      контроль и оценка выполнения стратегии.

Анализ внешней и внутренней среды - начальный этап в стратегическом управлении, так как он формиру­ет исходную базу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии развития. Стратегический анализ проводится на основе системного и ситуационного подходов при изучении раз­личных факторов, влияющих на деятельность организации и опре­деляющих весь процесс стратегического управления. Результатом проведенного анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденций его развития.

Второй этап - определение миссии и целей организации. Миссия организации — это своего рода концепция бизнеса, т.е. совокупность убеждений, которыми руководствуется аппарат ком­пании, ценности, стиль управления и подхода менеджеров к приня­тию решений. Миссия организации позволяет отыскать нужные пути для удовлетворения конкретного вида потребностей опреде­ленного круга потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Миссию необходимо постоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая миссия ослабляет пози­ции фирмы в конкурентной борьбе. Потому, как компания фор­мирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стра­тегия. Чтобы миссия организации была ясной и понятной, необхо­димо четко и кратко определить основные направления деятельно­сти организации, ее позицию в отрасли и характер мотивации пер­сонала.

Миссия организации играет большую роль в достижении устой­чивого конкурентного преимущества. После того, как будет опреде­лена миссия организации, формируются ее долгосрочные и кратко­срочные цели, которые направлены на выявление конкурентных преимуществ и реализацию выбранной стратегии.

На этапе выбора стратегии развития оцениваются действия всех факторов внешней и внутренней среды и определяются позиция предприятия на рынке, стратегические зада­чи и способы их решения. Все мероприятия по выбору стратегии должны проводиться на системной основе: с учетом долговремен­ных целей, с увязкой по ресурсам и времени, эффективно сочетать­ся и дополнять друг друга с точки зрения задач всех структурных подразделений организации.

На этапе выполнения стратегии стратеги­ческое управление смещается в сторону практических мероприятий — распределения работ, ответственности за составление планов, гра­фиков, способов выполнения работ. На этом этапе вносятся изме­нения в сложившуюся систему ценностей: корректируются органи­зационная структура управления, система принятия решений, должностные инструкции.

Процедура контроля выполнения страте­гии обеспечивает обратную связь в процессе реализации стратегии. Основными задачами контроля являются:

      обеспечение своевременной и необходимой информации по выполнению выбранной стратегии;

      установление системы показателей, по которым осуществ­ляется стратегический контроль;

      своевременный анализ отклонений и введение  соответствующих  корректив при отклонениях в процессе реализации стратегии.

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей. Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.

Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из которых являются следующие: анализ портфеля заказов, матрица МакКинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг.

Итак, стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

1.2 Разработка стратегии развития предприятия и обеспечение его устойчивой позиции на рынке

Процесс формулирования стратегии включает в себя вы­явление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней сре­ды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, сле­дует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также наличные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать спо­собность компании и использовать существующие возможности и про­тивостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате кото­рого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение по­ставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компа­нии (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом вы­явленных возможностей и угроз [4, c.151].

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратеги­ческие альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтер­натив может быть достаточно много, но на практике они ограничива­ются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприя­тия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, ор­ганизационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требовани­ями внешней среды.

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, це­лям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориен­тиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рента­бельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтерна­тивы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компа­нии, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использо­вать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.

Переменные, которые характеризуют стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределен­ности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные вари­анты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. В нашем случае фирма выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, тре­буют минимальных изменений функциональных и управленческих возможностей организации.

Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов време­ни) для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффек­тивным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их об­щей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и бо­лее реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте.

В принципе, возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позво­ляют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.

В управленческой практике выделяют следующие методы выбора и обоснования стратегии предприятия:

  выбор в зависимости от целей;

  обращение к вышестоящему звену управления;

  наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию.

Метод «выбор в зависимости от целей» сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации [5, c.239].

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как «пострационализация», устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратеги» соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

Обращение к вышестоящему звену управления – это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, — обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

Таким образом, возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее часто в управленческой практике используются: выбор в зависимости от целей организации, выбор стратегии как прерогатива высшего руководства, наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии.

1.3 Взаимосвязь стратегий различного уровня и их роль в достижении успеха предприятия

Как правило, стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:

  корпоративная стратегия (стратегия для предприятия и сферы ее деятельности в целом);

  деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности предприятия);

  функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и т.д.;

  операционная стратегия – это более узкая стратегия для основных структурных единиц предприятия [1].

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия. Эта стратегия распространяется на все предприятие, охватывая все направления его деятельности. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной из сфер бизнеса. Сущность данной стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделений предприятия (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.). Предприятию необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией. Она конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями предприятия. Главная ответственность за оформление функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделений.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (структурными подразделениями предприятия), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт оборудования, рекламная компания и т.д.). Главная ответственность за разработку операционных стратегий должна ложиться на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены вышестоящим руководством.

Взаимосвязь стратегий выше рассмотренных организационных уровней управления показана на рис.1.1.

На каждом уровне иерархии должны разрабатываться мероприятия характерные для данного уровня. Мероприятия, характерные для корпоративной стратегии:

  достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

  установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.

Рис. 1.1 Стратегическая пирамида диверсифицированного предприятия

Мероприятия, характерные для деловой стратегии:

  разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

  формирование механизма реагирования на внешние изменения;

  объединение стратегических действий основных функциональных подразделений предприятия;

  усилия по решению специфических вопросов и проблем предприятия.

Для функциональной стратегии характерны следующие мероприятия:

  действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения;

  обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

Мероприятия, характерные для операционной стратегии:

  действия по решению более узких вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

Факторы, влияющие на формирование стратегии управления предприятием:

  выражение воли руководства (ценности, стремление, личные качества руководства);

  реализация возможностей коллектива (конечные цели; принципы функционирования; ценности; этика);

  рациональное управление (направление, воодушевление, видение);

  построение конкурентных преимуществ (формирование преимуществ, поддержание преимуществ, защита преимуществ, развитие преимуществ);

  отношения с окружающей средой (возможности и сильные стороны, угрозы и слабые стороны) [1].

Стратегическое управление на современном этапе следует рассматривать как область деятельности, ориентированную на рынки использующую для разработки стратегических планов и решений соответствующие рыночные инструменты.

1.4 Организация и управление реализацией стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл, когда стратегический план неукоснительно реализуется. Поэтому эффективное управление реализацией является неотъемлемой частью стратегического планирования и управления. Эффективность управления во многом определяется четким доведением конкретных скоординированных целей и задач всем подразделениям и сотрудникам, а также обеспечением их необходимыми ресурсами.

Реализация стратегии, на разработку которой орга­низация потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, который позво­ляет на основе конкретных результатов делать выво­ды о ее управленческом потенциале и способностях остального персонала [2, c.118].

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач:

  определение приоритетных административных за­дач, таких, как распределение ресурсов среди подраз­делений и отдельных исполнителей, установление орга­низационных отношений субординации и координа­ции по вертикали и горизонтали, создание вспомога­тельных систем с уточнением их задач;

  установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентиро­вать деятельность на построение необходимой организа­ционной структуры в ее взаимосвязи с системой моти­вации и квалификацией работников и менеджеров;

  выбор и приведение в соответствие с осуществляе­мой стратегией стиля лидерства и управления.

Среди многих подходов и методов организации процесса управления реализацией стратегического плана наиболее широкое распространение получили два из них: метод бюджетов и управление по целям [3, c.299].

Управление реализацией стратегического плана предприятия с помощью бюджетов представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, которые также должны быть представлены количественно.

Бюджет является наиболее широко используемой компонентой формального планирования в процессе внутрифирменного управления. Количественное представление всех ресурсов и целей предприятия является трудоемкой, но необходимой процедурой стратегического планирования. Количественные показатели ресурсов и целей дают возможность руководителю любого ранга комплексно увидеть, сравнить и объединить различные элементы выполняемой работы для обеспечения успеха каждого подразделения и предприятия в целом.

Процедуры формирования и утверждения бюджетов осуществляются последовательно и включают следующие этапы:

  количественное определение целей предприятия (как соответствующего проекта) и их доведение до подразделений в виде конкретных взаимоувязанных целей и задач. Бюджеты предприятия и подразделений формируются исходя из прогнозируемого объема продаж и конкретных обеспечивающих целей (задач) подразделений;

  подготовка бюджетов, определяющих необходимые ресурсы подразделений для реализации их целей и задач. Бюджеты подразделений формируются с учетом временного интервала планирования, в том числе среднесрочные и краткосрочные (годовые, полугодовые, квартальные и т.д.);

  анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся ресурсов предприятия, уточнение распределения ресурсов между подразделениями по результатам рассмотрения их предложений (при необходимости) и выдача им указаний по уточнению предложений подразделений;

  подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их утверждение и обеспечение и контроля реализации.

Дальнейшее управление ведется на основании утвержденных бюджетов путем оперативного устранения выявленных отклонений от них при реализации конкретных целей и задач подразде­лениями и предприятием в целом.

Управление по целям, называемое методом МВО (Managment by objectives) получило распространение как эффективный метод управления по результатам.

Суть метода заключается в том, что каждый руководитель предприятия (корпорации) должен иметь четкие цели, которые поддерживают цели руководителя более высокого ранга. Действенной процедурой управления является оценка работы каждо­го руководителя на основе объективных результатов его вклада в достижение целей предприятия, а не только его личных качеств и отношения к работе.

В основе организации управления по методу МВО лежит четкая и детальная структуризация целей предприятия по уровням и функциональным зонам. Структуризация проводится сверху вниз: от высшего руководства к руководителям нижнего уровня и сотрудникам.

Реализуется метод МВО как процесс, состоящий из взаимос­вязанных процедур, выполняемых поэтапно, в том числе:

  определение целей по всем уровням иерархии управления предприятием;

  планирование действий для обеспечения выполнения установленных целей;

  проверка и оценка работы каждого руководителя;

  корректирующие меры.

Определение целей относится к этапу планирования работ и повторяет соответствующую процедуру внутрифирменного планирования. Существенным при реализации рассматриваемого метода является эффективность процедуры установления целей каждого руководителя путем детальной структуризации целей предприятия. Базой для структуризации служит цепь команд, определяемая линейными полномочиями руководителей всех рангов. Как и линейные полномочия, цели структурируются сверху вниз от высшего руководства до конкретных исполнителей.

Движущей силой этого метода является активное участие в выработке целей руководителей всех уровней иерархии управления предприятием. Участие конкретных руководителей обеспечивается путем обсуждения целей обсуждениях на совещаниях и в процессе личного общения с вышестоящим руководителем. Проведенные исследования показывают, что максимальное учас­тие в выработке собственных целей не всегда имеет место и не всегда приносит положительный эффект. При этом на практике прослеживается тенденция, когда такое участие, как правило, сокращается от высших к низшим уровням управления. В то же время обмен информацией между руководителем и подчиненным в процессе выработки целей необходим для обеспечения четкого понимания каждым сотрудником его конкретных целей, в том числе для уточнения полномочий и ответственности, координа­ции работ по горизонтали и вертикали, обеспечения каждого ис­полнителя всеми видами ресурсов.

Планирование действий обеспечивает разработку конкрет­ных средств достижения поставленных на первом этапе целей. При этом существенными элементами планирования действий являются: выявление зон потенциальных проблем, непредвиден­ных обстоятельств и нежелательных последствий, а также оценка практической реализуемости сформулированных целей. Кроме того, на этом этапе предусматривается определение и оценка зат­рат и требуемых ресурсов, необходимых для разработки соответ­ствующих бюджетов подразделений и предприятия в целом. По­лученные данные по затратам и ресурсам используются для раз­работки конкретных календарных планов (графиков) работ и уточнения взаимоотношений между подразделениями и сотруд­никами при обеспечении реализации целей предприятия.

Реализация метода управления по целям предусматривает: определение конкретных задач и действий для достижения целей, их взаимосвязи и определенную последовательность, уста­новление необходимых полномочий и ответственности конкрет­ных исполнителей, а также оценку и согласование необходимых ресурсов и времени для их реализации.

Проверка и оценка хода выполнения запланированных дей­ствий и степени достижения установленных целей проводится в соответствии с календарными графиками работ для своевремен­ного выявления проблем и помех, а также определения причин, которые их вызвали.

Корректирующие меры предусматривают принятие дополни­тельных действий, обеспечивающих достижение целей предприя­тия. Выполнение этого этапа проводится в соответствии с проце­дурами и технологией функции контроля.

Эффективность метода управления по целям обусловлена ря­дом обстоятельств, стимулирующих эффективную работу испол­нителей и управление ими.

Во-первых, реализация метода предусматривает персонализацию ответственности за выполнение всех видов работ и управле­ния ими, необходимых для достижения целей предприятия, в процессе их детальной структуризации.

Во-вторых, постановка конкретных целей, как показывают исследования, способствует повышению производительности тру­да и ответственности исполнителей (руководителей подразделений, сотрудников) в силу определенности конкретных усилий, требуемых от них, и прогнозируемости ожидаемых результатов.

В третьих, предоставление информации о достигнутых ре­зультатах в ходе выполнения конкретных целей и задач также способствует повышению эффективности управления достижени­ем целей предприятия. Если такая информация конкретна и сво­евременна, то она в большей степени способствует эффективной работе [1, c.303].

В то же время использование метода реализацией стратегии по целям не всегда гарантирует успех. Причинами неудач могут быть:

1.      Отсутствие заинтересованности нижестоящих руководите­лей (сотрудников) и поддержки ими вышестоящих руководителей.

2.      Искажение концепции метода управления, если подчиненные усматривают в этом лишь способ усиления контроля над ними.

3.      Трудности при постановке целей, связанные с неопределен­ностью их количественной оценки и структуризации.

4.      Сопротивлением подчиненных, связанное с увеличением объема «канцелярской» работы (детальное планирование и отчет­ность).

5.      Недостаточная квалификация руководителей для эффек­тивного использования метода и дефицит времени из-за неумения устанавливать приоритеты и эффективно использовать личное время.

6.      Отсутствие или недостаточность индивидуальной мотива­ции в выполнении конкретных целей.

7.      Слабая интеграция работ по управлению целями с другими обязательствами и работами, связанными с должностными обя­занностями руководителей и сотрудников, а также недостатки в определении и реализации программы МВО.

Стадия реализации стратегии играет активную роль по отношению к уже принятой стратегии и при каче­ственно проведенной работе дает организации шанс на успех даже в том случае, если при ее разработке были допущены какие-либо просчеты.

Таким образом, стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегическое управление представляет цело­стную систему действий по созданию гибких организаций, направ­ленных на поиск и реализацию долгосрочных конкурентных пре­имуществ.

2 Анализ стратегического управления на РУП «МАЗ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский автомобильный завод» (РУП «МАЗ») является одним из крупнейших предприятий автомобильной отрасли Республики Беларусь и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь.

Завод является самостоятельным хозяйственным субъектом с правом юридического лица и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, входит в качестве головного предприятия в состав ПО "БелавтоМАЗ".

Юридический адрес: Республика Беларусь, г. Минск, ул. Социалистическая, 2.

Динамика производства и реализации продукции за 2006-2007 гг., а также общие показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Общие показатели работы РУП «МАЗ» за 2006-2007 гг.

Из табл. 2.1 видно, что объем товарной продукции в 2007 году увеличился по сравнению с 2006 годом на 9,48 %. Объем реализованной продукции увеличился на 96% и составил 435075 млн.руб.

Себестоимость продукции РУП «МАЗ» за анализируемый период значительно увеличилась. Прибыль от реализации в 2007 году составила 34466 млн.руб., по сравнению с 2006 годом она увеличилась на 71,37 %. Рентабельность реализованной продукции снизилась на 1,36 процентных пункта, рентабельность капитала уменьшилась на 2,34.

В 2007 среднесписочная численность РУП «МАЗ» составила 24000 человек, из них 23773 человека производственно-промышленный персонал.  В том числе руководители, специалисты и других служащие – 6251 человек, рабочие – 17522 человек. Динамика численности персонала, работающего на предприятии, представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Динамика численности персонала РУП «МАЗ»

Из табл. 2.2 видно, что в 2007 году среднесписочная численность промышленно-производствен­ного персонала составила 23773 человека, что на 3996 человек (20,2%) больше, чем в 2006 г.  На это оказало влияние увеличение численности по всем категориям работников, число рабочих увеличилось на 2802 человек и составило 17522 чел. Число руководителей увеличилось на 375 человек, специалистов на 365 человек и служащих на 454 человека.

В настоящее время МАЗ - крупнейшее предприятие Республики Беларусь по  выпуску автомобильной техники. Минский автомобильный завод самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штатное расписание, разрабатывает и реализует научно-техническую, экономическую, инвестиционную и  социальную политику, координирует действия в сфере  рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

2.2 Анализ организации управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия

МАЗ имеет у себя все виды действующих производств,  свойственные современным крупным машиностроительным заводам. Среди них: литейное, кузнечное, прессовое, сварочное, механообрабатывающее, термическое, окрасочное, сборочное, инструментальное и собственное  станкостроительное производства.

Больше всех снизило объем литейное производство из-за снижения поставок литья по кооперации.

Наряду с автомобильной техникой, завод выпускает запасные части к ней,  готовые узлы, детали и заготовки по межзаводской кооперации, специальное технологическое оборудование,  инструмент, товары народного потребления, оказывает услуги населению и сторонним организациям.

Основными потребителями автомобильной техники МАЗ являются потребители в Российской Федерации и других странах СНГ. Продажа автомобилей в Российскую Федерацию составляет от 80 до 85 % реализованных на всех рынках автомобилей. Эти продажи позволяют контролировать от 25 до 34 % рынка России. В настоящее время Минский автомобильный завод предлагает около 300 моделей и модификаций грузовых автомобилей.

Несмотря на непростую экономическую  ситуацию,  вызванную общими для  всей республики проблемами,  завод продолжает уделять серьезное внимание социальному развитию коллектива. Продолжается строительство  жилья, снята с повестки дня проблема бытовых помещений на заводе.  Решены вопросы  общественного питания,  изыскиваются  средства для  улучшения медицинского обслуживания, отдыха и оздоровления работников завода.

Сегодня РУП «МАЗ» – это предприятие, оснащенное разнообразным оборудованием с разной степенью механизации и автоматизации производства: работает 34 автоматических линии, 31 промышленных роботов и манипуляторов, 7 722 единицы высокопроизводительного технологического оборудования и 188 станков с ЧПУ. Только за последние три года приобретено около 407 единиц нового прогрессивного оборудования.

Процент автоматического и полуавтоматического оборудования поднялся с 44 % до 54,5 %, причем в механосборочном производстве он составил 79,6 %. Уровень механизации сварочных работ достиг 91 %. Растет роботизация и автоматизация практически во всех производствах.

Производственная мощность предприятия по состоянию на 01.01.2008 г. составляет: автомобили грузовые – 19 000 шт., прицепы автомобильные – 3 800 шт., автобусы – 500 шт.

По состоянию на 01.01.2008 г. на заводе имеется в наличии 6749 ед. металлообрабатывающего оборудования.

Согласно данным бухгалтерского учета, уровень износа активной части основных фондов составляет - 85,8 %.

Это еще раз подчеркивает необходимость обновления парка технологического оборудования, обусловленную тем, что изношенность оборудования затрудняет, а порой делает невозможной, организацию выпуска продукции на высоком технологическом уровне, соответствующем мировым стандартам качества. 

Прогноз динамики объема и структуры рынка грузовых автомобилей в России на период до 2010 года приведен в табл. 2.3.

Таблица 2.3 Объем рынка грузовых автомобилей в России

На российском рынке в 2008-2010 году задача РУП «МАЗ» иметь свою долю продаж от 30 до 45 % в классе тяжелых грузовиков и 20-25 % в среднем классе.

Структура реализации автотехники РУП «МАЗ» в настоящее время выглядит следующим образом:

  реализация заводом: 10 %,

  дилеры Республики Беларусь: 12 %,

  дилеры СНГ: 65 %,

  заводы объединения: 6,71 %,

  торговый дом МАЗ: 1,15 %,

  лизинг: 1,33 %,

      внешнеторговая фирма: 3,81 %.

С целью увеличения объемов продаж и расширения рынков сбыта основная стратегия сбыта и продвижения продукции завода на рынке должна развиваться в следующих направлениях:

  увеличение объемов продажи автомобилей по лизинговой схеме,

  создание структурированной товаропроводящей сети, расширение дилерской и сервисной сети в России и странах СНГ,

  укрепление долгосрочных связей с традиционными потребителями,

  активное продвижение автомобилей МАЗ на рынки Ближнего Востока, Латинской Америки, Азии и Африки,

  активное развитие и продвижение фирменной торговой марки МАЗ,

  ориентацию потребителей на высокое и стабильное качество поставляемой продукции,

  обеспечение срочности поставок,

  предложение потребителям новых видов продукции.

На сегодняшний день заводом создана и расширяется дилерская сеть во многих регионах России и других странах СНГ. Дилерская сеть завода в России и других странах СНГ реализует около 75 % автотехники.

Основными направлениями развития продаж через дилерскую сеть на период 2008 - 2010 год МАЗ считает построение единой ценовой политики и организацию сети сервисного обслуживания на базе дилеров, работающих на целевых рынках.

Кроме дилерской сети, завод также создает систему собственных торговых домов. В 1997 году был создан и работает торговый дом МАЗа в г. Минске. В 1999 году начал работу ТД МАЗ в г. Москва. Завод будет продолжать работу по созданию собственных домов и представительств в ключевых регионах России и на других рынках. Значительную роль в оптимизация торговли могут сослужить создаваемые национальные и центральные склады запасных частей на основных рынках.

Важным вопросом устойчивого роста продаж и увеличения доли на основных рынках является эффективная система послепродажного сервиса автомобильной техники. На сегодняшний день создано около 40 станций сервисного обслуживания МАЗ, в основном в России.

Расширение и организация максимально эффективной работы сети сервисного обслуживания МАЗ также является приоритетной задачей маркетинговой стратегии предприятия на период с 2008 по 2010 годы. Одним из направлений такой работы будет создание новых станций технического обслуживания (СТО) на базе крупных транспортных предприятий в странах СНГ и дилеров МАЗ. Структура объема производства продукции РУП «МАЗ» приведена в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Структура объема производства РУП «МАЗ»

Из приведенных в табл. 2.4 данных видно, что подавляющее преимущество в структуре производства и реализации продукции в 2008 году займет автотехника, доля которой в общем объеме составляет 89,3 %. Удельный вес запасных частей, готовых узлов и деталей, заготовок и прочей продукции составит 10,4 % в общем объеме производства.

Основной задачей завода в 2008 году является полный переход на выпуск автомобильной техники, соответствующей нормам ЕВРО-5, а так же поэтапное создание мощностей на выпуск нового семейства автомобильной техники, соответствующей нормам ЕВРО-6, а в дальнейшем ЕВРО-7, в связи,  с чем при разработке технологических процессов  предусматривается внедрение новых передовых технологий.

Для обеспечения вывода автомобилей МАЗ на сопоставимый уровень с последними зарубежными аналогами по конструктивным особенностям автомобили  нового семейства МАЗ-6430 будут иметь практически все новые базовые и основные узлы, агрегаты и системы: кабина, передняя ось, ведущие мосты с расширенной гаммой передаточных чисел, передняя и задняя пневматические и рессорные подвески, рамы, рабочие тормоза и в целом тормозные системы, системы электрооборудования и электроники, модернизированные силовые агрегаты ЯМЗ нового мощностного ряда, обеспечивающие требования ЕВРО-6 и далее ЕВРО-7.

Производство продукции Минского автомобильного завода связано с потреблением большой номенклатуры и ассортимента материалов и комплектующих. Завод получает сырье и комплектующие более чем от 169 поставщиков. По-прежнему основные виды материалов поступают из России.

В результате правильно выбранной политики в работе с поставщиками создается необходимый запас сырья и материалов, который позволяет не только производство автотехники на РУП «МАЗ», но и оказывать помощь, как заводам объединения, так и поставщикам комплектующих по кооперации.

Огромное значение придается качеству закупаемых видов сырья и материалов, создаются условия выбора поставщика, что позволяет своевременно производить поставку (закупку) и снизить стоимость закупаемых материалов.

Таким образом, работа завода в условиях рыночной экономики поставила новые задачи, потребовавшие разработать новые технические решения. В целях повышения конкурентоспособности продукции Минского автомобильного завода проводятся работы по техническому перевооружению завода.

2.3 Анализ основных элементов стратегического планирования и реализации стратегии развития предприятия

Основным элементов стратегического планирования на РУП «МАЗ» является бизнес-план. Он разрабатывается в соответствии с «Отраслевыми рекомендациями по разработке бизнес-планов организаций Министерства промышленности Республики Беларусь».

Основной целью бизнес-плана является определение основных направлений осуществления хозяйственной деятельности, направленной на наращивание объемов производства, расширения рынков сбыта автомобильной техники, увеличение экспорта продукции и получение максимальной прибыли.

Целью прогноза развития предприятия является обоснование возможности сбалансированного развития завода в течении года.

РУП «МАЗ» находится и функционирует в определенной среде. И каждое действие возможно только в том случае, если среда допускает его. Среду обитания предприятия условно можно разделить на две части: внешнюю и внутреннюю. Задача стратегического планирования состоит в том, чтобы поддерживать баланс между этими частями. При этом, изучая внешнюю среду, необходимо выяснить, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. При анализе внутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеет предприятие

Для того чтобы выявить имеющиеся проблемы и в то же время возможности на РУП «МАЗ» применим для анализа среды метод SWOT, с помощью которого можно установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями.

Основные, которые РУП «МАЗ» может использовать в перспективе, представим в приложении 1.

В приложении 2 представим угрозы, которые могут оказать негативное воздействие на деятельность РУП «МАЗ».

Далее проведем оценку собственных сил предприятия. Для каждого параметра оценки определим сильные и слабые стороны (приложение 3).

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на вопросы, касающиеся дальнейшего развития РУП «МАЗ». Для этого построим матрицу SWOT в табл. 2.5.

Таблица 2.5 Матрица SWOT-анализа

Обозначения в табл. 2.5 следующие:

1 - Расширение рынков сбыта на основе совершенствования сбытовой политики;

2 - Можно удержать покупателей за счет перехода новым стандартам;

3 - Высокая степень износа оборудования снижает конкурентоспособность продукции на предприятии. Неразвитый комплекс маркетинга не позволяет расширить рынки сбыта продукции;

4 - Объединение конкурентов может способствовать снижению цен на предлагаемую ими продукцию.

Таким образом, основной стратегической целью Минского автомобильного завода на ближайшие годы  является  обеспечение потребностей Союзного Государства конкурентной на внутреннем и внешнем рынках автомобильной техникой, отвечающей  современным требованиям по экологии, экономичности, безопасности, надежности и ресурсу.

В целом стратегический набор для РУП «МАЗ» представлен следующими стратегиями:

а) общая (базовая) - наступательная стратегия, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке Российской Федерации, также увеличить свою долю на отечественном рынке.

б) конкурентная - сочетание стратегии дифференциации и лидерства на основе снижения цен;

в) производственная - техническое перевооружение производства. Данная стратегия способствует повышению технического уровня выпускаемой продукции до уровня крупнейших мировых производителей тяжелых грузовиков при сохранении главного конкурентного преимущества МАЗа -  относительно низких цен на нее;

г) маркетинговая - проведение наступательной тактики, направленной на внедрение эффективного маркетинга, поиск новых рынков сбыта;

д) продуктово-товарная - освоение новых изделий и модификация выпускаемых изделий. Заключается в повышении технического уровня автомобильной техники, удовлетворяющего требования российских, белорусских и международных норм по экологии, экономичности, надежности и ресурсу.

По результатам обследования, проведенного на РУП «МАЗ», в качестве наиболее приемлемых конкурентных стратегий можно выделить стратегию дифференциации, основой которой является разнообразие услуг и моделей выпускаемой продукции и стратегию лидерства на основе снижения цен, так продукция Минского автомобильного завода имеет цены на всю гамму, выпускаемой продукции на уровне значительно более низком, чем у конкурентов.

Базовой стратегией РУП «МАЗ» является именно наступательная, поскольку Россия - основной рынок для автомобилей, выпускаемых МАЗом в среднесрочной перспективе. Из-за неразвитости в России производства магистральных тягачей для международных перевозок, карьерных самосвалов и ряда других автотранспортных средств с высокими осевыми нагрузками, потребность в них на ближайшую перспективу – будет удовлетворяться за счет автотехники МАЗ и производителей из Дальнего зарубежья.

Таким образом, работа предприятия направлена на увеличение выпуска основной продукции – автотранспортной техники, а также на удовлетворение потребностей потребителей в запасных частях к ней.

3 Предложения по совершенствованию стратегического управления на РУП «МАЗ»

3.1 Предложения по совершенствованию создания и реализации стратегии развития предприятия

РУП «МАЗ» находится в подчинении Министерства промышленности Республики Беларусь и поэтому организует свою работу на основании нормативных документов этого ведомства. В соответствии с Постановлением Совета Министров Республики Беларусь № 326 «О совершенствовании методологии анализа, текущего и перспективного планирования и разработки бизнес-планов субъектов хозяйствования» от 5 марта 1999 Министерством промышленности были разработаны «Методические положения по подготовке долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов развития производственных объединений и предприятий». На основании этих положений РУП «МАЗ» составляет стратегию, перспективные и годовые планы.

Последовательность и порядок подготовки прогнозов, взаимообусловленность и характер взаимодействия друг с другом определяется Законом Республики Беларусь «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Республики Беларусь».

Долгосрочное прогнозирование формирует концепцию технической и экономической политики предприятия на перспективу, решает стратегические проблемы долгосрочного характера.

Особенностью стратегического прогноза является целевой подход к формированию показателей развития предприятия, относительно свободный выбор технико-экономических решений, обоснование вариантности. Главный метод исследования – поисковый прогноз.

Краткосрочный (годовой) прогноз является конкретизирующей и уточняющей составной частью среднесрочного прогноза. Содержание годового прогноза служит конкретной программой по мобилизации всех видов ресурсов и организационно-хозяйственных мероприятий, направленных на достижение целей и задач, установленных в среднесрочном прогнозе. Цель годового прогноза – обоснование возможности сбалансированного развития предприятия в течение года. Основной здесь метод прогнозирования – нормативно-балансовый.

Разработка прогноза осуществляется в 3 этапа. На первом этапе разрабатывается концепция прогноза развития Министерства промышленности, определяющая целевые параметры на соответствующий прогнозный период.

На втором этапе на основе концептуальных положений и основных параметров развития Министерства с учетом реальной оценки современного состояния предприятия разрабатывают прогноза своего развития на соответствующий перспективный период.

На третьем этапе на основе полученных от предприятий проектов прогноза развития и других прогнозно-аналитических материалов разрабатывается проект прогноза развития Министерства промышленности.

Долгосрочная стратегия развития РУП «МАЗ» должна включать:

  оценку современного состояния. Проводится с целью выявления потенциала его экономического и научно-технического развития;

  определение факторов и условий эффективного развития. Цель раздела – опираясь на реальную оценку достигнутого уровня, содержащуюся в предыдущем разделе, сделать научно обоснованные прогнозы ожидаемых тенденций развития экономики;

  обоснование целей и задач, важнейших ориентиров и параметров экономического роста. Определяются принципиальные ориентиры развития предприятия на прогнозируемый период;

  определение основных направлений и параметров развития. Предназначено для конкретизации средств достижения поставленных целей и задач;

  определение мер обеспечивающих достижение целевых параметров развития. Состоит из проекта конкретных мер, направленных на достижение целевых параметров развития предприятия.

Краткосрочная (годовая) стратегия РУП «МАЗ» должна включать:

  оценку современного состояния предприятия. Базируется на данных статистической отчетности за период 2-х лет, предшествующих прогнозируемому году;

  определение внутренних и внешних факторов и условий эффективного развития. Наиболее существенные факторы: фактор спроса, ценовой фактор, производственный фактор, научно-технический фактор, группа макроэкономических факторов;

  формирование целей и задач. Основная цель – конкретизация параметров развития предприятия на прогнозируемый год в увязке с долгосрочной стратегией его развития и основных параметров развития Министерства;

  определение мер макро- и микро уровневого характера, обеспечивающих достижение целей и задач. Включаются мероприятия как отраслевого характера, направленные на совершенствование производственно-хозяйственной деятельности предприятий отрасли, так и мероприятия, предлагаемые для решения на уровне Правительства, по совершенствованию системы государственного регулирования развития сферы материального производства.

В зависимости от жизненного цикла товара РУП «МАЗ» следует применять элементы стратегий, как для растущего, так и для зрелого рынка.

Для удовлетворения спроса на замену РУП «МАЗ» необходимо:

  добиваться создания продукта со свойствами и эксплуатационными характеристиками, превосходящими показатели конкурентов;

  поддерживать цены на выгодном для потребителей уровне;

  улучшать технологию производства в целях соответствия международных норм по экологии, экономичности, надежности и ресурсу.

Для этого необходимо:

  завершить разработку конкурентоспособных по техническому уровню и качеству различных видов автомобильной техники, отвечающей требованиям норм Евро-5;

  провести техническое перевооружение и реконструкцию производства для организации выпуска новых видов автомобильной техники, удовлетворяющих требования российских, белорусских и международных норм по экологии, экономичности, надежности и ресурсу.

Основной задачей завода является полный переход на выпуск автомобильной техники, соответствующей нормам ЕВРО-5, а так же поэтапное создание мощностей на выпуск нового семейства автомобильной техники, соответствующей нормам ЕВРО-6, а в дальнейшем ЕВРО-7, в связи,  с чем при разработке технологических процессов  предусматривается внедрение новых передовых технологий.

Для обеспечения вывода автомобилей МАЗ на сопоставимый уровень с последними зарубежными аналогами по конструктивным особенностям автомобили  нового семейства МАЗ-6430 будут иметь практически все новые базовые и основные узлы, агрегаты и системы: кабина, передняя ось, ведущие мосты с расширенной гаммой передаточных чисел, передняя и задняя пневматические и рессорные подвески, рамы, рабочие тормоза и в целом тормозные системы, системы электрооборудования и электроники, модернизированные силовые агрегаты ЯМЗ нового мощностного ряда, обеспечивающие требования ЕВРО-6 и далее ЕВРО-7.

Заводом будет осуществлено техническое перевооружение механосборочного производства на основе передовых технологий среднесерийного производства и возможности  изготовления узлов автомобилей малыми партиями и единичными экземплярами на основе гибких технологий.

За счет этого будет наложен выпуск унифицированных передних осей по всем типам автомобилей и начаты работы по освоению выпуска унифицированных задних и средних мостов с улучшенными техническими и эксплуатационными характеристиками. Также будут продолжены работы по дальнейшему наращиванию объемов выпуска кабин  автомобилей нового  семейства.

Для этого заводу необходимо закупить и ввести в эксплуатацию гибкие автоматизированные линии по изготовлению кулаков поворотных, комплекс обрабатывающих центров для изготовления картеров редукторов и картеров мостов,  высокоточные зубошлифовальные и круглошлифовальные станки, автоматическую линию для токарной обработки ведущей шестерни редуктора моста, а так же ряд других видов прогрессивного технологического оборудования.

              Реализация наступательной стратегией РУП «МАЗ» должна предусматривать проведения научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ (и работ по подготовке и освоению производства новых видов наукоемкой продукции.

              РУП «МАЗ» следует:

  создать модель тягача нового поколения МАЗ для магистральных перевозок с кабиной повышенной комфортности и ровным полом с последующим созданием модульных автопоездов;

  создать и освоить создание базовой модели лесовозного тягача нового поколения типа 6х6 структуры полноприводных а/м повышенной проходимости для работы в составе а/поезда с двухосным прицепом г/п 28-29 т.;

  создать и освоить производство базовой модели двухосного бортового тягача нового поколения типа 4х4 в составе гаммы полноприводных а/м и двухосного прицепа общей г/п 21-22 т. для перевозки грузов по всем видам дорог;

  создать и освоить производство базовой модели двухосного автомобиля-самосвала типа 4х2 г/п 4,5-5 т. типаразмерного ряда среднетонажных самосвальных автомобилей для строительных и сельскохозяйственных работ.

              Параллельно с решениями основной стратегической цели необходимо осуществить:

  обновление и  расширение номенклатуры выпускаемой продукции;

  техническое перевооружение производства с заменой устаревшего морально и физически изношенного оборудования и технологии на новые более прогрессивные и современные;

  проведение комплекса мероприятий по снижению себестоимости продукции;

  дальнейшее развитие маркетинговой  деятельности  с  целью завоевания и освоения новых рынков сбыта;

  улучшение гарантийного и сервисного обслуживания  продукции завода у потребителей;

  освоение производства ряда деталей и узлов взамен покупаемых в настоящее время в странах дальнего зарубежья.

Таким образом, реализация наступательной стратегии позволит заводу повысить конкурентоспособность и качество выпускаемой продукции, обеспечит увеличение объемов, расширение и укрепление позиций на рынке и получение на этой основе прибыли, достаточной для дальнейшего совершенствования и развития производства, более полного удовлетворения материальных потребностей коллектива.

3.2 Оценка ожидаемого экономического эффекта внедрения предложений

Стратегией РУП «МАЗ» предусмотрено обновление производственных фондов, требующее капитальных вложений в размере 23197549 руб.

Предполагается задействовать два источника финансирования: средства инновационного фонда и собственные средства, из них: собственных средств – 5792549 руб., средств инновационного фонда – 17405000 руб.

Расчетная годовая экономия по проекту составляет 12325468 руб. Расчетный период, в течение которого осуществляются инвестиции и эксплуатация оборудования, а также извлекается доход от реализации мероприятия, 10 лет.

Оценка эффективности проекта по обновлению производственных фондов РУП «МАЗ» предполагает расчет ряда показателей, позволяющих сделать вывод о степени эффективности проекта.

Норма прибыльности на вложенный капитал составит:

Рассчитаем норму прибыльности на собственный капитал:

Рассчитаем норму прибыльности на средства инновационного фонда:

Определим простой срок окупаемости. При этом учтем, что простой срок окупаемости не должен быть более 5 лет:

Значение срока окупаемости соответствует принимаемой величине показателя.

Для принятия решения о финансировании мероприятия рассчитаем чистый дисконтированный доход и индекс прибыльности. Для расчетов нормативная ставка дисконтирования принимается в соответствии с Инструкцией равной 10 % или Е=0,10.

Результаты расчета чистого дисконтированного дохода (ЧДД) при нормативной ставке дисконтирования и при ставке отразим в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Расчет чистого дисконтированного дохода

Динамический срок окупаемости:

Рассчитаем индекс прибыльности (доходности):

Индекс прибыльности равен 3,2648, что по своей абсолютной величине больше единицы. Это говорит, что мероприятие экономически эффективно.

Сведем показатели оценки эффективности проекта в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Оценка эффективности проекта

Таким образом, в результате расчета полученные значения срока окупаемости проекта, чистого дисконтированного дохода и индекса прибыльности подтверждают эффективность использования средств, направляемых на обновление производственных фондов РУП «МАЗ».

Заключение

По результатам курсовой работы можно сделать следующие выводы. Стратегическое управление ориентировано на поиск новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечение на этой основе перспективной выживаемости предприятия. В его рамках текущие действия организации направляются на подготовку к грядущим изменениям. Для этого конкретизируются и реализуются стратегии, выработанные в рамках стратегического планирования, нацеленные на развитие потенциала фирмы, захват рынков, осуществление инноваций и т. д.

Анализ стратегического управления проводился на примере производственного республиканского унитарного предприятия «Минский автомобильный завод».

Объем товарной продукции РУП «МАЗ» в 2007 году увеличился по сравнению с 2006 годом на 9,48 %. Объем реализованной продукции увеличился на 96% и составил 435075 млн.руб. Себестоимость продукции РУП «МАЗ» за анализируемый период значительно увеличилась. Прибыль от реализации в 2007 году составила 34466 млн.руб., по сравнению с 2006 годом она увеличилась на 71,37 %. Рентабельность реализованной продукции снизилась на 1,36 процентных пункта, рентабельность капитала уменьшилась на 2,34.

В настоящее время МАЗ - крупнейшее предприятие Республики Беларусь по  выпуску автомобильной техники.  Основной стратегической целью Минского автомобильного завода на ближайшие годы  является  обеспечение потребностей Союзного Государства конкурентной на внутреннем и внешнем рынках автомобильной техникой, отвечающей  современным требованиям по экологии, экономичности, безопасности, надежности и ресурсу.

В числе основных приоритетов дальнейшего развития РУП «МАЗ», на перспективу, в  соответствии с задачами, доведенными Министерством промышленности Республики Беларусь, определены следующие направления:

  наращивание  объемов производства автомобильной техники и товаров народного потребления;

  сохранение рынков сбыта;

  увеличение  экспорта товаров и услуг;

  снижение себестоимости товарной продукции;

  активизация инновационной деятельности;

  сокращение доли товарообменных операций,

  проведение наступательной тактики, направленной на внедрение эффективного маркетинга, поиск новых рынков сбыта, разработку концепций планирования и управления.

Реализация данных направлений будет способствовать адаптации предприятия к внешней среде, в результате чего улучшатся показатели деятельности РУП «МАЗ» и повысится эффективность предприятия.

Стратегией РУП «МАЗ» предусмотрено обновление производственных фондов, требующее капитальных вложений в размере 23197549 руб. В результате расчета срока окупаемости проекта, чистого дисконтированного дохода и индекса прибыльности подтверждена эффективность внедрения предложений.

Список использованных источников

1.  Викторова Т.С. Формирование стратегии управления промышленным предприятием // Образование, наука и производство: Сборник научных трудов. Т. 5. - Вязьма: ВФ МГИУ

2.  Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие / В.Е. Глушаков. - Мн.: Экоперспектива, 2001. - 167 с.

3.  Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

4.  Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2002. - 416 с.

5.  Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учеб­ное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

Круглова Н. Ю., Круглое М. И.

Люкшинов А.Н.

6.  Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Издательство РДЛ, 2003. - 464 с.

7.  Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. НИ. Алмазовой. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. - 336 с.

8.  Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.

9.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2005. - 448 с.

10. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 608 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Матрица возможностей РУП «МАЗ»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Матрица угроз РУП «МАЗ»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Сильные и слабые стороны РУП «МАЗ»

РЕФЕРАТ

курсовой работы

«Стратегическое управление промышленным предприятием на примере РУП «МАЗ»

Объем работы 38 с., в том числе 1 рис., 7 табл., 10 наим. лит., 3 приложения.

Ключевые слова: стратегическое управление, стратегия предприятия,swot-анализ, совершенствование стратегического управления

Цель курсовой работы – проанализировать стратегическое управление на предприятии и разработать предложения по его совершенствованию.

Объект исследования – Республиканское унитарное предприятие «Минский автомобильный завод». Предмет исследования – стратегическое управление на предприятии.

В курсовой работе исследуется проблема стратегического управления на предприятии, которая включает в себя следующие этапы:

а) раскрытие теоретических аспектов стратегического управления промышленным предприятием;

б) анализ организации управления производственно-сбытовой деятельностью РУП «МАЗ»;

в) анализ основных элементов стратегического планирования и реализации стратегии развития предприятия;

г) разработку направлений совершенствования стратегического управления на РУП «МАЗ».             

В результате проведенного анализа сделаны следующие выводы:

а) задачей стратегического управления является реализация целей организации с учетом имеющегося потенциала и требований окружающей среды для достижения устойчивой конку­рентной позиции в отрасли;

б) основной стратегической целью РУП «МАЗ» является выпуск конкурентной на внутреннем и внешнем рынках автомобильной техники, отвечающей  современным требованиям по экологии, экономичности, безопасности и надежности;

в) мероприятие по обновлению производственных фондов, предусмотренное стратегией РУП «МАЗ», является экономически выгодным, что подтверждено расчетами.

42