Стратегическое планирование

           Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на стратегическое планирование. Любые изменения в поведении фирмы, такие как, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к нему, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

           Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, являются сильным ограничительным факторов при стратегическом планировании. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейшим условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам, либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может выбрать верно стратегию фирмы.

          Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств, в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо даже корректировать возможности реализации новых стратегий. Поэтому необходимо закладывать обязательства по их выполнению в процессе осуществления новых стратегий.

          Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков и покупателей ее продукции, что она невольно делает выбор стратегии, исходя только из возможностей наиболее полного использования своего потенциала.

        Ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

     1. Обще фирменные  цели формируются  и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

     2. Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую  базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

     3. Ориентация  целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

     4. Достижение цели (служит повышению  эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

     5. Взаимно поддерживающие цели (действия  и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

     6. Цели будут значимой частью  процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

           Основная общая  цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

          Миссия  детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

  

4. Организационные цели 

           Общефирменные   цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

          Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки программного заявления организации, к которым она стремится.

     1. Во-первых, цели должны быть  конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

     2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

     3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

   4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

     Цели  будут значимой частью  процесса стратегического управления  только в том случае, если высшее  руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации 

  

5. Типы стратегий развития бизнеса 

 Выделяют  четыре группы стратегий развития бизнеса:

-          стратегии концентрированного роста;

-          стратегии интегрированного роста;

-          стратегии диверсификационного  роста;

-          стратегии сокращения.

           Рассмотрим каждую из этих групп более подробно и выявим основные различия  между ними.

           Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

          Конкретными стратегиями этой группы являются: 

-          стратегия улучшения позиций на рынке;

-         стратегия развития рынка;

-          стратегия развития продукта.

          Для этой группы стратегий характерны большие маркетинговые усилия.

         Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением бизнеса фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

         Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

-          стратегия обратной вертикальной интеграции;

-          стратегия вперед идущей вертикальной  интеграции.

        Отличительная черта – приобретение либо усиление контроля над поставщиками или структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.

          Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса является стратегия диверсификационного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор данных стратегий:

-     рынки для осуществления бизнеса оказываются в состоянии насыщения;

-    новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования;

-      могут быть сокращены потери от налогов;

-      может быть облегчен выход на мировые рынки;

-      могут быть привлечены новые квалифицированные служащие.

           Основными стратегиями диверсификационного роста являются:

-       стратегия центрированной диверсификации;

-       стратегия горизонтальной диверсификации.

           Они базируются на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов.

          Четвертой группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью  повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

         Выделяют четыре типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

 -      стратегия ликвидации;

-     стратегия «сбора урожая»;

 -     стратегия сокращения;

-     стратегия сокращения расходов.

          Данные стратегии применяются, как правило, к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может еще принести доход.

         Необходимо отметить, что в реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько не противоречащих друг другу стратегий  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

          

          Планирование является необходимым и полезным инструментом, используемым при  формировании и реализации стратегии. Стратегическое планирование обеспечивает целостность, преемственность и последовательность в принимаемых решениях, деятельности и функционировании предприятия в целом.

          При стратегическом планировании следует учитывать не только характер принимаемых решений и предпринимательских действий на будущее событие, но и обратное влияние – влияние будущих событий на планируемое решение и действия.

            Стратегическое планирование – это составная часть управления предприятием, которое начинается с определения его миссии. Затем формируются цели и критерии ее достижения. Достижение целей должно привести к получению результатов, которые следует рассматривать в привязке к временным, пространственным, ресурсным и логическим рамкам. Цели и результаты реализуются при помощи стратегии и стратегического планирования.

          Планирование стратегий позволяет распознать потенциальные сценарии развития событий и принять меры по реализации желательных сценариев развития событий и уходу от неблагоприятных сценариев.

        Таким образом, можно сделать общий вывод с тем, что стратегическое планирование играет огромную роль в жизни любой организации и подчас полагает ей выжить. 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы 

1. Стратегический менеджмент: Учебник /Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. Ламбен Ж. - Ж.

2. Менеджмент, ориентированный на рынок: Учебник. - СПб.: Изд-во «Питер», 2007. Петров А.Н.

3. Теория планирования: первое приближение. - СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2007.

4. Основы менеджмента Изд. ОЛБИС 2008 – Подлесных В.И.