Стратегическое использование CRM в спорте: опыт ФК «Русенборг»

Стратегическое использование CRM в спорте: опыт ФК «Русенборг»

Спортивные клубы имеют  преимущество перед компаниями, действующими в традиционной бизнес-сфере, потому что болельщики более лояльны клубу, чем клиенты фирм. Лояльность можно понимать в двух аспектах: психологическом и поведенческом. Бакман и Кромтон разработали модель лояльности, которая включает эти два измерения. На основании их модели Махони и соавторы разработали шкалу для измерения психологической преданности болельщиков. Эта шкала использовалась для деления болельщиков на 4 категории: болельщики с высокой лояльностью, с фиктивной лояльностью, со скрытой лояльностью и, наконец, с низкой лояльностью.

Гильянотти разработал классификацию, состоящую, как и у Махони, из 4 типов болельщиков: болельщик, фанат, последователь и случайный гость. Для деления по данным типам он пользуется двумя характеристиками: потребительское поведение и степень ассоциации себя с клубом. Если мы сопоставим классификации Гильянотти и Бакмана и Кромптона, то увидим, что они не совсем согласуются. Например, мы увидим, что тип «болельщик» находится в категории поклонников со скрытой лояльностью, а «фанат» - в категории высокой лояльности. Поэтому мы воспользуемся собственной классификацией категорий лояльности и типов болельщиков, см. рис. 1.

Рис. 1. Классификация  болельщиков по категориям лояльности и типам

Итак, мы убедились, что вопрос о лояльности спортивных болельщиков  является намного более сложным, чем может показаться на первый взгляд. Лояльность болельщиков обязательно  нужно рассматривать в двух измерениях – поведенческом и отношенческом. Регулировать разные уровни этих двух видов лояльности можно только при помощи работы с большим объемом информации о клиентах клуба, будь- то владельцы абонементов, билетов на отдельные матчи или просто посетители сайта, которые, скорее всего, относятся к категории преданных случайных болельщиков и при проведении грамотных маркетинговых мероприятий могут перейти в ряды постоянных посетителей домашней арены клуба.

Таким образом, мы логически приходим к необходимости  использования в том или ином виде CRM-системы. Что же это такое? С содержательной точки зрения –  это информационная система, которая  помогает компании наладить сбор информации о клиентах, её хранение, постоянное обновление, анализ, а также возможность  осуществлять постоянную коммуникацию с клиентами с использованием данной информации и аналитики. Базовый  функционал CRM-систем достаточно универсален, он включает в себя блоки «Продажи», «Маркетинг» и «Сервис». Однако системы  являются достаточно гибкими, имеется  возможность их настройки под  конкретные нужды того или иного  предприятия, дополнения их различными надстройками, интеграции с финансовыми, бухгалтерскими системами. Однако об этом речь пойдет во второй и третьей  частях данного отчета. А ниже мы обсудим стратегическое значение CRM и переход от понятия «управление  взаимоотношениями с клиентами» к понятию «управление взаимоотношениями с болельщиками» (FRM или SRM – Supporter Relationship Management).

Управление взаимоотношениями  с клиентами

Понятие управления клиентской базой существует с тех пор, как  люди начали торговать товарами и  услугами. По мере роста численности  населения становилось все тяжелее  вести учет клиентов. Сегодня для  решения этой проблемы компании используют системы управления взаимоотношениями  с клиентами. Забла и соавторы провели анализ литературы по тематике CRM и выделили 5 различных взглядов на CRM: процесс, стратегия, философия, способность и технология. На базе этих понятий они попытались сформулировать единое определение CRM (понятие процесса вышло у них на первый план).

CRM –  постоянный процесс, который включает  развитие и выгодное использование  необходимых сведений с целью  построения и поддержки набора  взаимоотношений с клиентами,  способствующий максимизации прибыли.

К сожалению, многие проекты  в сфере CRM провалились. Аналитики  Gartner Group обнаружили, что 70% всех проектов в сфере CRM привели к ухудшению или отсутствию улучшений в финансовых показателях. В ряде статей обсуждается вопрос о факторах успеха таких проектов и их ловушках. В этих статьях упоминаются следующие факторы: поддержка со стороны топ-менеджмента, стратегическая перспектива, организационные изменения в процессе внедрения и управление ими и, наконец, роль технологий в CRM-проектах.

Стратегическое  значение CRM говорит в пользу необходимости получения поддержки проекта на уровне топ-менеджмента. Самое главное изменение, которое происходит в организации в ходе реализации такого проекта – смещение фокуса в сторону потребителей. Это неизбежно повлечет за собой организационные изменения. Если компания стремится к успешным изменениям организационного процесса, то необходимо качественное и непрерывное управление этими изменениями (т.н. change management). В ходе исследований было установлено, что основной причиной неудачи проектов по внедрению CRM было как раз отсутствие адекватного менеджмента изменений (в 87% случаев). Отдельного внимания заслуживает роль технологий. Самая большая ошибка, которую совершают компании - это слишком большое внимание к информационным технологиям, а также убеждение в том, что программное обеспечение автоматически превратит компанию в ориентированную на потребителя.

В научной литературе практически  не упоминается использование CRM в  сфере спорта. Однако в последнее  время создается впечатление, что CRM и спорт неразделимы. Вряд ли четыре перечисленных выше фактора, ответственных за успех CRM-проекта, теряют свое значение, когда речь заходит о спорте. Отличие спортивных проектов в том, что здесь потребитель считает себя не клиентом, а болельщиком. И это очень важное отличие.

CRM в крупнейших  европейских футбольных клубах: стратегия использования, преимущества, методы взаимодействия с болельщиками

ФК «Русенборг» был выбран авторами для изучения, поскольку это первый клуб в Норвегии, где был реализован проект по внедрению CRM. Интервью, проведенные в «Русенборге», фокусировались на трех основных вопросах: какова специфика футбольных клубов, какова специфика норвежских футбольных клубов и как может быть реализован проект CRM. Были проведены интервью с директором по менеджменту, директором по маркетингу и менеджером проектов в отделе маркетинга.

Кроме того, анкеты на английском языке были разосланы в 13 клубов Европы, разных по размеру (от крупных, как ФК «Милан», до аналогичных «Русенборгу», например, ФК «Копенгаген»). Целью анкетирования было выяснить, каков опыт различных клубов в области использования CRM. Изучив анкеты, мы попытались обобщить наилучший опыт использования CRM в футбольных клубах. Анкеты рассылались вместе с сопроводительным письмом от «Русенборга». 4 из них были направлены на официальные адреса клубов, 9 – конкретным контактным лицам, выбранным совместно с представителями «Русенборга». Мы получили 6 ответов, все – на те анкеты, которые были посланы конкретным персонам. Все адресаты входили в число топ-менеджеров и собственноручно заполнили анкеты.

Мы поделили 6 клубов, откликнувшихся на просьбу заполнить анкеты, на 3 категории: топ-клубы («Милан», «Ювентус» и «Бавария»), средние клубы («Боруссия» и ПСВ) и скандинавские клубы («Юргорден» из Швеции)

4 клуба («Бавария», «Милан»,  «Боруссия» и «Ювентус») заявили, что у них существует стратегия использования CRM. Общая черта этих клубов в том, что они развивают более тесные отношения с болельщиками, чтобы достичь более высокого уровня их удовлетворенности. ПСВ – единственный клуб, который заявил об отсутствии стратегического видения в сфере CRM, для этого клуба CRM – всего лишь техническое средство.

Масштабы CRM-систем в клубах варьируются от простых решений  на основе web-технологий, как в «Юргордене», до CRM-систем, являющихся частью более крупных систем управления предприятием (ERP), как в «Боруссии» и «Баварии». Оба клуба работают с системами, адаптированными к нуждами футбольного клуба. Чтобы добиться роста удовлетворенности клиентов, сотрудники в таких системах пользуются постоянно обновляющейся информацией о клиентах, которая непрерывно поступает из таких точек соприкосновения, как система бронирования, регистрация в фан-клубе и онлайн-продажи атрибутики.

На основе данных нашего анкетирования  мы можем сделать вывод о том, что для CRM-системы важна возможность обработки данных о потребителях, поступающих из разных источников, и консолидация для получения полной картины о клиенте. Также очевидно, что система должна быть адаптирована к нуждам футбольного клуба.

«Милан» и «Бавария» используют CRM уже несколько лет и опережают  другие клубы по этому параметру. Эти два клуба понимают необходимость  развития как стратегии, так и программного обеспечения с целью получить возможность отвечать на новые вызовы и реализовывать появляющиеся возможности.

Когда речь идет о преимуществах CRM, клубы упоминают три аспекта: более высокое качество информации о клиентах, рост эффективности и укрепление взаимоотношений с клиентами. Наш вывод таков: основное преимущество CRM – получение высококачественной базы данных о клиентах. Когда доступ к данным о потребителях облегчен, клубы могут значительно повысить эффективность всех своих операций.

Ещё одна важная характеристика CRM, которая упоминалась респондентами, это возможность создавать направленные коммерческие предложения для разных сегментов потребителей. Количество сегментов варьируется от двух («Ювентус») до шести («Бавария», «Боруссия»). Основных категорий четыре: покупатели билетов, покупатели атрибутики, спонсоры и члены фан-клубов.

Создается впечатление, что ни один из опрошенных клубов не задумывался всерьёз о создании стратегии использования CRM для привлечения новых болельщиков. В первую очередь, данное решение используется для взаимодействия с существующими потребителями. В рамках этого взаимодействия применяются 2 метода. Активный метод – использование CRM для создания узконаправленных предложений и их доставка потребителям по разнообразным информационным каналам. Пассивный метод – создание персонализированных разделов на веб-сайтах клубов для зарегистрированных пользователей. Некоторые клубы, такие как «Милан» и «Бавария», используют оба варианта.

CRM в ФК «Русенборг»: готовим технико-экономическое обоснование и обучаем персонал

Крупнейшие футбольные клубы  Европы действуют на более масштабном рынке, чем «Русенборг». С точки зрения реализации CRM-проекта, это не должно влиять ни на процесс внедрения, ни на разработку стратегии. Однако это повлияет на проектные риски. По словам директора по менеджменту ФК «Русенборг»: «Мы намного более аккуратно относимся к инвестированию, в то время как «Барселона» или «Манчестер Юнайтед» могут быть намного более уверены в получении отдачи от инвестиций. И инвестиции для этих клубов не настолько значительны в относительном выражении. К тому же, в итоге количество клиентов, обслуживаемых системой в этих клубах, намного больше». Другими словами, получается, что степень рисковости такого рода проектов находится в обратной зависимости от размера рынка.

Ещё одно отличие между  европейскими и норвежскими клубами  – это традиции. Норвежские клубы  в течение долгого времени  строили свою экономическую деятельность на продажах хот догов и кофе во время перерыва. А основные клубы  Европы тем временем принимали на стадионах десятки тысяч зрителей. Недостаток профессионализма в организационных  вопросах может стать проблемой  для норвежских клубов, приступающих к внедрению CRM. Если говорить конкретно  о «Русенборге», это значит, что намного больше внимания стоит уделить выделению инвестиций на обучение персонала. Вызовом для клуба является не просто заставить организацию использовать новую технологию, а заставить сотрудников осознать её полезность. Причем, не только рядовых сотрудников, но и топ-менеджмент.

Выводы: факторы  успеха проекта по внедрению CRM-системы в футбольном клубе, переход к понятию SRM.

На основании выявленных ранее факторов успеха, включая дополнительные для «Русенборга» (рисковость и обучение сотрудников), мы пришли к модели процесса внедрения, представленной на рис. 2.

Рис. 2. Описание процесса внедрения CRM в спортивном клубе.

Можно утверждать, что запуск проекта по внедрению CRM, который  не является важным для конкурентоспособности  компании, это трата времени и  ресурсов. Основной продукт ФК «Русенборга» – сильная футбольная команда. CRM не может помочь «Русенборгу» играть лучше, но может укрепить финансовое положение клуба, продвигая его продукты (билеты, спонсорские пакеты, атрибутику – прим. ред.). Мы считаем, что «Русенборгу» в дополнение к CRM стоит обратить внимание на систему управления взаимоотношениями с болельщиками (Supporter Relationship Management – SRM). SRM станет полноправной частью CRM-системы и будет использовать ту же технологическую базу. В то время как CRM заботится о традиционных взаимоотношениях с клиентами, основная цель SRM – сосредоточиться на отношениях с болельщиками.

Итоги анкетирования европейских  клубов явно свидетельствуют о том, что болельщики – наиболее важные клиенты для любого клуба. Одно из основных преимущество SRM в том, что  такая система делает возможным  личное, непосредственное общение с  каждым болельщиком. «Русенборг» с помощью такой системы мог бы классифицировать своих поклонников по степени лояльности и применять направленные маркетинговые мероприятия в зависимости от положения каждого болельщика в данной классификации: составлять разные e-mail-рассылки, разные персональные разделы веб-сайта.

В некоторых случаях болельщиков  можно рассматривать и как  обычных клиентов: они покупают билеты и атрибутику. Некоторые болельщики, тем не менее, могут тратить на любимый клуб очень мало средств (низкая поведенческая лояльность при высокой отношенческой – прим. ред.). Обычная компания с обычной CRM-системой уделяла бы таким клиентам мало внимания. Однако значительная часть рыночной стоимости клуба зависит от общего количества болельщиков, включая и таких. Следовательно, SRM-система должна рассматривать и включать в базу данных и таких болельщиков. Информация о них и об их количестве важна для потенциальных спонсоров.