Стратегическое планирование в организации

2.2. План-портфель

    Хозяйственный  портфель — совокупность отдельных  направлений деятельности и продуктов  организации. Анализ хозяйственного портфеля — инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь, прежде всего, следует идентифицировать стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям:

1) обслуживать  внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;

2) иметь  своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;

3) руководство  СХЕ должно контролировать все  ключевые факторы, которые определяют  успех на рынке. 

         Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ  основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультативной группы —  БКГ); второй — решетки планирования  СХЕ  (матрица корпорации «General Electric» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 2.2.). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта.

- «звезды», их следует поддерживать и укреплять.

- «дойные коровы» являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего.

- «трудные дети», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды».

- «неудачники», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения. 
 
 
 
 
 
 
 

         Рис. 2.2. Матрица Бостонской  консультационной  группы 

    С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.      Решетка планирования СХЕ (рис. 2.3.) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.   

                  
 
 
 
 

      

            
 
 
 
 

    Рис. 2.3. Решетка  планирования  СХЕ

          

    Индекс  силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной  доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации  данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

    Несмотря  на всю привлекательность подобных  подходов, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на текущих СХЕ  и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

2.3. Стратегическое  планирование  на примере

организации ООО «Лакко»

 

      Компания ООО «Лакко» входит в группу крупнейших продавцов лакокрасочных материалом (ЛКМ) по Казани. Производством красок в Казани фирма занимается с 2005 года, и все это время неуклонно расширяет ассортимент продукции, трансформирует структуру компании и методы ее работы для наилучшего удовлетворения потребностей покупателей.

      Основные  направления деятельности ООО «Лакко» является: Грунтовки, Клеи, Краски, Лаки, Декоративные штукатурки, Огнезащитные составы, Эмали. Компания «Лакко» реализует широкий спектр лакокрасочных материалов не только собственного производства, но и многих ведущих заводов России и СНГ. При этом покупатели экономят денежные средства не только за счет скидок, предоставляемых фирмой в зависимости от объема приобретаемых материалов, но и на снижении транспортных расходов, связанных с закупкой.

      Стратегия ООО «Лакко» состоит в следующем:

1. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития)

          Компания ООО «Лакко» позиционируется в дорогом ценовом сегменте, стремясь создавать высококачественную продукцию, ориентированную на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов. Базовыми ценностями компании являются постоянное повышение качества производимой продукции, максимально быстрое выполнение заказов, командная работа персонала и демократичный стиль менеджмента.  

      

2. Определение стратегических целей, индикаторов  и целевых значений индикаторов  по перспективе "Финансы \ Экономика"

    Сам по себе рост продаж не является информативным показателем финансовой стабильности предприятия. Рост продаж, как правило, сопровождается ростом затрат. Поэтому цель, связанная с увеличением доли прибыли в выручке, оказалась более предпочтительной. 

      

3. Определение стратегических целей, индикаторов  и целевых значений индикаторов  по перспективе "Рынок \ Клиенты"

    Затраты в данном бизнесе — один из решающих факторов. Чтобы выжить на рынке, компания должна прикладывать перманентные усилия к управлению затратами. Проблематичным в отношении формулировки «Снизить затраты» является то обстоятельство, что снижение затрат является само собой разумеющимся фактором успеха. Кроме того, постановка такой цели, как «Снизить затраты» может предполагать собой ряд негативных моментов (например, снижение уровня качества продукции). 

      

4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Бизнес-процессы"

      С точки зрения руководства фирмы  ООО «Лакко», формулировка «Снизить затраты» может привести к необдуманному снижению затрат как самоцели. Эта формулировка была преобразована в формулировку «Добиться конкурентоспособной структуры выручки» (доля прибыли, доля прямых затрат и доля косвенных затрат в выручке). В настоящее время конкуренты компании выполняют процесс обработки заказа, поступающего от клиента, быстрее, поэтому директор фирмы обращает на этот фактор особое внимание. Гибкость производственной технологии является одним из самых важных конкурентных преимуществ фирмы.  

      

5. Определение стратегических целей, индикаторов  и целевых значений индикаторов  по перспективе "Инфраструктура \ Сотрудники"

      Увеличение числа сотрудников является так называемым «структурным» мероприятием», а не стратегической целью. Такое мероприятие может рассматриваться как одно из средств достижения цели «Увеличить продажи». Повышение квалификации относится к самым общим целям большинства предприятий. Именно поэтому при постановке такой цели следует подумать о том, как именно она вписывается в стратегию. Согласование целей с сотрудниками фирмы следует рассматривать, скорее, как мероприятие, необходимой для достижения стратегически важной цели «Повысить удовлетворенность сотрудников». Удовлетворенность сотрудников, работающих на фирме, в настоящий момент оценивается руководством как «достаточно высокая». Одно из самых важных требований к сотрудникам, работающим в компании — готовность к изменениям, стремление к постоянному повышению квалификации и социальных компетенций (работа в команде, коммуникабельность, гибкость, креативность). Система менеджмента фирмы базируется на принципах командной работы (коллегиальное решение проблем, реализация межфункциональных проектов, построение процессно-ориентированной организации, создание кружков качества) и демократизма менеджмента (обсуждение целей с подчиненными, выпуск внутрифирменной газеты, «плоская» организационная структура).  

      

6. Построение  причинно-следственной цепочки стратегических целей компании.

    После определения стратегических целей  по каждой перспективе, разработки показателей  по каждой цели и присвоения показателям  целевых значений выстраивается  причинно-следственная цепочка целей компании показанная подробно на рисунке 2.4. 

      

7. Разработка  мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение  бюджетов, сроков и ответственных  за реализацию мероприятий.

    Анализ и контроль за реализацией программы помогает измерять и оценивать результаты реализации стратегий и планов маркетинга, выполняет корректирующие действия, то он особо важен для достижения маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом на предприятии и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. 
 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис. 2.4. Причинно-следственная цепочка стратегических целей компании ООО «Лакко»

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

    В данной работе были рассмотрены теоретические  вопросы, связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.

    По  результатам работы можно сделать  следующие выводы:

    1. Стратегия — сложное и потенциально  мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

    2. Стратегия — это инструмент, который  может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

    Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что  он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

    3. Стратегическое планирование как  логический, аналитический процесс  определения будущего положения  фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

      В отличие от предшествовавшего ему  долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.