Создание стратегических альянсов

Тем не менее, у стратегии диверсификации есть свои достоинства, при условии решения проблем управления организацией. Например, может оказаться разумным и перспективным сочетание "зрелого" бизнеса, который генерирует стабильный существенный поток денежных средств, с бизнесом, который на данном этапе развития требует дополнительных вложений, но в определенной перспективе обладает потенциалом роста. Но следует помнить, что успешный бизнес формируют сильные команды менеджеров; успех поглощений с целью диверсификации в значительной степени зависит от уровня знаний и понимания нового бизнеса всеми сотрудниками, работающими по сделке слияния или поглощения.

Стратегия слияния или  поглощения вырабатывается на основе общей стратегии развития компании. На самом высшем уровне оценивается, насколько рассматриваемое слияние или поглощение соответствует миссии и целям кредитной организации, насколько вписывается в общую стратегию компании и как органично может войти в план мероприятий по реализации стратегии. В наиболее общем виде процесс принятия решений о слияниях и поглощениях можно рассмотреть, исходя из сопоставления типовых разделов стратегического плана компании с возможностью слияния или поглощения. Содержание стратегического плана компании по вопросам слияния или поглощения представлено в табл. 1 .

Таблица 1.1

Типовое содержание стратегического  плана

        Процесс слияний и поглощений состоит из шести этапов. Первые три этапа представляют собой процесс планирования слияния и поглощения, проведение аналитической работы по потенциальному объекту слияния или поглощения, переговоры о возможном слиянии или соглашении и подготовку и подписание соответствующего соглашения. Вторые три этапа - практическая реализация проекта. Основные этапы сделки по слиянию или поглощению - это:

1. разработка стратегии слияний и поглощений;
2. анализ потенциального объекта слияния или поглощения;
3. переговорный процесс и заключение соглашения;
4. оценка и стабилизация положения;
5. интеграция;
6. пост-интеграция.

Разработка стратегии  слияния или поглощения является отражением общей стратегии компании, что подразумевает оценку положения компании на рынке, анализ сильных и слабых сторон, рассмотрение возможностей и угроз для развития бизнеса, анализ конкурентов. Стандартные параметры анализа конкурентов включают оценку стратегии, продуктового ряда, клиентской базы и рынков, технологий доставки продуктов. По результатам формирования стратегии компании формируются цели слияния или поглощения: кто нужен для осуществления приоритетных задач. Если предполагается выход на новые рынки, то должны учитываться:

1. соотношение риска и доходности;
2. цели развития бизнеса, основные области, в которых ведется и будет вестись бизнес, специализация и имидж организации;
3. требования к величине собственного капитала и к показателям достаточности капитала (при выходе на международные рынки следует учитывать и требования регулирующих органов стран, где предполагается вести бизнес);
4. законодательная и нормативная база;
5. конкуренция на национальном и международных рынках;
6. макроэкономические параметры и условия;
7. маркетинговое исследование наиболее важных для бизнеса клиентских групп.

Стратегия выхода на новый  рынок должна быть разработана и  осуществляться на основе тщательной проработки возможных вариантов  развития. В качестве первой альтернативы практики рассматривают вариант "а  что будет, если ничего не менять?".

Процесс слияний и  поглощений включает стратегический, тактический и операционный уровень  ее реализации:

Стратегический уровень - выбор объекта:

1. стратегия роста
2. поиск и оценка объекта слияния или поглощения
3. структурирование сделки;

Тактический уровень - поглощение и стабилизация - тактика интеграции - анализ текущей ситуации:

1. концептуальный план;
2. детализированный план;
3. план мероприятий по реализации сделки;

Операционный уровень - интеграция различных видов бизнеса

1. координированное внедрение;
2. промежуточная оценка реализации проекта
3. внесение корректировок
4. оценка результатов.

Стратегический уровень  предполагает выбор объекта для  слияния или поглощения, которому предшествует тщательный и многовариантный  анализ вариантов реализации стратегии развития компанией-покупателем проводится оценка своих стратегических намерений и определяется оптимальный связи с бизнесом присоединяемой компании (компании), после чего выбирается стратегия присоединения.

Стратегические намерения  можно разделить на:

1. симбиоз;
2. адсорбцию;
3. сохранение статуса

Под симбиозом понимается взаимопроникновение двух структур: это может быть обмен крупными пакетами акций, ведущий к объединению  ряда операций на финансовых рынках, взаимодополнение продуктового ряда и т.п.

Адсорбция есть полное слияние  или поглощение (это означает, что  из двух вступивших в сделку структур на рынке остается только одна).

При поглощении возможно сохранение статуса (имеется в виду формальный статус организации).

Типы слияния с точки  зрения связи с бизнесом делятся  на:

1. конгломерат (предполагает объединение разных видов бизнеса при сохранении определенной самостоятельности);
2. вертикальную интеграцию (слияние различных видов бизнеса);
3. горизонтальную интеграцию (объединение структур компании)

Используемая стратегия  может быть:

1. агрессивной;
2. защитной;
3. наблюдательной.

На основе выявленных характеристик компании - объекта  поглощения результаты проведенного анализа  сопоставляют со стратегическими целями компании-покупателя на предмет соответствия этим целям. Сопоставление проводится как на уровне миссии и целей, так и на уровне плана мероприятий по реализации стратегии, как указывалось выше.

Результатом проведенной  работы является план мероприятий по реализации стратегии поглощения. Этот план - составная часть плана мероприятий по реализации стратегии компаний. Данным документом определяется перечень необходимых мероприятий, график их выполнения, требуемые ресурсы (финансовые, людские, информационные), а также контрольные моменты.

«Основной формой поглощения является выкуп контрольного пакета акций. В 80-х гг. на Уолл-стрите предметом  всеобщей эйфории стали выкупы контрольных  пакетов акций корпораций за счет кредита (LBO - Leveraged Buyout) - или, проще говоря, "выкупы кредитом". И одновременно в полной тишине там проводился выкуп контрольных пакетов акций корпораций их руководством - или "выкупы менеджментом" (МВО - Management Buyout). MBO -это частный случай LBO, при котором контрольный пакет акций предприятия переходит к тем, кто до выкупа управлял им. Мотивы для осуществления менеджерами подобной сделки обычно связаны с их желанием избежать продажи своего подразделения или компании неизвестным, более того, недружественным новым владельцам, а также воспользоваться случаем стать хозяевами своей судьбы и вверенного им имущества» [8,  92].

Для значительного большинства  менеджеров стратегических альянсов, желающих стать контроллерами компаний, проблемы носят общий характер и  включают в себя весь набор связанных  со сделкой вопросов плюс специфические только для МВО независимость и фидуциарную ответственность (ответственность по доверенности). Процесс приобретения сложен в силу самого положения менеджеров альянсов. О компании они знают больше, чем кто-либо другой. Они могут повлиять на исход переговоров о ее стоимости, снизив на какой-то период времени прибыли. Подобным же образом менеджмент может извлечь для себя выгоду, выкупив компанию накануне поворота к лучшему в ее деятельности. Менеджменту необходимо учитывать эти (и некоторые другие) деликатные моменты.

В зависимости от целей  и способов (перекупка, выкуп контрольного пакета акций) приобретение бывает:

1. Дружественное - официальное предложение о приобретении поддерживается руководством поглощаемой компании, например стратегическое поглощение (strategic buyout). Слияние происходит на основе анализа выгод от объединения: компании подходят друг другу. В результате приобретения реализуется прибыль от синергии;
2. Враждебное (агрессивное) - недружественная перекупка (hostile takeover) - компания-поглотитель (рейдер) делает акционерам приобретаемой компании тендерное предложение о скупке за наличные обычно 95-100% акций. Руководство и совет директоров фирмы с этим предложением не согласны, а акционеры могут приветствовать. Основными разновидностями враждебного приобретения являются:
• постепенная скупка акций, направленная на смену совета директоров;
• обмен акций, при котором акционерам приобретаемой компании предлагается обменять свои акции на акции компании-поглотителя.

В мировой практике различают следующие тактики реализации подхода интеграции к созданию стратегического альянса:

1. Внезапное поглощение (blitzkreig tender offer) - быстрая скупка акций (bust-up takeover), выкуп контрольного пакета акций с привлечением залога (leveraged buyout). Активы поглощенной компании продаются для выплаты долга, возникшего в результате финансирования поглощения. В такой ситуации рейдер приказывает брокеру скупать все акции другой компании на рынке как можно быстрее и скрытно, чтобы поглощаемая компания не поняла. Данная практика (называемая dawn-raid) в развитых странах запрещена;
2. Медвежьи объятия (bear hug) - очень выгодное предложение о поглощении компании, сделанное ее директорам, против которого не возражают акционеры;
3. Навязанная сделка (cram-down deal) - покупка компании через заемные средства, когда у акционера нет другой альтернативы как принять невыгодные для себя условия. Например, обмен своих акций на «мусорные» облигации, а не на наличность. Разновидностями такой тактики поглощения являются:
• очень щедрое предложение о поглощении, при непринятии которого акционеры подадут в суд на руководство компании (godfather offer);
• очень выгодный контракт, предлагаемый руководящему сотруднику компании и предоставляющий ему большую компенсацию при поглощении его компании другой и при его увольнении (golden parachute). Включает оплату наличными, опцион на покупку акций или премию.
4. «Стратегия леди Макбет» (Lady Macbeth Strategy) - тактика поглощения, когда компания сначала выступает в роли «белого рыцаря», а затем объединяется с враждебным поглотителем. Также рейдер может выступать в роли «серого рыцаря». «Серый рыцарь» - поглотитель, который пытается снизить цену, предлагаемую белым рыцарем, но для поглощаемой компании он более предпочтителен, чем враждебный поглотитель [7, 18].

Слияния и поглощения являются ключевым инструментом при  создании стратегических альянсов, которые  позволяют вывести компанию на качественно  новый уровень развития. Определяющим фактором успеха слияний и поглощений является наличие проработанной  переговорной стратегии, а также использование эффективного процесса управления сделкой.

3. Примеры стратегических альянсов, созданных “Toshiba”, “Мастерфайбр Альянс”, “Nestle”.

Toshiba

Toshiba твердо уверена  в том, что в одиночку ни  одна компания не может занять доминирующего положения в какой-либо отрасли или технологии.