Специфика разработки стратегии в современных условиях

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

ТИХООКЕАНСКИЙ   ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ   УНИВЕРСИТЕТ 

Кафедра Государственного и  муниципального управления 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ

по  стратегическому менеджменту

на тему:

Специфика разработки стратегии в современных условиях 
 
 
 
 

Выполнено                                                          Принято

студентка 541-Ак                                                доцент

Ходячих В.В.                                                       Яценко А.Ф. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Владивосток

2008

СОДЕРЖАНИЕ 

     ВВЕДЕНИЕ                                                                                    3

     ТРУДНОСТИ И СПЕЦИФИКА РАЗРАБОТКИ

СТРАТЕГИИ В РОССИИ                                                                       5

     ПОДХОД  К РАЗРАБОТКЕ КОРПОРАТИВНОЙ 

СТРАТЕГИИ                                                                                           8

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                            12

     СРИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ                      13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     В ранний период зарождения российского  бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов  его ведения. Первым принципом наших  менеджеров (тогда это слово не было распространено) был – “надо крутиться”. После “раскрутки”, предприниматели вставали перед вопросом “куда идти” или погрязали в рутинном учете “гвоздей”, а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия – редкость на большей части российских предприятий и поныне.

     Актуальность  этого вопроса не только не уменьшилась  с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению.

     Приходилось на своем опыте убеждаться, как  проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм – автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко-временных затрат на автоматизацию неструктурированного хауса, получали автоматизированный хаос, что еще хуже.

     В отношении группы компаний, задействованных  в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии, реинженирингу бизнес-процессов).

     Системы управления конкуренцией ориентированы  не на информационные технологии, а  на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого  не нужно разбираться в информационных технологиях, — достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы, но и даже медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.

Основное  назначение стратегии – создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ТРУДНОСТИ И СПЕЦИФИКА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ В РОССИИ 

     Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом  деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены.

     Большая часть классических западных методик  – очень относительны и теоретизированы. Пример: методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия “высокий” и “низкий”, относящиеся к определению квадрантов, могут так сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины диаметрально отличается.

     Причины, по которым российские предприятия имеют традиционную специфику:

     1. Низкая экономическая культура. Многие руководители выдвигались по партийной линии, не имея знаний и опыта.

     2. Следствие п.1, планирования сверху и полной несамостоятельности - отсутствие целей и стратегии.

     3. Нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ-менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.

     Одна  из причин, по которым методы анализа  не распространены среди руководителей и даже маркетологов – не знание математического аппарата, который используется. Например, если бы пришлось разработать методику постановки элементов стратегического маркетинга на предприятии (а именно – анализа продуктового портфеля для разработки продуктово-маркетинговой стратегии и контроллинга) таким образам, что она позволяет поставить самостоятельную работу по элементам стратегического маркетинга, включая анализ, силами людей, которые не знают не только методов математического анализа, но и забыли таблицу умножения. Математике их учить не представляется возможным.

     1. Наследие гигантомании. В советской экономике приоритетным было развитие промышленности (так называемая группа “А”). В результате, в наследие досталась фондоемкая экономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) – только одно из последствий такого экономического уклада.

     2. Другое следствие – это нерыночная ориентация и “натуральное хозяйство” предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одном производственно-экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия.

     Указанные причины позволяют утверждать, что  крайне редкое применение стратегического  подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ 

     Фундамент и сама суть стратегического менеджмента состоит в особом типе мышления. Стратегический менеджмент характерен высоким значением творчества в нем и маленьким количеством рутины. Креативность и умение абстрагироваться от текучки, дар видения будущего предприятия (“vision”) и его моделирования, умение дать его представление в количественных и качественных показателях. Это те качества самого стратега, которые делают возможным или невозможным стратегическое управление, которое нельзя заменить использованием отдельных элементов стратегического подхода.

     Одна  из причин, по которой бурно процветавший в США стратегический менеджмент вошел в кризис (80, 90-е годы) –  попытка жестко его формализовать  и подменить примитивно алгоритмизированным  подходом, более подходящим для зубчатой передачи, нежели мысли и способу коммутации нейронов. Частая ошибка в подходе к пониманию и внедрению стратегического менеджмента, которая просматривается даже в используемых в компаниях и прессе определениях, - замещение стратегического управления стратегическим планированием.

     Само  стратегическое планирование является подсистемой, элементом стратегического  управления. Этот элемент несопоставимо  приземленнее, проще для понимания, является следствием стратегического  подхода, а не его способом. Планы  создают плановики в соответствии со стратегией и внутренними ресурсами, а стратегию – топ-менеджмент, который будет ее разрабатывать в условиях высокой неопределенности, реализовывать и адаптировать к изменениям окружающей среды, в следствии ее динамичного изменения.

     Важно понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели – взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а с интересами.

     Признак отсутствия стратегического подхода  – концентрация организации на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы извне (они воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятные тенденции. Стратегический подход состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.

     Компания  получает ресурсы извне, выпускает конечный продукт, ориентированный на внешнего потребителя, и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, самым важным процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды (см. схема 1).

Схема 1. Анализ внешней  среды

     После сбора данных для анализа и  получения информации для моделирования  будущего, формулируется стратегия. Здесь важно уяснить, что для  каждого предприятия создается  своя уникальная стратегия не терпящая стереотипов и стандартных решений (первый признак эффективной стратегии: “ее полная иррациональность”- С.А. Попов, Модульная программа для менеджеров).

     Метафора  из кинофильма об отсутствии в России дорог, а наличии исключительно  направлений, как нельзя лучше подходит для определения стратегии. Это действительно направление развития предприятия, а не зажатое бордюром стереотипов и правил шоссе, которое приводит его к достижению поставленных целей.

     Цели  должны быть привязаны к срокам. Эффективная стратегия должна иметь не только количественную и качественную оценку своих целей, но и отображать экономический рост предприятия: иметь как соотношения увеличения объемов продаж и прибыльности, так и темпы этих изменений.

     Второй  признак эффективной стратегии  по модулю Попова – “ее предельная рациональность”, т.е. ее необходимо структурировать и представить в виде детального плана с периодами, промежуточными показателями достижения задач на период и ответственными за них.