Системы морального стимулирования и социальной поддержки персонала в организации

     Все потребности носят социальный характер. В процессе целеустремленного управленческого  воздействия вполне возможно повлиять на всю систему потребностей личности, а через потребности — на ее интересы, идеалы, установки и, конечно, на характер.

     Очень важна роль общественно-экономической  формации в формировании социально-психологического климата производственного коллектива. В соответствии с этими наиболее значимыми факторами, определяющими  в конечном счете характер межличностных  взаимоотношений в коллективе, являются совокупность общественных отношений  данного общества, его социально-экономическая  структура, и, как следствие, содержание общественного сознания. Данный фактор определяет межличностные отношения  как на уровне основного производственного  коллектива, так и на уровне всех его структурных подразделений, вплоть до первичного коллектива. Однако в отдельных производственных коллективах  это не может носить жесткого характера. Имеется возможность несовпадения черт конкретной структуры отношений  на отдельных предприятиях с характерными для всего общества в целом.

     Специфика работы в любой организации предъявляет  особые требования к комфортности атмосферы  предприятия, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость  сотрудников немедленно отражаются на качестве работы, на стабильности и  уровне общения с клиентами.

     В определенной степени негативные моменты  преодолеваются адекватной оплатой  труда. Но иногда этого бывает недостаточно. Персоналу очень важно чувствовать  заботу о себе, внимание со стороны  руководства, понимание особых условий  их труда. Затраты на социально-психологическую  поддержку персонала окупаются  уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в результате.

     Перед принятием решения о мероприятиях, способствующих качественному улучшению  атмосферы в коллективе, первым шагом  должен стать предварительный анализ ситуации, оценка общего состояния  дел. С помощью простого анкетирования  можно составить представление  о групповой сплоченности в коллективе смены, бригады, подразделения, соотнести  его с нормативными показателями.

     Возможно применение вариантов опросников, содержащих, например, такие вопросы:

     • Кого бы Вы хотели видеть своим бригадиром?

     • Кого бы Вы пригласили на свой день рождения?

     Подводя итоги, учитываются и такие статистические показатели, как коэффициент текучести  кадров, претензии к качеству работы со стороны гостей и руководства, необходимость проведения бесед  с руководителями всех подразделений.

     Собрав  информацию, удастся выяснить благополучные  подразделения, подразделения с  назревающими или развивающимися конфликтами, причины напряженных моментов и  конфликтных ситуаций. Анализируя полученные сведения, выявляются и "возмутители  спокойствия", провоцирующие возникновение  конфликта в своем подразделении.

     После проведения оценки состояния социально-психологического климата можно приступать к определению  эффективных методов улучшения  ситуации, особенно в наиболее "неблагополучных" подразделениях.

     На этом этапе используются методы психологического воздействия:

     • беседы;

     • тренинги по преодолению стрессовых и конфликтных ситуаций;

     • лекции на темы корпоративной этики взаимоотношений;

     • семинары по вопросам развития интуиции, взаимопонимания;

     • собрания в наиболее "неблагополучных" подразделениях. Необходимо применять и методы административного характера:

     • провести дополнительное обучение руководителей;

     • уволить "возмутителей спокойствия". На этом же этапе формулируются и методы позитивного воздействия.

     Многие  предприятия ограничены в возможностях прямых материальных инвестиций в социальную сферу. Это заставляет руководство  проявлять особую изобретательность  и более широко применять косвенные  методы. Расширяя нетрадиционные методы, возможно использование различных  конкурсов, направленных как на увеличение объемов продаж, так и на повышение  сплоченности в подразделениях. Лучшая бригада, лучшая смена - вот одни из немногих девизов проводимых конкурсов. Взаимодействие с фирмами-поставщиками по рекламе отдельных брэндов  стало эффективным не только для  результатов продаж, успешного сотрудничества, но и для развития чувства взаимной поддержки, творчества в достижении общей цели.

     Из  всех возможных методов коллективной поддержки, распространяемых на весь персонал, во многих ресторанах успешно применяются  дотируемое питание, льготные путевки  на отдых и лечение. Особенно сотрудники ценят, например, инициативу руководства  по приобретению детских подарков к  Новому году (за счет средств социального  страхования).

     Одной из основных задач руководства является разработка целой системы эмоционально окрашенных поощрений.

     Бригадные конкурсы, бригадные поездки могут  оказаться наиболее привлекательными видами поощрения для молодежи.

     Используя знание техники поощрений в зависимости  от возрастных и психологических  особенностей, менеджер по персоналу  может разработать систему предложений  для каждой группы специалистов. Например, проведение совместного досуга отдельными подразделениями - вечер в клубе  боулинга, посещение интересных выставок и шоу, спортивно-оздоровительных учреждений - бассейнов, теннисных кортов, приобретение билетов на театрализованные, кино- и эстрадные программы и т.п.

     В современных ресторанах разрабатывается  программа поддержки наиболее значимых и квалифицированных специалистов, которые особенно востребуемы на рынке трудовых ресурсов.

     Людей, реально обладающих данными знаниями и качествами, не очень много в  силу несовершенства современных образовательных  учреждений, отсутствия поступательного  движения специалистов, они хорошо известны в ресторанных кругах. Высокопрофессиональные специалисты относятся к элите  трудовых ресурсов. Уровень их самоуважения определяется пониманием возможности  беспроблемного трудоустройства, когда  поиск работы для них - это принятие решения об окончательном выборе того или иного места.

     Одним из таких рычагов должен стать, безусловно, адекватный уровень оплаты труда. Готовясь к решению этого вопроса, руководителям  необходимо учитывать менталитет отечественных  трудовых ресурсов, воспитанный не одним поколением. Этим определяется изначальное отношение к любому, даже самому высокому гарантируемому окладу как к оплате не за результаты труда, а за сам факт пребывания на рабочем месте. Высокопрофессиональные специалисты, конечно, в меньшей  степени подвержены такому влиянию, но не учитывать этот факт было бы большой  ошибкой.

     Завышать  заработную плату вновь принятому  работнику на начальном этапе  неразумно. У директора должен быть резерв для повышения оплаты груда, для дополнительных премиальных  выплат. Поэтому более практично  оговорить стартовую зарплату на первые 1-2 месяца и параллельно обсудить реальные возможности повышения  в связи с выполнением как  текущих, так и перспективных  задач.

     И все же на первом месте у высокопрофессионального  сотрудника - работа, то, что ему приходится делать каждый день, возможность наибольшего  раскрытия его знаний и навыков. Вот почему представляется особо  важным постоянное внимание к работе специалистов со стороны руководства, оценка результатов, анализ сильных  и слабых сторон. 

     Социально-экономическая  поддержка персонала

     Первым  и очевидным направлением социальной работы с персоналом на предприятии  выступают специальные меры по удовлетворению потребностей, интересов и отдельных  нужд персонала, в обязательном порядке  те, что предусмотрены Конституцией РФ, трудовым законодательством и  трудовым договором.

     Общим в мире является мнение о том, что  ни одно предприятие не может работать наилучшим образом, пока каждый работник не почувствует свою приверженность к корпоративным задачам и  не начнет работать как эффективный  член команды. И это второе направление  социальной работы, способствующей формированию у людей чувства своей значимости, полезности, причастности к делу, уверенности  в социальном положении и завтрашнем дне, уважения к себе, реализации своих  прав. .

     Другое  направление – текущая организация  работы с персоналом и руководство  повседневной деятельностью с социальными  ориентирами, за которое несут ответственность  в основном менеджеры. Признается важным способ обогащение труда. Люди испытывают стресс, когда выполняемая работа однообразна, примитивна, малозначительна. Такое бывает у многих сотрудников  по истечении даже небольшого отрезка  времени – от полугода до трех лет. Для повышения их интереса, понимания  значимости труда, необходимости проявлять  большие способности и усилия за рубежом уже более полувека применяется практика обогащения труда.

     Еще один способ – наделение полномочиями отдельных работников. В индивидуальном плане он применяется в отношении  наиболее квалифицированных, инициативных, ответственных работников и заключается в предоставлении им на определенное время самостоятельности и инициативы в расширенных пределах, чтобы они могли, проявив новаторство, найти непредусмотренные, но полезные способы улучшения работы на своем рабочем месте или определенном участке работ.

     Есть  и испытанный на опыте способ создания самоуправляемых рабочих групп, обладающих повышенной автономией и  самостоятельно подыскивающих людей  и команду и строящих управление внутри нее с повышенной коллегиальной  самоуправляемостью. При удачном  варианте они оказываются производственно  эффективными, а люди, работающие в  них, повышенно заинтересованы в  результатах работы, удовлетворены, больше зарабатывают.

     В мировой практике получил развитие и способ работы по гибкому графику. Такова, например, работа на полставки. Для некоторых она открывает  возможность преодоление полной безработицы. Такие работники трудятся с благодарностью к предприятию, давшему им работу, с рвением и  надеждой на будущую полную работу, стремятся зарекомендовать себя. 

     Психологическая поддержка персонала

     Работа  отдельных членов персонала и  жизнь вне организации сопряжены  с возможностью возникновения у  них разных проблем и даже личных кризисов (неудачи на работе, сложные  отношения с кем-то из сотрудников, конфликты или неприятные события  в семье, необходимость лечения, переутомление, отсутствие крайне необходимых  средств и т.п.). Они отражаются на производительности и качестве труда, мешают внимательно и с полной отдачей работать. Менеджеры и  сотрудники службы персонала обязаны  своевременно обнаруживать таких людей, а еще лучше – предвидеть возможность  возникновения психически напряженных, стрессовых состояний после каких-то событий (тяжелое заболевание или  смерть кого-то из близких, пожар и  гибель имущества, тяжелые повреждения  личной автомашины, перемещение на работе или наказание, которыми сотрудник не доволен и др.)

     Такие работники нуждаются в помощи для нормализации психического состояния, активизации мотивов преодоления  возникших трудностей, создания атмосферы  поддержки со стороны коллег. Используются различные способы материальной поддержки: оплаченный проезд на городском  транспорте, оплата лечения, выезда на кратковременный отдых, оплата повышения  квалификации, абонементов на посещение  спортивно-оздоровительных объектов – кортов, бассейнов, дотирование  питания в буфете или столовой учреждения, компенсация расходов на личный транспорт при выполнении на нем служебных поручений, льготы по ссудам, безвозмездные ссуды.

     Заключение

     В данной контрольной работе были рассмотрены особенности системы морального стимулирования и социальной поддержки персонала организации. Выяснено, что такое стимулирование труда и моральное стимулирование трудовой деятельности. Так же разобраны основные способы морального стимулирования, способы социальной поддержки персонала.

     Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является моральное стимулирование, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают  служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая  тем самым продуктивную работу всей системы.