Шведская модель менеджмента

  Б. Густафссон аргументирует тезис о том, что не подобает шведскому менеджеру свою личность ставить выше тех, для кого он является руководителем или лидером, и, возможно, это является наиболее понятным объяснением того, почему традиционный управленческий контроль не становится эффективным в шведских организациях. Людям внушают идею о равных правах и равной их значимости, о том, что никому не дозволено выделяться. За исключением спорта, успешный швед — совершенно не обязательно тот, кто достигает богатства или славы.

  Принятие  решений и консенсус. Шведские менеджеры не любят отдавать приказы. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и заключения в пределах своей ответственности. Процесс принятия решений в результате становится относительно длительным и размытым. Иностранцев, привыкших к формализованной и рациональной процедуре, такой стиль сбивает с толку.

Шведский  менеджмент отличается своей децентрализованностью и демократичностью. По сравнению с Францией количество иерархических уровней в организации втрое меньше, и поэтому дистанция между различными подразделениями и сотрудниками заметно меньше. Информация не удерживается, поскольку обязательное информирование является базовым требованием шведского закона. Этот закон («закон согласованного решения») предписывает следующее:

• все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотрудников и согласуются с профсоюзами;
• все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть проконсультированы;
• все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто обсуждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;
• работники должны быть проинформированы о принятом решении.

  В Швеции, вероятно, дальше всех продвинувшейся в направлении производственной демократии, профсоюзные лидеры часто входят в управляющие органы и привлекаются к принятию важнейших стратегических решений, включая размещение производственных подразделений за рубежом. Каждый работник имеет право предлагать решение. Принятие решений означает, таким образом, поиск консенсуса.

  Процесс принятия решений, осуществляемый путем  переговоров и взаимного приспособления, занимает относительно много времени. Так, например, сопоставление особенностей принятия стратегических решений в Великобритании и Швеции показало, что шведы затрачивают вдвое больше времени, причем не только на идентификацию стратегических проблем (37 месяцев против 17 в Великобритании), но и на принятие решений (соответственно 23 и 13 месяцев)."

  Это стремление избегать конфликтов можно рассматривать как сознательный выбор демократических процедур принятия решений или как атрибут культуры. Однако такой стиль, основанный на переговорах, не означает, что сотрудники шведских компаний менее охотно выражают свое мнение. Скорее у каждого человека есть право голоса в тех вопросах, которые имеют непосредственное отношение к нему лично. В итоге решение принимается значительно дольше, но сотрудники компании более заинтересованы в его осуществлении.

  В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Хороший менеджер в соответствии со шведскими стандартами отличается тем, что он умеет использовать креативность и мотивацию своего персонала. Он должен руководить своими подчиненными не через свое должностное положение, а путем кооперации и сотрудничества. Другим важным качеством признается умение слушать. В обсуждениях со своими сотрудниками профессиональный менеджер должен убеждать с помощью аргументов и фактов. Эмоциональность в ходе обсуждения проблем не приветствуется.

  Например, в совместном франко-шведском предприятии  вопросы сотрудничества сразу же стали источником напряженных отношений. Процессы принятия решений в шведской и французской компаниях настолько различались, что даже на ранних стадиях создания совместного предприятия они стали критическими. Многие шведы были обеспокоены отношениями с французскими «directeurs», которые, казалось им, действовали как диктаторы, изменяющие без консультации решения, достигнутые ранее рабочими группами. Многие из французов, в свою очередь, были озадачены тем, что увидели с самого начала, насколько шведы негибки и медленны в принятии решений. Они не могли понять, почему нужно консультироваться с очень многими людьми и почему менеджеры не выполняют своих обязанностей по принятию решений.

 Делегирование и коучинг. Шведский стиль менеджмента можно свести к двум наиболее важным элементам — делегирование и коучинг. Делегирование предполагает наделение полномочиями и ответственностью людей, которые работают на вас, принятие решений совместно с ними и поощрение их инициативы.

 Коучинг позволяет каждому ощутить себя членом команды, побуждая их к кооперации, делает их информированными и заинтересованными в личном совершенствовании. Коучинг призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Такой результат достигается через опору на осознанность и ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем. Шведский менеджмент базируется на идее о том, что индивид готов и может выполнять хорошую работу. Менеджер предпочитает рассматривать себя в качестве больше наставника (коучера), чем руководителя, и потому он часто делегирует ответственность и полномочия своему персоналу. В шведских организациях сотрудники на всех уровнях располагают определенной свободой для принятия решений и разрешения возникающих проблем без указаний и команд со стороны руководителей.

 Конечно, шведская модель имеет свои внутренние противоречия. Работникам нужно предоставить простор для принятия собственных  решений, но при этом надо четко определить границы, через которые они не должны переступать. Работников нужно наделить полномочиями для выполнения работы. Но если наделить их чрезмерными полномочиями без должной подготовки и необходимых навыков, они могут совершать серьезные ошибки. Однако если достигнут баланс в этих направлениях, то получится очень эффективная модель, высвобождающая и раскрепощающая креативность и таланты всех работников.

 Если  эта модель менеджмента настолько  привлекательна, то почему она не используется где-либо еще? Есть ряд причин. Во-первых, ее следует рассматривать именно как шведскую модель, ибо она связана с некоторыми важными культурными характеристиками шведской нации. Далее, как было отмечено выше, шведы весьма успешно адаптируются к условиям неопределенности. Они не склонны преувеличивать свое положение в служебной иерархии. Все это дает возможность руководителям наделять широкой ответственностью своих подчиненных в сфере бизнеса.

 Дж. Биркиншоу отмечает, что попытка применения шведской модели в традиционной британской компании напоминает толкание камня в гору — это можно делать, если прилагать большие усилия, но стоит оступиться, как камень сорвется вниз и придавит толкающего.

 Сложность использования шведской модели делегирования  состоит в том, что сама по себе она является неустойчивой и хрупкой. Когда все идет хорошо, менеджер относительно легко может позволить своим работникам некоторую расслабленность и прощать им ошибки. Но как только возникает проблема, незамедлительно срабатывает «коленный рефлекс» — функции контроля выходят на передний план.

  Представим  следующую картину. Менеджер зарубежного  подразделения испытывает проблемы с ключевым местным потребителем и вынужден много времени тратить на выправление ситуации. Но руководитель (куратор из головного офиса) требует его немедленного приезда в головной офис для изложения проблемы и затем еженедельного отчета. Разумеется, сам руководитель не может разрешить проблему, но он по меньшей мере стремится понять суть проблемы и выяснить, как скоро она может быть исправлена. В результате он лишь усложняет ситуацию для менеджера. Хуже того, побочный эффект состоит в том, что менеджер перестает ощущать себя наделенным ответственностью и соответствующими полномочиями.

2.4.Шведская модель менеджмента и международная практика

    Многие  шведские компании из-за относительно небольшого внутреннего рынка открывают  подразделения и филиалы в  других странах. Считается, что по количеству крупных компаний на душу населения, имеющих свои подразделения и филиалы за рубежом, шведы не имеют себе равных в мире. Немало шведских компаний являются мировыми лидерами в ряде отраслей.

    Шведов  считают настоящими «глобалистами». В 1997 г. Джек Вэлч, бывший глава General Electric, отмечал: «Мы стараемся нанимать более "глобальных людей". Есть люди, которые более комфортно чувствуют себя в глобальной среде. Это — голландцы, шведы. Шведы — глобальные путешественники. Фунт за фунтом Швеция становится обладающей более подготовленными менеджерами, чем любая другая страна».¹⁴

    Все шведы начинают учить английский язык с самого раннего детства, и  многие из них проводят школьный год в Англии или США. Шведы очень хорошо знают иностранные языки — почти все они говорят по-английски, а многие владеют и другими иностранными языками. Работа за рубежом в течение некоторого времени кажется естественным шагом в карьере шведа, чему способствует международная ориентация шведской экономики и транснациональные масштабы деятельности крупных шведских компаний. Кроме того, высокая репутация шведских менеджеров как глобальных вызывает спрос со стороны зарубежных компаний и хед-хантеров.

    История бизнеса изобилует примерами  форм и методов деятельности, разработанных в одном месте и затем распространенных по всему миру. В Англии доминирующим было и остается влияние со стороны США. Метод научного менеджмента в предвоенные годы, затем создание мультидивизиональной организационной формы, реинжиниринг и т. п. — во всем видно влияние американских консультантов и гуру теории и практики менеджмента. Но есть и другое влияние. Так же как и во многих странах Запада, в Швеции изучали японские технологии менеджмента. Более того, шведская деловая культура имеет ряд характеристик, делающих ее похожей на японскую. Из-за этого шведов иногда называют «японцами Европы».

    Является  ли новым словом в теории управления «шведский стиль менеджмента»? Очевидно, нет. Исследования приводят к выводу о бесплодности попыток поисков стандартизированных моделей успешного менеджмента. Практика импортирования управленческих технологий и стилей менеджмента из США или Японии должна предостеречь от некритического восприятия шведского стиля управления. Имитация стилей управления, имеющих различное культурное происхождение, малопродуктивна. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ЛИТЕРАТУРА 

    1.Axelsson R., Cray D., Mallory G. R., Wilson D. C. Decision Style in British and Swedish organizations: A comparative examination of strategic decision making // British Journal of Management, 1991, Vol. 2. P. 67-79.

    2.Birkinshaw J. The Art of Swedish Management // Business Strategy Review, Summer 2002, Vol. 13, Issue 2. P. 11-19.

    3.Czarniawska-Joerges B. Swedish Management // International Studies of Manage¬ment & Organization, Spring 1993, Vol. 23, Issue 1. P. 13-27.

    4.Gustavsson B. The Human Values of Swedish Management //Journal of Human Values, 1995, Vol.1, No 2, 1995. P. 153-172.

    5.Lindeil M., Arvonen J. The Nordic Management Style in a European Context // International Studies of Management and Organization, Fall 1996, Vol. 26, Issue 3. P. 73-91.

    6.Romani L. Management style in Sweden: teamwork and empowerment // www.sweden.se , 22 September 2003.

    7.Эклунд К. Эффективная экономика — шведская модель. — М.: Экономика, 1991.