Шпаргалка по "Менеджменту"

 
 
 

20. Раскройте содержание анализа орг-ции по этапам: структуризация, систематизация, характеризация и оптимизация элементов и фирмы в целом.

Эф-ть работы мен-ров по упр-ю деят-ти фирмы зав. от их подготовки и ур. обоснованности методологии, используемой для реш-я проблем, т.е. от общ. принципов, подходов, методов и др. Системный хар-р мен-та доказан многими авторами. В кач-ве составляющих упр.воздействия можно рассматривать опред.ф-ции, составлящие из операций. Осн.ф-циями явл. планирование, орг-ция, оперативное рук-во и контроль. Осуществлять аналитич. и оптимизац. расчеты, опираясь на матем. аппарат и методы исслед-я операций при анализе «больших и сложных систем, к кот. относятся бизнес-системы и работа мен-ра. Доказана особн-сть и эф-ть использ-я методики комплексн.подхода к анализу сложн.систем в виде четырежшаговой послед-ти действий: Шаг 1. Структуризация системы – анализируемая система делится на сост.части (элементы), имеющие технологич. или некот. иную самостоят-ть. Затем устанав-ся сущест-е между частями устойч.отн-й. Напр., добыча, воставка и хранение сырья, технолог.составляющие переработки сырья и превращение его в товарный продукт, упаковка, перевозка, продажа, последпродаж.обслуж-е, утилизация, а при необх-ти и более мелкие части этих элементов. Шаг 2. Систематизация элементов – выявленные (структурир-ные) элементы и части системы группируются по каким-л. общим хар-рным признакам или критериям, а иногда и рейтинговой значимости в бизнесе (технологии). Напр, рассм-ся элементы, играющие осн., а затем вспомогат.роль, или послед-ть потребления разл.ресурсов. Шаг 3. Хар-ризация элементов и системы – систем-рованные структурн. элементы описываются (хар-ризуются) численными значениями (величинами). Напр., товар хар-ся параметрами размера, паспортными данными, гарант.сроком обслуж-я, ценой и др. Шаг 4. Оптимизация системы и элементов – в процессе оптимизации системы исполь-ся лучшие ее хар-ти и элементы. Напр., критерии себестоимости, время упр-я, кол-во исполнителей, объем расходы сырья и др. ресурсные показатели, улучшающие кач-во товара, его себестоимость, время его изготовления и др.

 
 
 

21. Покажите пути повыш-я эф-ти работы элементов в системе упр-я фирмы в целом.

Под системой упр-я (СУ) понимается взаимосвязанная совокупность элементов, подсистем и ком.отношений между ними, обеспеч-щих процесс целенаправл.упр-я. Процесс упр-я – целенаправлен.воздействие управляющего органа на управляющий объект. Общ. принципы упр-я фирмой – совокупность треб-й к системе упр-я, ее структуре, орг-ции упр.деят-ти, технологии упр-я и к осущ-ю процессов в упр-и незав-мо от специфики деят-ти орг-ции. В практике жизнедеят-ти фирмы система упр-я отдельно и специально, как правило, не строится, а образ-ся в значит. мере «стихийно» по мере создания и изменений, происх. при структурном построении фирмы. В подобн.случаях возникают усл-я, когда СУ перестает соотв-ть структуре фирмы и не способна адекватно и своевременно реагировать на внеш.среду или использ-ть возможности внутр.факторов. Для такой цели м.использовать элементы в виде «колеса» СУ, кот. облегчает процесс анализа элементов, их взаимн. соответсвия др. другу,  а также возможность оптимизации СУ в целом. Положение эл-тов в «колесе» СУ м. представить в виде системы, где эл-ты расположены в опред.послед-ти (см. рис. ниже). Одним из важнейших критериев для оценки эф-ти упр.деят-ти явл. фактор своевременности, кот. м. хар-ться кк соответствие Ткр («критическое» время – это время, когда сущ-ет возм-ть управлять конкретным процессом деят-ти). В период времени до Ткр действия имеют практич.смысл, за его пределами дальнейш.действия нецелесообразны. Ест-но, что в процессе упр-я учитываются разл.параметры и элементы, напр., цели и задачи упр-я и др. Общ.принципы упр-я принято делить на принципы построения СУ и пр-пы обесп-я результативности упр-я. Рассм. их как общ.совокупность. 1. Выделение ф-ции упр-я из всей системы обеспечения жизнедеят-ти фирмы (в виде «целого» и четкого выделеных и обознач.элементов). 2. Конкретность получаемое результата (управленч. и «товарного»). 3. Единство построения

и ф-ц-рования  СУ «сверху-вниз»

и наоборот, по иерархич.

ур-ням  и структурн.

элементам упр-я при их

взаимодействии. 4.

Единство  усилий всех

мен-ров  во имя дости-

жения поставленных целей

(линейных, функцион.,

обслуживающих, органы упр-я 

и СУ в  целом). 5. Постоянство контроля

и эф-ть ф-ц-рования СУ и плановый харакрет ее совершенствования.

 

 

22. Покажите сепецифику принятия реш-я в усл-ях: полной и опред.инф-ци, неполной и неопред. и при наличии рисковых ситуаций.

Реш-е – это выбор альтернативы. Орг.реш-е – это выбор, кот. д. сделать рук-ль, чтобы выполнить обяз-ти, обусловлен. занимаемой им должностью. Цель орг.реш-я – обеспечить движение к поставлен. пред орг-цией задачам. При принятии упр.реш-й всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» использ-я здесь как ур-нь определенности, с кот. можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия реш-й рук-ль д. прогнозировать возм. результаты в разных обстоят-вах или стостояниях природы. По сути дела, реш-я принимаются в разных обстоят-вах по отнош-ю к риску. Эти обстоят-ва традиционно классифицир-ся как усл-я-определенности, риска или неопределенности. Опредленность. Реш-е принимается в усл-ях опред-ти, когда рук-ль в точности знает результат кажд. из альтернативных вариантов выбора. Примером опред.реш-я м.б. вложение избыточн. наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Рук-ль знает, что за искл. возникновения крайне маловероятн. чрезвычайн. обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязат-ва, орг-ция получит ровно 10% на вложенные ср-ва. Рук-ль м. на ближайшую перспективу точно установить какими будут затраты на пр-во опред. издения, поскольку арендная плата, ст-ть материалов и раб.силы известны или м.б. рассчитаны с высокой точностью. Риск. К реш., принимаемым в усл-ях риска, относ-я такие, результаты кот-х не явл. определенными, но вероятность кажд. результата известна. Наиб. желательн.способ опред-я вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее м.определить математич.методами или путем статистич.анализа накоплен.опыта. Во многих случаях орг-ция не располагает достаточной инф-цией для объективн. оценки вероятности. однако, опыт рук-ва подсказ-ет, что именно может скорее всего случиться с высок. достоверностью. Реш-е компании о том, страховать или нет свой парт автомобилей – хор. пример реш-й, принимаем. в усл-ях риска. Неопред-ть. Реш-е принимается в усл-ях неопред-ти, когда невозможно оценить вероятность потенц.результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозм-но получить достаточн. релевантную инф-цию. При этом м. использовать 2 осн.возм-ти. Во 1-х, попытаться получить доп.инф-цию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Рук-ль сочетает эту доп. инф-цию и анализ с накоплен.опытом, способность к суждению или к интуиции. 2-я возм-ть – действовать в точн.соотв. с прошлым опытом, суждениям или интуицией и сделать предполож-е о вероятности событий. Это необх, когда не хватает времени на сбор доп. инф-ции, затраты на нее чересчур высоки. В ст-ть инф-ции следует включать время рук-лей и подчиненных, затрачен. на ее сбор, а также фактич.издержки, напр., связ. с анализом рынка, оплатой машинного времени, использ-ем услуг внеш. консультантов и т.п. Если инф. получить по приемлемой цене непросто, но такая возм-ть скоро появится, самое прав. для рук-ля – отложить принятие реш-я. Выгоды и издержки по больш.части субъективно оцениваются рук-лем, что, в особенности, относ. к оценке рук-лем ст-ти собств. времени и ожидаемых в результате принятия реш-я улучшений.

 
 
 

23. Охарактеризуйте соотношение внеш. и внутр. факторов в стратегич. планах, полных сроков планир-я и их различие в разл. сферах бизнеса.

Стратегич.планир-е  – предст.собой набор действий и реш-й, предпринятых рук-вом, кот. ведут  к разработке специфич. стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Согл-но Питеру Лоранжу, процесс стр.планир-я явл. инструментом, помогающим в прнятии упр.реш-й. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в орг-ции в достаточной степени. Точнее, он видит 4 осн. вида упр.деят-ти в рамках процесса стр. планир-я: распределение ресурсов, адаптация к внеш.среде, внутр. координация и орг.стр.предвидение.  Распред-е ресурсов - распределение орг.рес-сов, таких как фонды, дефицитн.упр.таланты, технолог.опыт. Адаптация к внеш.среде – компаниям необх. адаптир-ся к внеш. как благоприятн. возмож-тям, так и опасностям, выявить соотв. варианты и обеспечить эф-ное приспособление стратегии к окр.усл-ям. Внутр.координация – коорд-ция стр.деят-ти для отображения сильных и слаб.сторон фирмы с целью эф-ной интеграции внутр.опреаций. Осознание  орг.стратегий – учиться на прошл.стр.реш-ях, на стором опыте. Стратегия – дельный всесторон. комплексн. план, предназнач. для того, чтобы обеспечить осуществ-е миссии орг-ции и достижение ее целей.Стр. план д. разрабат-ся скорее с т.з. перспективы всей корпорации, а не конретн. индивида. Стр.план обосновывается обширн. исслед-ями и фактич.данными. Стр.план д.б. разработан так чтобы не тол. оставаться целостным в теч-е длит. периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необх-ти м.б. осущ-ть его модификацию и переориентацию. 1-вым, самым существ. реш-ем при планир-и б. выбор цели, далее идет миссия орг-ции (четко выражен.причина ее сущ-я), оценка и анализ внеш.среды, обследование внутр.сильных и слаб. сторон орг-ции, изучение стратегии. Итак, после установления миссии и целей рук-во д. начать диагностич.этап процесса стр.планир-я. 1 шагом явл. изучение внш.среды (контр-ся внешние по отн-ю к орг-ции факторы, чтобы опред-ть возм-ти и угрозы), которые вкл. ответы на 3 вопроса: 1. Где сейчас нах-ся орг-ция? 2. Где, по мнению высш.рук-ва, д. нах-ся орг-ция в будущем? 3. Что д. сделать рук-во, чтобы орг-ция переместилась из 1 положения в другое? Влияние внеш.среды: эк.факторы, политич.факторы, рын.ф., междунар.ф., конкуренция и т.д. Обслед внутр. сильн. и слаб. сторон орг-ции вкл. след. ф-ции: маркетинг, финансы (бух. учет), операции (пр-во), чел. ресурсы. «Планир-е» явл. опред-ем и обоснованием «сроков вып-я планов» (по этапам и в целом). Кажд. работа из все совокупности, предусм. планом и выстроен. в опред. послед-ть, м. получить некот. свой индексный номерной код (i, j), где i – некот. номер начала конкретной работы, а j – номер окончания работы. Кажд. функц.группа в процессе реализации предусм. планов и работ выполняет их в опред. «технологич.» последовательности, предусмотренной для данной группы. Др. группа реализует свою последовательность иногда незав-мо от 1-ой группы, а иногда для нее или после нее. Данная методология четко отработана в виде матем.аппарата («модели»), получила название метода «сетевого планир-я и упр-я», позволяющего рассчитать все необх. числен. значения как для кажд. работы, так и для всех их послед-ти в виде «продолжительности пути», выраж. суммарным временем  T_e = ⁱ⁼¹S_j=n  t_(i,j). 

На осн-и  рассчитанных в ходе прогноза значений для кажд. работы выстраивается четкая технол.-ф-циональная последовательность планир. работы и вычисляется суммарно необх. время  ⁱ⁼¹S_j=n  t_{om ( i,j)}.

Для всей последовательности выполняемых работ. Параллельные участки сравниваются по времени и в плане учит-ся max из параллельных очередностей.

 
 
 

24. Взаимосвязь полномочий в пирамиде мен-ров при стратегическом планировании и «зоны ответственности» разл.уровней рук-лей.

Мен-том  доказано, что планир-е д.б. постоянным и непрерывным, сопровождаться наличием пост. целей у фирмы во времени. Поцессу планир-я д. предшествовать тщательный анализ «узловых» точек  плана. Цели стратегии: персонал, кач-во, объем продаж, цена, система и структура. Общ. предварительная работа опирается на след. последовательность «шагов»: 1. изучение «узловых» элементов в виде факторов внутр.среды. 2. предв.анализ указ.факторов для прогнозир-я для послед. использ-я в планах. 3. выявление общ. страт.напр-я и осн. условий для детального планир-я предст.деят-ти на ближ.год. Методы работы мен-ров, участв. в процессе планир-я, значит-но зав. от того, какие уровни иерархии в нем, каково их число и квалификация (опыт работы по планир-ю). Фирма м. построить для себя св.систему планир-я и соотв. распределения в ней «зон ответственности», но рпедложенная система проверена практикой и для большинства «больших» фирм именно такое распред-е наиболее целесообразно (см. рис. ниже).

Top мен-ры несут отв-ть за орг-цию планир-я, формир-е плана фирмы, за срок планир-я и кач-во плана. Приведенные «зоны отв-ти» как бы определяют осн. «заказчика» и категорию лиц, кот. несет отв-ть за кач-во собранной для мен-ровт инф-ции и «приемлемость» плана для соотв. исп-телей. Планир-е д. соотв-ть специфике самих планов. Весьма условно в целях анализа специфики планир-я все планы м. разделить на «регулярные» (для стабильных орг.структур, действующих в рамках, опред-х Уставом) и социальные. В данном случае – «целевые комплексные программы» (планы), кот. наз-ся бизнес-планами. Middle мен-ры [отв. за: 1) Продажа. Задача – лучше продать свой товар. 2) Получение бóльшей прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы.] (хар-но меньшее число сотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее должен переработать и передать в нужном направлении.), Low мен-ры [1) минимизация издержек по вверенному участку работы, 2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте работы].

 

 

 

25. Взаимосвязь товарно-технологич., кадровой и финанс. стостявляющих в стратегич. планах.

Оценка  внеш.среды форм-ся из неск. достаточно самостоят. частей, опред-щих общ. конечн. результат анализа: анализ общ. ситуации, так наз. «пятиугольник» анализа; SWOT-анализ. Анализ общ. ситуации, как правило, опред-ют как «PEST» – анализ в виде аббревиатуры осн. элементов в анализе: «P»-политика (влияние полит. ситуации на общ. и конкретн. бизнес-деят-ть, положение и отн-е людей в рез. воздействия полит. факторов на покупат. способность, изменения во вкусах, демограф. тенденции и др.); E-эк-ка (при эк.ситуации изучается не тол. состояние, но и хар-р развития в пределах прогнозируемых сроков – тенденции по отраслям и конкретн. факторам влияния); S-соц. среда (анализ-ся тенденции, происх-щие в сфере чел. отн-й в общ-ве: люди и политика, изм-я в стиле их жизни, разв-е соц. активности и др.); T-технол-я и техника (рассм-ся «положение» этих составляющих отн-но сост-я их «жизн. цикла», тенденции к замене на новые и возм. сроки такой замены). «Пятиугольник» анализа - уточнение и конкретизация получ. рез-тов в виде воздействия на конкр. обстановку в дан. рын. нише («отрасли»): поставщиков, потребителей, продаваемых товаров и предост. услуг и «угрозы» разл-ным сост-щим рын. отн-й. SWOT-анализ – наиб. распр. подход изуч-я сост-я и перспективы разв-я конкр. фирмы в виде «матрицы» системы взаимосвяз. факторов: сила, слабость, возможность и угрозы. Анализ параметров по кажд. из частей в системе с результатами анализа др. позволяют получить необх. для объективн. выводов по внеш.среде.

 
 

26. Покажите роль и значимость в инновац.процессах: простоты, полноты анализа, ориентации на господство на рынке и ориентации на конкретных клиентов, наличии четкого «ядра» инновации.