Стратегическое управление и его виды на примере компании "МЦ"

Курсовая работа

 

По дисциплине: "Основы менеджмента"

 

На тему: "Стратегическое управление и его виды на примере  компании "МЦ""

 

Выполнил (а):

 

студент (ка) группы МЗ-3сн

 

Преподаватель:

 

Федяева И.В.

 

Кирово-Чепецк

 

2009

 

 

Содержание

 

Введение

 

1. Слагаемые стратегического  управления

 

1.1 Стратегический анализ

 

1.2 Стратегический выбор

 

1.3 Реализация стратегии

 

2. Виды стратегий

 

2.1 Инновационная стратегия

 

2.2 Стратегия обновления

 

2.3 Стратегия постепенного  совершенствования

 

3. Стратегические цели  компании "МЦ"

 

Заключение

 

Библиографический список

 

Введение 

 

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного  преимущества, от развития ресурсов и  производственных возможностей, которые  обеспечивают устойчивое превосходство  в этом изменчивом мире. Стратегия, в сущности, - это определение  того, как компания участвует в  конкуренции. Стратегия создает  отраслевые позиции компании и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия - это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление  развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.

 

В процессе разработки стратегии  возникает представление о том, как можно добиться устойчивого  конкурентного превосходства. Задача стратегического планирования - дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции.

 

Целью данной работы является исследование стратегического управления как инструмента обеспечивающего  победу на рынке.

 

Предмет: стратегическое управление и его виды.

 

Объект: Современные формы  стратегического управления. Потребность  в создании стратегии. Методы реализации и результаты стратегического управления.

 

1. Слагаемые стратегического  управления 

 

Существует множество  моделей процесса стратегического  управления, которые в той или  иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три  ключевых этапа являются общими для  всех моделей:

 

стратегический анализ;

 

стратегический выбор;

 

реализация стратегии.

 

Рассмотрим каждый из этих этапов.

1.1 Стратегический анализ 

 

Этап стратегического  анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые  возникали в экономическом окружении  организации, и выявления их воздействия  на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ  и ресурсов организации в зависимости  от этих изменений.

 

Основная цель стратегического  анализа - оценка ключевых воздействий  на нынешнее и будущее положение  организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

 

Одним из результатов стратегического  анализа является определение общих  целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании  целей определяются задачи. Они используются для представления показателей  стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут  иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения  сильных и слабых сторон различных  вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

 

Можно выделить следующие  три компонента стратегического  анализа.

 

а) Цель, задачи, ожидания и  полномочия

 

Этот первый компонент  стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются  предполагаемые стратегии, а также  критерии, по которым они оцениваются.

 

Цель определяет смысл  существования организации и  характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация  намерена выполнить в среднесрочном  и долгосрочном плане для достижения цели.

 

Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных  групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки  будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении  стратегий, выдвинутых управлением. Точно  так же важен будет состав организации  с точки зрения культуры и внутриорганизационной  политики.

 

б) Анализ внешней обстановки

 

Вторым компонентом стратегического  анализа является исследование внешней  обстановки или характеристик внешней  среды, в которой действует организация. Организация существует на фоне сложной  внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

 

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро - и макросредой организации. Микросреда - это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует  организация. Ей соответствует понятие "ближнее окружение" организации. Оно включает оценку конкурентной структуры  отрасли, в которой действует  организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей  собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих  факторов.

 

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических  факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова  для всех работающих в ней организаций.

 

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим  образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие  аспекты.

 

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

 

является ли покупатель конечным пользователем продукции?

 

какова ценовая чувствительность различных видов продукции организации (фирмы)?

 

насколько стабильны отношения "производитель-покупатель" в  данной отрасли промышленности?

 

каково распределение  покупателей в аспекте географии, объема продаж и т.п.?

 

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с  помощью следующих вопросов:

 

находится ли деятельность в  состоянии расширения, сокращения или  спада?

 

легко или трудно получить денежные средства от кредитных организаций?

 

каков относительный уровень  процентных ставок, ожидается их рост или снижение?

 

велика ли стоимость акций, легко ли выпустить новые акции?

 

Конкуренты. Ответы на приведенные  ниже вопросы помогут разработчикам  стратегии оценить конкурентное положение организации:

 

каков уровень конкуренции  в отрасли?

 

каковы масштабы конкуренции?

 

как быстро в настоящее  время растут другие фирмы в отрасли?

 

какой процент от выручки  конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?

 

в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?

 

Правительство. Настоящую  и прогнозируемую степень влияний  государства и его органов  помогут определить вопросы подобного  типа:

 

какие действия государства  повлияли на компанию в прошлом?

 

в какой степени действуют  регламентации правительства в  таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и  т.п.?

 

в какой степени государственные  власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?

 

Ответы на эти или подобные, учитывающие специфику действия фирмы, вопросы дадут общее представление  о внешней обстановке.

 

Внешняя обстановка может  создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента  Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая - формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая - сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

 

в) Анализ внутренних ресурсов

 

Третий компонент стратегического  анализа. Он определяет комплектность  и качество ресурсов, имеющихся в  распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и  разработки, кадры, финансы и т.п.). Следует отметить, что простым  методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ  и недостатков организации. Более  сложный путь - это использование  концепции "цепочки образования  стоимости".

 

Цель анализа состоит  в том, чтобы разработать общую  картину внутренних воздействий  и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

 

кто является держателем акций  компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными  держателями акций?

 

определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту  стоимости капитала или же к росту  прибыли на капитал?

 

какому облику компании держатели  акций отдают предпочтение?

 

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них  во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

1.2 Стратегический выбор 

 

Второй ключевой этап стратегического  процесса управления, в котором можно  выделить три компонента.

 

а) Выработка вариантов  стратегии

 

Стратегический выбор  включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а  также внешних возможностей и  угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления  действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

 

б) Оценка вариантов стратегии

 

В процессе стратегического  анализа должны быть оценены различные  варианты стратегии корпорации. Для  того чтобы выбрать тот или  иной вариант, разработчики стратегии  сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии  должен обеспечить наилучшее соотношение  между сильными и слабыми сторонами  организации, возможностями и угрозами внешней среды.

 

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие  два.

 

Подходит ли стратегия  для того, чтобы строиться на преимуществах  организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при  этом сводить до минимума угрозы?

 

Приемлема ли стратегия для  участников компании?

 

в) Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

 

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов  из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

 

Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.