Современные теории мотивации персонала

     В наше время руководство должно справляться  с гораздо большим количеством  задач, чем раньше, а времени все  меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в  достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.

     Мотивация имеет прямое отношение к результатам  работы. И сейчас она играет более  важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда  руководители просто говорили своим  подчиненным, что им делать, уже давно  прошли. Теперь сотрудники более требовательно  относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что  происходит в организации, участвовать  в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

     Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что  они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они  делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться  по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени  на личные разговоры по телефону и  решение личных проблем, задерживаются  на перерывах. При этом бюрократизм  становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

     В целом, рассматривая эти симптомы, можно  сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны  с мотивацией. Работники с достаточной  мотивацией — это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким  образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно  улучшались.

     Создавать условия для мотивации — значит «делать так, чтобы люди каждый раз  с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а  факторов, рождающих позитивные, —  больше. Очевидно, что мотивация  требует от руководителя честности  и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

     В связи с этим руководителю следует  помнить, что каждому человеку нужен  свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной  и менее эффективной. Большинство  сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные  условия работы, ясное понимание  требований и критериев оценки, признание  и уважение, работа с эффективным  руководителем и лидером, который умеет принимать решения.  
 
 
 
 
 

     Глава 1. Определение основных понятий  

     Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату, то, что побуждает человека к определенной деятельности. Потребности возникают  и находятся внутри человека, они  достаточно общие для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого  человека. Наконец, потребность - это  то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует”  своего устранения. Люди испытывают потребность  в таких конкретных вещах, как  одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются  в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность  личного профессионального роста  и т.д. Удовлетворить потребность  – означает устранить потребность  в чем-либо.

     Понятие «удовлетворение потребностей»  отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое  ощущает человек, когда его желание  реализуется.

     Потребности нельзя непосредственно наблюдать  или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Потребности  можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает  для себя ценным. Но в понятии  «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются  и их оценки вознаграждения.

     Мотивация (от лат. moveo – двигаю) - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к  деятельности, задают границы, формы  и степень активности деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

     Поводом, причиной, объективной необходимостью что-либо сделать выступает мотив. Под мотивом мы понимаем внутреннее побуждение личности к тому или иному виду активности (деятельность, общение, поведение), связанной с удовлетворением определенной потребности. Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

     Мотивирование — это процесс воздействия  на человека для побуждения его к  конкретным, акциям посредством пробуждения  в нем определенных мотивов. Мотивирование  — сердцевина управления работником. Эффективность управления работой  во многом обусловливается тем, насколько  успешно осуществляется само мотивирование.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Сущность основных теорий мотивации  

     Систематическое изучение мотиваций с психологической  точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения  человека в труде даёт некоторые  общие объяснения мотивации и  позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем  месте. Результаты этих исследований рассматриваются  в этом вопросе.

     Теории  мотивации к работе можно разделить  на две группы:

     теории  содержания (содержательные);

     теории  процесса (процессуальные).

     Первые  делают упор на исследовании и объяснении содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и  являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода  можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга  и Дэвида Мак-Клелланда.

     Вторые  разъясняют тот процесс, который  дает продвижение происходящему  внутри человека процессу мотивации. Здесь  говорится о распределении усилий работников и выборе определенного  вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В. Вруму, теория справедливости и  теория или модель. Портера - Лоулера.

     Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны  оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.  
 
 
 

1. Содержательные  теории

     Теории  содержания мотивации анализируют  факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус  этих теорий сконцентрирован на анализе  потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру  потребностей, их содержание и то, как  данные потребности связаны с  мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка  дать ответ на вопрос о том, что  внутри человека побуждает его к  деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

     теория  иерархии потребностей, разработанная  Маслоу;

     теория ERG, разработанная Альдерфером;

     тория приобретенных потребностей МакКлелланда;   

     Теория  мотивации по А. Маслоу

     Первая  из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и  Абрахам Маслоу, считали, что предметом  психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения  лежат потре6ности человека, которые  можно разделить на пять групп:

     физиологические потребности, необходимые для выживания  человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

     потребности в безопасности и уверенности  в будущем - защита от физических и  других опасностей со стороны окружающего  мира и уверенность в том, что  физиологические потребности будут  удовлетворяться и в будущем,

     социальные  потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

     потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

     потребность самовыражения, т.е. потребность в  собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

     Первые  две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности  можно расположить в строгой  иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой  лежат первичные потребности, а  вершиной являются вторичные.

     Смысл такого иерархического построения заключается  в том, что приоритетны для  человека потребности более низких уровней и это сказывается  на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких  уровней.

     Самая высокая потребность - потребность  самовыражения и роста человека как личности - никогда не может  быть удовлетворена полностью, поэтому  процесс мотивации человека через  потребности бесконечен.

     Долг  руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения  по их реализации с целью повышения  эффективности работы сотрудников.   

     Теория  приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

     С развитием экономических отношений  и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится  потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его  утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. 

     Согласно  теории МакКлелланда люди, стремящиеся  к власти, должны удовлетворить эту  свою потребность и могут это  сделать при занятии определенных должностей в организации. 

     Управлять такими потребностями можно, подготавливая  работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью  их аттестации, направления на курсы  повышения квалификации и т.д. Такие  люди имеют широкий круг общения  и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.    

     Теория  мотивации труда (ERG) К. Альдерфера

     Теория  мотивации труда, известная как  теория ERG(Existence — существование, Relatedness — отношения с другими людьми, Growth — рост), основанная на иерархии потребностей по Маслоу, предложена Клейтоном  Альдерфером. Он исходил из существования трех базовых потребностей: существования, отношений с другими людьми и роста. Эти потребности включающие потребности, о которых говорил Маслоу, способна удовлетворить работа (Alderfer, 1972).

     Потребности, связанные с существованием, —  это потребности, от удовлетворения которых зависит выживание индивидуума: потребности в пище, воде, убежище и потребность в физической безопасности. Организации способны удовлетворить эти потребности, обеспечив работников заработной платой, дополнительными льготами, безопасными условиями труда и защитой их права на труд. Потребность индивидуума в отношениях удовлетворяется его контактами с другими людьми в той мере, в какой эти отношения становятся для него источниками эмоциональной поддержки, уважения, признания и чувства принадлежности к определенной группе. Эти потребности удовлетворяются на работе через отношения с коллегами и руководителями, а вне работы — через семейные и дружеские связи. Потребности в росте, например потребность в собственном совершенствовании и развитии, это потребности, связанные с личностью человека, с его «Я». Эти потребности удовлетворяются за счет максимально полного использования наших навыков и способностей. Работа способна удовлетворить потребность человека в росте, если она сопряжена с поиском нестандартных решений, автономна и требует творческого подхода.

     Между потребностями, из которых исходит  теория мотивации труда, нет иерархической  зависимости, все они способны влиять на нас одновременно. А это значит, что удовлетворение потребностей одного рода не ведет автоматически к  появлению потребностей более высокого уровня. Однако если удовлетворение потребностей в отношениях с другими людьми или в росте приводит к фрустрации, мы можем вернуться к поведению, удовлетворяющему нашу потребность  в существовании. В отличие от Маслоу, который считал, что человек  будет во что бы то ни стало стремиться к удовлетворению любой из своих  потребностей любого уровня, Альдерфер  исходил из того, что человек, как  говорится, махнет на нее рукой и  сосредоточится на удовлетворении более жизненно важных нужд. Например, если работники не могут найти на работе эмоциональной поддержки или признания (потребность общения с другими людьми), они — в качестве компенсации за это — могут потребовать от администрации более высокой заработной платы или более дорогостоящей медицинской страховки (потребности, связанные с самим существованием).  

     2)Процессуальные теории  

     Очевидно, что поведение человека зависит  от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие  у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что  все это хорошо известно (хотя это  явно утопическое предположение), все  равно нет гарантии, что удастся  совершенно точно понять мотивацию  человека. Тем не менее, из этого  никак не следует, что мотивационный  процесс не может быть осознан  и управляем. Существует целый ряд  теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации  и как можно осуществить мотивирование  людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. В современной  управленческой практике существует ряд  теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают  процесс мотивации:

     теория  ожидания;

     теория  постановки цели;

     теория  равенства;

     теория  партисипативного управления.  

     Теория  ожидания (Врум, Портер, Лоулер и др.)

     Согласно  теории ожиданий не только потребность  является необходимым условием мотивации  человека для достижения цели, но и  выбранный тип поведения.

     Процессуальные  теории ожидания устанавливают, что  поведение сотрудников определяется поведением:

     руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

     сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

     сотрудника  и руководителя, допускающих, что  при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

     сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему  для удовлетворения определенной потребности.

     Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в  преобладании повышения качества труда  и уверенности в том, что это  будет отмечено руководителем, что  позволяет ему реально удовлетворить  свою потребность.

     Мотивированная  деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или  косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует  себя вознагражденной за достижение цели.

     Сила  стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит  от:

     ценности  вознаграждения (желательности) и

     его достижимости (реальности получения  вознаграждения, "ценности ожиданий").

     То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек  был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать  тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением  цели так, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что  не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

     Если  ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет  ожидание того, что соответствующий  результат мог бы быть получен. Таким  образом, успех усиливает мотивацию.

     Если  же ожидания не осуществляются, препятствия  к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для  человека важность (ценность) недостигнутой  цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет  немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько  раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. "Стоит  ли пытаться..." Ощущение тщетности  снижает мотивацию, а низкая мотивация  уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности.

     Круг  замыкается.

     От  ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение  ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который  ценит сам работник.

     Исходя  из теории ожиданий, можно сделать  вывод, что работник должен иметь  такие потребности, которые могут  быть в значительной степени удовлетворены  в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие  поощрения, которые могут удовлетворить  ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.  

     Теория  справедливости (равенства).

     Согласно  этой теории эффективность мотивации  оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном  системном окружении.

     Сотрудник оценивает свой размер поощрения  по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает  условия, в которых работают он и  другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует  его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой  для выполнения работы, и т.д.  

     Теория  мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

     Эта теория построена на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами.

     Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и  осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь  проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит  в то, что это вознаграждение будет  адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются  в том, что люди имеют собственное  суждение по поводу правильности или  неправильности вознаграждения по сравнению  с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. 

     Среди отечественных ученых наибольших успехов  в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики  А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали  проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего  развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.  

     Теория  Выгодского утверждает, что в психике  человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые  и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются  параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью  средств другого невозможно. 

     Например, если в определенный момент времени  человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский  сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно  управляют поведением человека и  его деятельностью. 

     По  всему мнению, эта теория более  прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека. 

     Исходя  из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что  человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и  самоорганизации. Соответственно и  потребности должны быть реализованы  на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются  параллельно и совокупно и  управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.  

     Теория  мотивации Дугласа МакГрегора (теория постановки целей)

     Дуглас  МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте  и выявил, что управляющий может  контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: 

     задания, которые получает подчиненный;

     качество  выполнения задания;

     время получения задания;

     ожидаемое время выполнения задачи;

     средства, имеющиеся для выполнения задачи;

     коллектив, в котором работает подчиненный;

     инструкции, полученные подчиненным;

     убеждение подчиненного в посильности задачи;

     убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

     размер  вознаграждения за проведенную работу;

     уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

     Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его  труда. Дуглас МакГрегор пришел к  выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных  подхода к управлению, которые  он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

     “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется  существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  выше факторам.

     “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение  взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

     Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в  чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни  имеет место комбинация различных  стилей управления.

     Эти теории оказали сильное влияние  на развитие управленческой теории в  целом. Ссылки на них сегодня можно  встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3.Современный взгляд на мотивацию  

     Мотивация как одно из средств эффективного управления изучается довольно давно, и за это время было разработано  много теорий, самые популярные из которых были мною кратко описаны  ранее. Большинство компаний в управлении персоналом придерживались одной из этих теорий, либо сочетали элементы нескольких из них, или даже всех. На протяжении довольно длительного времени такой  подход казался наиболее правильным и эффективным.

     Однако  в последние годы появился альтернативный взгляд на мотивирование персонала  предприятий, и проблема мотивации  стала рассматриваться под несколько  другим углом. Даже те, кто твердо придерживался  какой-либо из традиционных теорий мотивации, допускают, что возможен и иной подход к решению этого вопроса. Есть мнение,что склонный к мотивации  человек - это человек с детской  психикой. Сформированная личность должна быть психологически самодостаточной  и интеллектуально независимой. А если руководитель считает, что  он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно  нанимал персонал, не способный адекватно  оценивать обстановку.

     Такая точка зрения на мотивацию – не единственное или исключительное явление. Многие руководители ведущих компаний на данный момент если не отвергают  мотивацию полностью, то по крайней  мере переосмысливают ее и ее влияние  на рабочий процесс  

1. Мотивация и стимулирование работников

     Важнейшим фактором результативности работы сотрудников  является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие  мотивации труда в экономическом  смысле появилось сравнительно недавно  в связи с демократизацией  производства. Ранее оно употреблялось  лишь в гуманитарных науках, таких  как социология, педагогика и психология. Сегодня мотивационные аспекты  управления трудом получили широкое  применение во всех странах с развитой рыночной экономикой.

     Современные теории мотивации, основанные на результатах  психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие  человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует  сосредоточиться на факторах, которые  заставляют человека действовать и  усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая  чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских  отношений с коллегами. Внешнее  вознаграждение – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

     Мотивационный процесс может быть представлен  в виде следующих последовательных стадий: осознание работником своих  потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения  определенного вида вознаграждения, осуществление действия; получение  вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации  является воздействие на интересы сотрудников  для достижения наилучших результатов  деятельности.

     Мотивация слабеет. Любой сотрудник, приходя  на новое место работы, хочет проявить себя. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником и т. д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Потеря мотивации, как правило, может быть вызвана следующими причинами: отсутствие поощрений за успешно проделанную работу, а также отсутствие психологической и организационной поддержки. Кроме того, интерес к работе может быть потерян, если сотруднику кажется, что его работа стала рутинной и скучной. Естественно, к причинам потери мотивации относятся отсутствие повышения заработной платы и карьерного роста. Естественно, что эти факторы способны затронуть гордость сотрудников, снизить уверенность в себе и, как следствие, вызвать чувство приниженности и нестабильности.

     Незаметный  для неопытного глаза процесс  потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие  ощутимые результаты, как текучесть  кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать в  детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют  ни малейшей инициативы. Эффективность  организации падает. Восстановить и  укрепить. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие  предпосылки, как выявление склонностей  и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных  возможностей и альтернатив в  коллективе и для конкретного  лица. Чтобы специалисты были хорошо мотивированы на работу в конкретной компании, руководителю необходимо найти  индивидуальный подход к каждому  сотруднику. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса для достижения целей компании. Если же мотивация начала слабеть и  сотрудник теряет интерес к собственной  деятельности, существует множество  путей восстановления и укрепления его мотивации. Например, очень помогают и сплачивают в единую команду корпоративные выезды, собрания по важным трудовым вопросам, тренинги и семинары по развитию персонала. Для некоторых сотрудников эффективными могут стать личные встречи и беседы с руководством, а также участие в различных программах и проектах компании.

     Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или  иного подчиненного и постараться  удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного  кадра. Способы восстановления и  укрепления мотивации труда можно  разделить на несколько относительно самостоятельных путей. Первым, безусловно, является материальное стимулирование сотрудников: совершенствование системы  заработной платы, предоставление возможности  персоналу участвовать в собственности  и прибыли предприятия. Однако постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует длительному поддержанию  трудовой активности. Применение этого  метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов интереса сотрудников к работе. В конечном итоге происходит определенное наложение  или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами редко приводит к долговечному стимулированию работы специалистов.

     Таким образом, грамотно спроектированная работа руководителя со своими подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого  сотрудника в деятельность и развитие компании. Человек – существо социальное, а, следовательно, чувство сопричастности ему не чуждо и способно вызвать  глубокое осознание собственной  значимости, которое так необходимо для результативной работы сотрудника.    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение  

     В работе были рассмотрены различные  направления управления мотивацией и производительностью сотрудников. Магистральной линией развития методов  повышения мотивации является все  более глубокий учет в конкретных методиках психологических концепций, получивших развитие в последние  десятилетия XX в. Жизнь не стоит на месте, поэтому изменяется и действенность  разных методов стимулирования. Те методы, которые казались бесспорными  в первой половине века и отражали социально-экономические реалии того времени, постепенно утратили свою силу. Люди развитых стран все менее  озабочены достижением материального  благополучия, и это приводит к  изменению в соотношении материального  и нематериального стимулирования их деятельности. В работе было выделено несколько мотивационных систем. Эффективность той или иной мотивационной  системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий  к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке  времени позволяют претворять в  жизнь стоящие перед предприятиями  цели и задачи в условиях рыночных отношений.

     Мы  привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро: это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.