Содержание:

№4 Модель стратегического  управления……………………………………3

     Составляющие  стратегического управления…………………………3

     Этапы стратегического управления…………………………………...3

№34 Конкурентные преимущества: понятие, виды, стратегия  создания….6

      Понятие конкурентных преимуществ…………………………………6

      Виды  конкурентных преимуществ…………………………………….7

      Стратегия создания конкурентных преимуществ…………………….7

Список использованной литературы…………………………………………10 

 

№ 4 Модель стратегического управления.

Составляющие стратегического управления.

     Стратегическое  управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую  цепь перспективно-целевых решений.

1. Видение — это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

 2. Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной, хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой  качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.  
4. Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.  
5. Программы и планы — это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

 
Этапы стратегического управления. 

   Основные этапы стратегического управления:  
- анализ среды; определение миссии и целей организации; формирование и выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

     Анализ  среды является исходным процессом  в стратегическом управлении, так  как он создает базу для определения  миссии и целей организации, выработки  стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется  по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.

     Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:  
- формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования; определение долгосрочных целей;

-определение среднесрочных целей.

     Формулирование  и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

      Реализация  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления  приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

      - цели стратегии и планы доводятся  до работников с тем, чтобы  достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

      - руководство своевременно обеспечивает  поступление всех необходимых  для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления  стратегии в виде целевых установок;

      - в процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает  свои задачи и осуществляет  закрепленные за ним функции.

      Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

      Последовательность  взаимосвязанных работ по стратегическому  анализу, выбору и реализации стратегии  составляет процесс стратегического  управления.

      Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

 

№34 Конкурентные преимущества: понятие, виды, стратегия создания.

 

Понятие конкурентных преимуществ 

     Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

     Следовательно, фирма успешно существовать и  развиваться может только в том  случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

     Рассмотрение  вопроса создания и удержания  конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.   Первый   субъект   — это «наша» фирма, производящая определенный продукт.   Второй    субъект    — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.   Третий    субъект   — это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ. 
 

Виды конкурентных преимуществ 

     Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности.

     Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

     Второй  вид конкурентных преимуществ —  это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

     Во-вторых, кроме того, что фирма создает  конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго. 

Стратегия создания конкурентных преимуществ 

     Существует  три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия —  это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

     • рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

     • экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

     • экономия на разнообразии как результат  снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

     • оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

     • интеграция распределительных сетей  и систем поставки;

     • оптимизация деятельности фирмы  во времени;

     • географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

     Проводя в жизнь ценовую стратегию  создания конкурентных преимуществ  у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню   дифференциации.   Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

     Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

     Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

     В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо: