Совершенствование системы стимулирования персонала

ustify">Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух  являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными  интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому  привлекайте таких сотрудников  к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений. 

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного  и профессионального роста. 

В ситуации, когда сама специфика  работы не дает возможности развиваться  и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию  большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет  вызова. Анализируя проведенные с  компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается  работа, которая структурирована  таким образом, что конечный результат  виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько  лет до того момента, когда сотрудник  увидит свои результаты. Не у каждого  хватит терпения и настойчивости  работать без результатов в течение  такого длительного срока. Человек  может сойти с дистанции на половине пути.

 

 

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время  от времени проекты - краткосрочные  задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные  результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в  отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений  и результатов со стороны руководства  и коллег. Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

7.Отсутствие изменений в статусе  сотрудника 

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые  задачи и расти.

 

 

 

 

 

 

 

Ситуация типична для крупных  компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может  просидеть на своей должности  не один год. Многие многонациональные  компании, производящие потребительские  товары, предлагают очень достойный  компенсационный пакет и множество  других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать  высокий уровень мотивации и  лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним  по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно  использовать различные приемы изменения  статуса без изменения должности, например, руководство временным  проектом.

Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять  такому фактору поведения сотрудников, как  внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается  в  стороне¹⁸. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

 

 

 

 

 

Глава 2. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

 

2.1. Разработка систeмы управлeния деловой карьeрой как фактор стимулирования пeрсонала

 

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать  внутренний потенциал сотрудников  объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда  и развития профессионального  потенциала  сотрудников.

Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности"¹⁹. Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом.  Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры²⁰:

• Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
• Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с  новым сотрудником, менеджер по персоналу  должен учитывать этап карьеры, который  он проходит в данный момент. Это  может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 6.

                                                                                                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 6

Основные  этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая   характeристика	Особенности мотивации   (по Маслоу)
Прeдваритeльный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становлeниe	До 30 лет	Освоeниe работы, развитиe профессиональных навыков	Социальноe признание, независимость
Продвижениe	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальноe признание, самореализация
Завeршениe	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной  смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовы-ражения в новой  сфере деятельности

Источник: Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.

 

Этап карьеры (как  точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального  развития. Человек, находящийся на этапе  продвижения, в рамках другой профессии  может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала  — периоды овладения деятельностью.

 

Очевидно, что для поддержания  внутренних стимулов сотрудника  необходимо организовывать определенные виды перемещений  и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в  организации, ориентированное на определение  стратегии и этапов развития и  продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных  возможностей, способностей и целей  человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы  профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных  позиций в организации        (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации  могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов  планирования, представлены в табл. 7.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7

Планирование  карьеры

 

Субъект   планирования	Мероприятия   по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии  Выбор организации и должности  Ориентация в организации  Оценка перспектив и проектирование роста  Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место  Оценка труда и потенциала сотрудников  Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный  руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда  Оценка мотивации  Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Источник: Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина

 

 

 

 

 

 

 

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение  к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями,  как²¹:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий  внутриорганизационная карьера  может быть перспективной или  тупиковой — у сотрудника может  быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Практика планирования карьеры  в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей  карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение  средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей.

Менеджер по персоналу уже при  приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.

Одна и та же карьерная линия  для разных сотрудников может  быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности. Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и  использования как средства стимулирования ограничены  сформированностью на предприятии  общей системы управления карьерным процессом. "Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем "лечения" проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров"²².

Комплексная система  управления карьерным процессом  должна включать взаимосвязанные между  собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой²³. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами.