Но  наиболее важно то, что неукоснительное  следование правилам речевого этикета членами коллектива того или иного учебного заведения, предприятия, производства, офиса оставляет у клиентов, соучредителей, партнеров благоприятное впечатление, поддерживает положительную репутацию всей организации.

     Какие же факторы определяют формирование речевого этикета и его использование?

     Речевой этикет строится с учетом особенностей партнеров, вступающих в деловые  отношения, ведущих деловой разговор: социального статуса субъекта и адресата общения, их места в служебной иерархии, их профессии, национальности, вероисповедания, возраста, пола, характера.

     Прежде  чем говорить о проступке с  подчиненным, руководителю следует  вспомнить об успехах провинившегося, его достижениях, а заканчивая беседу, остановиться на тех положительных  качествах, которые могут вселить веру в успех работы в будущем.

     Для облегчения ведения беседы приведем шесть правил корректирующего поведения  руководителя:

     1. Обеспечьте правильное отношение.  Успокойтесь, возьмите себя в  руки, по возможности подождите,  когда уляжется раздражение, а затем уже приступайте к разговору с подчиненным.

     2. Правильно выбирайте место. Критиковать  человека следует в приватной  обстановке. Если делать это публично, его могут поддержать товарищи  по коллективу. В результате вы  рискуете втянуться во внутригрупповой конфликт. В приватной же обстановке, вы, как руководитель, можете довольно уверенно контролировать ситуацию, свои эмоции (что весьма трудно делать “на публике”). К тому же подобная обстановка дает возможность подчиненному “сохранить лицо”.

     3. Правильно выбирайте время. Считается,  что разговаривать с подчиненным  по поводу того или иного  проступка следует тотчас после  его совершения, а не спустя, допустим, полгода, когда проступок отчасти  забыт, и эффект новизны давно  утрачен.

     4. Изложите содержание проступка, подтвердите его фактами. Подчиненный должен знать, чем конкретно недоволен руководитель. Желательно выслушать доводы подчиненного, чтобы лучше уяснить причины его поведения.

     5. Критикуйте человека только за  проступок. Руководителю следует помнить: ни в коем случае нельзя задевать личность подчиненного, унижать его достоинство. Раз речь идет о том или ином его проступке, критикуйте только за него.

     6. Объясните, насколько важно изменить  поведение. Имеется в виду, что  руководитель должен объяснить сотруднику, насколько важно для него лично и для коллектива в целом впредь не нарушать установленные правила поведения [3, С. 26].

     2.5 Поощрение

     Положительные подкрепления (вознаграждения, поощрения) в управленческой практике имею большое  значение.

     Однако  и поощрение требует соблюдения определенных правил этикета:

     1. Чтобы вознаграждение достигло  своей цели, оно должно быть  конкретным;

     2. Поощрение должно следовать непосредственно  за успешно завершенной работой,  которая заслуживает быть отмеченной;

     3. Хороший руководитель заметит  и отметит любые успехи подчиненных,  независимо от степени их значимости;

     4. Большое значение имеет форма  выражения признания успеха подчиненного, правильно и вовремя найденное  слово;

     5. Публичное поощрение в присутствии  коллег, уважение которых для человека особенно важно, часто оказывается более ценным, чем материальное вознаграждение.  

     2.6 Общение с подчиненным

     Соблюдение  правил служебного этикета в общении  руководителя с подчиненными не только облегчает отношения между ними, но и служит верным средством создания благоприятных условий для эффективного труда служащего.

     Наиболее  удачные личные встречи всегда носят  неофициальный характер. Это собеседование, проведение которого требует соответствующих  навыков. Поэтому, руководителям желательно относиться к ним как к совещаниям или дискуссиям, поскольку проводятся они регулярно и являются неотъемлемой частью стиля жизни в организации.

     Следующие пункты помогут руководителю планировать  личную встречу с подчиненными:

     1. Помните, что это не простой диалог, а совещание. Заранее определите, что вы хотите сообщить. Будьте готовы внести исправления в свои предложения в зависимости от хода обсуждения и информации, полученной от работника.

     2. Встреча должна проходить в  месте, где вас не будут отвлекать, что позволит сотруднику расслабиться.

     3. В разговоре обсуждайте и рассматривайте  всю работу, выполняемую сотрудником,  а не только какую-то ее часть  или отдельно взятый аспект.

     4. Обсуждение включает прошлое,  настоящее, а также планы на  будущее (до трех месяцев - прошедших или предстоящих).

     5. В результате обсуждения стороны  предлагают конкретные шаги к  действию с указанием точных  сроков их выполнения. В конце  обсуждения назначается и записывается  время следующей личной встречи.

     6. Оцените текущие задачи: обсудите то, что было выполнено хорошо, и то, что не было сделано должным образом и по какой причине.

     7. Стремитесь к достижению согласия, потому что, согласившись, человек  чувствует себя обязанным выполнить  поставленную перед ним задачу.

     8. Во время пауз резюмируйте сказанное: таким образом, вы оба будете знать, что уже обсуждено, а что нет.

     9. Во время встречи делайте записи, а затем представьте копию  заметок подчиненному. 

     Во  время проведения индивидуальных встреч с подчиненными вам следует говорить приблизительно 20 % времени, а остальные 80 % - слушать. Никогда не переходите на личность. Всегда описывайте манеру поведения сотрудника, как свидетельство проявления или, наоборот, не проявления того или иного качества.

     При обсуждении проблемы совершенствования работы сотрудника лучше всего начать с открытых вопросов и пригласить его высказать свои соображения по этому вопросу:

     -  Что вы думаете о том, как  идет ваша работа со времени  нашей последней встречи?

     -  Как вы думаете, что у вас  получается лучше всего, а что хуже?

     -  Каковы ваши сильные стороны,  а в каких областях вам еще  стоит поработать? С какими проблемами  вы сталкиваетесь? Что вы думаете  по поводу их решения?

     -  Каким образом можно улучшить  выполняемую вами работу? Имеются  ли у вас соображения на этот счет? Могу ли я чем-то помочь? (Во многих случаях вам не придется говорить подчиненным об их сильных и слабых сторонах, требующих совершенствования, - они скажут вам об этом сами).

     Несколько советов, как надо слушать:

     · Будьте внимательны. Повернитесь лицом к говорящему.

     · Установите с ним визуальный контакт.

     · Убедитесь в том, что ваша поза и жесты говорят о том, что  вы слушаете.

     · Сидите или стойте на таком расстоянии от собеседника, которое обеспечивает удобное общение обоих.

     · Сосредоточьтесь на том, что говорит ваш собеседник. Стремитесь свести к минимуму ситуационные помехи.

     · Старайтесь понять не только смысл, но и чувства говорящего.

     · Придерживайтесь одобрительной  установки по отношению к собеседнику. Любая отрицательная установка  со стороны слушающего вызывает защитную реакцию, чувство неуверенности и настороженность в общении.

     · Старайтесь выразить понимание.

     · Отвечайте на просьбы соответствующими действиями. Помните, что часто цель собеседника - получить что-либо ощутимое, например, информацию, или изменить мнение, или заставить сделать что-либо [4, С. 51].  

     Демократизация  всех сфер управленческой деятельности актуализирует такую форму делового общения, как совещание, общий настрой, деловитость и конструктивный характер которого определяется не только организационными талантами руководителя, но и его культурой, тактом, знанием правил поведения. 

     2.7 Границы лояльности

 

     Нередко возникает вопрос: может ли государственный  служащий вступить в предвыборную борьбу со своим руководителем, выступать в средствах массовой информации с мнением, которое принципиально отличается от позиции государственного органа, на службе в котором он состоит?

     Конечно, закон не запрещает государственному служащему принимать участие  в предвыборной борьбе наравне со своим руководителем, однако, служебный этикет рекомендует, прежде чем начинать такую борьбу, уйти с занимаемой должности, особенно, если его предвыборная компания включает резкую критику и компрометирующие материалы в отношении деятельности и личности этого руководителя.

     Точно также этикет не рекомендует государственному служащему выступать в печати, по радио или телевидению с  заявлениями, противоречащими политике государства или государственного органа, интересы которого он представляет как должностное лицо. Если государственный служащий не разделяет и не поддерживает эту политику, он должен покинуть службу.

     Таким образом, во всех ситуациях, возникающих  в процессе служебной деятельности, стержень поведения руководителя должны составлять вежливость, доверие к подчиненным и уважение их личного достоинства, искренность и доброжелательность. Но и подчиненные должны усвоить основные правила служебного общения: быть вежливыми, выдержанными, готовыми оказать услугу. Однако предупредительность, которая оборачивается услужливостью, свидетельствует не только о снижении чувства собственного достоинства у подчиненного, но и об отсутствии должной культуры у того, кто принимает такого рода услуги.

 

     3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЭТИЧЕСКИХ НОРМ В

     ОРГАНИЗАЦИИ

 

     Этический уровень организации характеризуется степенью ориентации руководителей и её рядовых сотрудников в своём поведении и принятии решений на нравственные нормы деловых отношений.

     Для повышения уровня этичности поведения  руководителей и рядовых сотрудников  советуют проводить следующие мероприятия.

     Разрабатываются этические кодексы, описывающие  систему общих ценностей и  правил этики организации, которых  должны придерживаться её работники. Они  необходимы для описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы  и определения этических рекомендаций в процессе принятия решений. Обычно их доводят до работников в виде печатных материалов. Этический кодекс может быть разработан для организации в целом, и в этом случае он содержит общие как для менеджеров, так и для рядовых исполнителей этические правила. Кодекс может быть также создан для определённых функциональных подразделений с целью решения специфических этических проблем. Чтобы сделать этические кодексы более действенными, в организации следует принять определенные дисциплинарные меры, направленные на наказание за нарушение кодекса и поощрение поступков, совершённых в соответствии с правилами этического кодекса. По своему содержанию и объёму этические кодексы весьма разнообразны. Характерной чертой современных этических кодексов является то, что разделы, содержащие рекомендации по устранению этических проблем, возникающих в связи с конфликтами интересов, разработаны более подробно и тщательно, чем прочие разделы. При этом акценты делаются на столкновение интересов организации: с правительственными органами; сотрудниками и акционерами организации; правительствами иностранных государств. Очевидно, что не возможно охарактеризовать в кодексе любую этическую проблему, с которой могут столкнуться сотрудники, однако письменные инструкции могут помочь разрешению довольно часто встречающихся этических вопросов.