Стратегическое позиционирование

Стратегическое  позиционирование. 

Стратегическое позиционирование позволяет правильно сформулировать цели разрабатываемой стратегии. Установление возможностей и перспектив. До какой степени компания может развиваться. 

Диаграммы – классические модели стратегического  позиционирования. Данные диаграммы  должны быть понятны конечному потребителю. 

1) Growth Matrix – нужно брать только ту часть рынка, на котором мы находимся ( e.g. Москва) 

а) Если мы растем медленнее рынка, то нужно определить, на какие инвестиции мы способны. Если мы не можем проинвестировать, то нужно уходить с рынка. 

б) Если мы растем быстрее рынка, то это тоже плохо. Идет сжатие рынка. То значит другие компании уходят с рынка. И нужно смотреть тенденции – нужно диверсифицироваться. 

в) Лучше  всего находится на диагонали. 

2) BCG – разработана для принятия инвестиционного решения. Вкладывать деньги в question marks. А потом в stars. 

По оси  х. Логарифмическая шкала свою долю/на долю лидера и на 10. (прочесть почему?) 

Cash cows – рынок не растет. Наша высокая доля рынка. Не требуется больших инвестиций для поддержания доли рынка. Денежная наличность превосходит те потребности, которые необходимы для поддержания рыночной доли. Данные компании – это источники для инвестиций. 
 

Stars - Компания обладает высоким долей рынка на растущем рынке. Будущие генераторы денежной наличности. 

Question mark – Маленькая доля рынка. Перспективные виды бизнеса. Рынок опережает нас. И наша доля рынка по отношению к членам этого бизнес сообщества мала. 

Dogs – отпускают.  С точки зрения стратегического планирования лучше такой бизнес продать. Правильное избавление от ненужных активов.  

3) O – V  (opportunity – vulnerability) – оценка возможностей и уязвимостей бизнеса.  (Рентабельность/относительная рыночная доля бизнеса)

Высокорентабельный  и маленькая доля рынка – нас  могут поглотить.

Нужно похудеть – перенести наши доходы в затраты  – развитие. 

Лучше всего (20%) .

80% компаний  котор существ на рынке более 5 лет.  

Доля возможностей – или повышать рентабельность или  сокращать долю ( издержки на поддержанию  доли) – сворачивать(уменьшать) свой бизнес. 

Violence - Изменение цены. 

4) GE/McKINSEY – привлекательность через конкурентоспособность 
 
 

По оси  ординат измеряется привлекательность  рынка. По оси абсцисс конкурентная позиция компании.  

Ось Y - Можно взять к примеру темп роста отрасли, эластичность проса, можно лоялти и потом это нужно преобразовать в привлекательность. Потом задать коэффициенты (rate). И изменение этих коэффициентов будет изменять и саму привлекательность. 

Дает возмость увидеть бизнесы, от которых нужно избавлять и реинвестировать их в те виды, которые являются прибыльны. 

3 части: 

1) Сильные  позиции

2) Средние  позиции

3) Слабые  позиции 
 

Но это  все инвестиционные стратегии. Которые  использовались в 60 годах. И они используются только для того, чтобы принимать  решение о покупке. О том, нужно  инвестировать или нет.  В то время, когда спрос покупателей  был еще не удовлетворен. 

Сейчас экономика  удовлетворенного спроса и простого решения о покупке растущего  бизнеса не достаточно. 

Стратегия – искусство возможного

Тактика –  искусство реального

Политика  – искусство допустимого 

Более сложные  модели: 

5) H-S/LS – конкурентоспособность через жизненный цикл рынка. (Хоффер и Шендл) 

Привлекательность это производная от жизненного цикла  отрасли. 

Может быть 3 оптимальных вида бизнес портфелей

1. Портфель прибыли – может быть недостаточно средств от генераторов прибыли для развития новых бизнеса
2. Портфель роста – нет источников для роста – это проблема
3. Сбалансированная – есть и генераторы и будущие генераторы и те виды бизнеса которые постепенно умирают.

 

Стадия жизненного цикла определяется по таблице (лекция). Для определения стадии все критерии должны совпадать. 

6) ADL/LD – конкурентоспособность через ЖЦ рынка 

Все что  ниже главной диагонали – это  позиции бизнеса, с которыми можно  работать. 

Многопараметрические  модели 

Созданы для  более полного учета того окружения  в котором развивается бизнес. 

Микросреда  – то, на чем мы выстраиваем наш  внутренний потенциал. Сюда включается не только наши ресурсы, но и наше ближнее  окружение – куда уходит наш продукт  или услуга и с кем мы работаем. 

Многопараметрические  позиции заключается в том  чтобы изменить стратегию своего бизнес пространства. 

Предыдущие  модели были направлены на нас самих, многопараметрические позиционирование ставит задачу шире и глубже – в  каком бизнес пространстве мы должны функционировать и как нам  из изменить. 

Самое сложное  – это измерить потенциал микро, макро среды. Самое простое –  это экспертный метод. Когда собирается, к примеру, группа рабочих, и предлагают как оценить потенциал. Зачастую еще нужно привлечь экспертов. 

Еще важно  после проведения анализа определить тренд – то, куда мы движимся. 

По положительным  осям – чем выше тем лучше

По отрицательным  осям – чем меньше тем лучше  – негативные факторы.  

Типология корпоративных стратегий. 

1. Бизнес –  стратегии

Виалентная – борьба цен.

Патиентная стратегия - работа на определенной рыночной нише (туристическая компания работающая в сфере джаза, в сфере охоты)

Камутантная стратегия – стратеги я выстраивания отношений привязанная к индивидуальным потребностям клиента

Эксплерентная стратегия – делать свой бизнес и клиентуру за счет прорывных видов товаров. Менять рынок под себя. Стратегия пионеров. 

2. Корпоративные стратегии –

 

А) Концентрация – одновременно это сильное воздействие на свою производствуен

•  Прямая интеграция – приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов.
• Обратная интеграция – стремление поставить под контроль поставщиков

Эти стратегии  приводят к сосредоточению бизнеса  в рамках одной корпорации. Компания расширяет границы своего бизнеса.

Но если в отрасли состав поставщиков  и конкуренция близка к совершенной  и можно выбирать, то не имеет  смысла интегрироваться. Поставщики не представляют никакой экономической  угрозы.

• Горизонтальная интеграция – стремление получить в собственность или поставить под контроль смежников (конкурентов). Поглощение и слияния могут быть как пример.  В нормальных экономических условиях интеграция замирает. И возобновляется только на подъеме рынка и в условиях кризиса.
• Диверсификация

А) Концентрическая  диверсификация – организация новых производств, совпадающих с основным бизнес-профилем компании. Из одного вида бизнеса получается разные продукты которые продаются на разных рынках.

Б)  Конгломератовая  – организация выпуска новой  продукции, не совпадающей с основным профилем компании.

В) Горизонтальная диверсификация – организация выпуска непрофильной для компании продукции,. Главная лояльность – это повысить степень лояльности покупателя в своем бизнесе

• Развитие рынка – выведение своей продукции на рынок в новых географических районах.  Изнеменние контуров своего рынка на котором компания присутствует. Это тоже ведет к увеличению размеров бизнеса и увеличению производственных мощностей
• Развитие продукта – стремление получить увеличить реализацию через изменение продукции.

 
 

Б) Кооперация 

• Вертикальный  аутсорсинг – привлечение подрядных  организаций и специалистов для  выполнения функций и работ в  рамках единого производственного  процесса.

Если мы приобретаем шасси – то это просто покупка комплектующих. Если вы у фирмы Б приобретаем работников – это приобретение услуг. Но если с организацией С мы заключаем договор на выполнение услуг по установке шасси во время всего технологического процесса – это аутсорсинг.

• Горизонтальный аутсорсинг – согласование действий со смежниками с целью комплексного развития потребности.
• Совместное производство – объединение подряными организациями для выполнения определенных работ.
• Совместное предприятие – объединение с подрядными организациями для выполнения всего производственного процесса.
• Стратегический альянс – соглашение с другой организацией об объединении стратегических ресурсов. Альянс – объединение усилий для достижения совместной цели, когда вместе выгодней, чем конкурировать.
• Финансово-промышленная группа – согласование действий и объединение активов всех элементов бизнес-системы. (Банки, предприятия, организации, отвечающие за инфраструктуру)
• Холдинг – объединение с другими организации с передачей объединенного управления в центр.

Создается одна компания, которая управляет деятельностью  всего холдинга. Осуществляет только управление. Смысл холдинга – выделение  управляющих структур и сосредоточение их в управляющей компании. 

В) Конгломерации(комбинирования)

Стратегии относятся  к тому, как организовать свою бизнес систему так, чтобы не иметь никаких  материальных активов создавать  прибыль.

• Инжиниринг – организация и управление процессами создания и реализации потребительной стоимости в форме отдельного проекта. (e.g. строительство и прораб)
• Оболочечная компания – структура, управляющая бизнес-отношениями и берущая на себя транзакционными издержки.

Транзакционные  издержки – все то, что тормозит ваши процессы со стороны рынка. (поиск  клиентов, недоговорные отношения)

• Виртуальная компания – компания, имеющая бизнес-систему, распределенную среди других бизнес-систем.

 

3. Сетевые стратегии