Стратегический менеджмент

      На  практике данные принципы в разной степени реализуются в организациях, что отражается на конкретных преимуществах [13, с.  35].

      Задача  менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей. На рисунке 1 показана взаимосвязь задач стратегического  управления.

      Рис. 1. Пять задач стратегического управления [20, с. 15]

      Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:

1. планирование стратегии;
2. организация выполнения стратегических планов;
3. координация действий по реализации стратегических задач;
4. мотивация на достижение стратегических результатов;
5. контроль за процессом выполнения стратегии.

      Планирование  стратегии включает в себя:

1. прогнозирование:

• анализ внешних (внутренних) факторов;

• определение возможностей развития;
• оценка риска;
• обоснование стратегии.

2. разработку стратегии:

• формирование мисси;

• оценка перспектив;
• формирование стратегии;
• увязка стратегий по СБЕ (стратегические бизнес-единицы).

3. бюджетирование:

• стоимостная оценка;
• распределение ресурсов;
• составление бюджета.

      Организация выполнения стратегических планов включает:

1. формирование потенциала фирмы;

2. согласование стратегии и системы управления с выбранной стратегией;

3. создание корпоративных культур, поддерживающих стратегию.

      Координация действий по реализации стратегии заключается  в следующем:

• согласование решений отдельных уровней, подразделений;
• последовательная консолидация целей;
• объединение стратегий СБЕ

      Мотивация, как функция стратегического  управления, представляет собой систему  стимулов, побуждающих к достижению стратегических результатов, а также  совокупность методов[4, с. 13].

      Контроль  состоит из следующих действий:

      –  непрерывное наблюдение за процессом реализации стратегического плана;

      –  заблаговременное определение опасностей;

      –  выявление отклонений, возможное  исправление ошибок [10, с. 29]

      Таким образом, сущность стратегического  управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений  в ее деятельности с целью поддержания  способности к выживанию и  эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.  

      1.2 Классификация стратегий  в теории стратегического  управления

      Стратегии можно классифицировать по разным признакам с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.

      С точки зрения иерархии управления стратегии  можно подразделить на:

      • корпоративную;

      • деловую;

      • функциональную;

      • операционную (линейную).

      Корпоративная стратегия состоит в том, как  диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

      Деловая стратегия концентрируется на действиях  и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

      Функциональная  стратегия относится к плану  управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

      Операционные  стратегии определяют, как управлять  ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

      Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления) [16, с.215].

      М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

      1. Стратегия лидерства по издержкам  предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

      2. Стратегия широкой дифференциации  направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

      3. Стратегия оптимальных издержек  дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

      4. Сфокусированная стратегия или  стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

      5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям [15, с.-27].

      Другим  подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

      • функциональные стратегии, ориентированные  на внутреннюю сферу деятельности компании;

      • функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

      К первому виду относятся стратегические решения в области:

      • планирования;

      • контроля;

      • координации;

      • структурного построения;

      • мотивации;

      • информационного обеспечения.

      Внутренние  стратегии в большей степени  связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

      Ко  второму виду относятся следующие  стратегии:

      • инвестиционные;

      • ресурсообеспечения;

      • политические;

      • экологические;

      • технологические;

      • маркетинговые.

      Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

      Инвестиционные  стратегии — это стратегии  формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис. 2). 

      Выделяется  три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения  на рынке ценных бумаг, стратегия  расширения производства и стратегия  диверсификации [8, с. 17].

      Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

      Стратегии расширения производства. Данные стратегии  можно классифицировать в зависимости  от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

      К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

      В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии  проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта. 

        

      Рис. 2. Виды инвестиционных стратегий [20, с. 79] 

      Стратегия проникновения на рынок имеет  целью рост объема продаж путем внедрения  имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга [3, с. 215].

      В рамках стратегии развития рынков фирмы  пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

      Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.

      Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

      Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны  прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично — от ее конкурентных позиций [5, с. 58].