Шпаргалка по "Менеджменту"

Менеджмент- может рассматриваться как профессиональное управление организациями (соц.эк-ми процессами)функционирующими в условиях рыночных отношений .Объектом менеджмента выступает организация. Субъекты руководители. Предмет менеджмента -управленческие отношения, или отношения управления, возникающие между рабочими аппарата управления и рабочими. 
 
 
 

5.школа соц-х отношений.

1930-1950-60-е.Мейо, Маслоу,Фоллет, Врум.

Объектом  исследования  и  организационных

практических   изысканий,   экспериментов   стало   поведение   человека   в

организации, «человеческие  отношения».    Было установлено, что отношения между  людьми  в  трудовых  коллективах нередко  больше  способствовали  росту  эффективности  труда,   чем   чёткая

организация труда  и  материальные  стимулы.  Мотивами  к  высокоэффективному труду являются не столько экономические интересы, как считали  представители предыдущих  управленческих  школ,  а  удовлетворённость   работников   своим

трудом,  в  основе  которой   лежит   социально-психологический   климат   в

коллективе.  С 50-х годов переросла в школу поведенческих наук,  развивающуюся и в настоящее время. С этим направлением связаны имена А. Маслоу,  предложившего пирамиду  мотивов  поведения  человека  в  организации,  усиление  давления  и  контроля  со  стороны

руководителей для повышения производительности труда  подчинённых  порождает конфликт  в   системе   управления   и   работниками   и   не   способствует предотвращению низкой производительности труда, прогулов, текучести  кадров, потери интереса к  работе.  Наоборот,  по  мнению  Р.  Лайкерта,  разрешению конфликтов  способствуют  конструктивные   взаимоотношения   между   членами

коллектива, опыт и навыки регулирования отношений  в  коллективе  и  высокая

степень  взаимного  доверия  в  коллективе.  Взаимное   доверие,   уважение,

благоприятные   отношения   в   коллективе   создают    хороший    морально-

психологический  климат,  оказывающий  существенное  влияние  на   мотивацию работников к высокоэффективному труду.

    Школа   поведенческих  наук  сосредоточилась   в  основном   на   методах

налаживания межличностных  отношений  в  трудовых  коллективах.  Основной  её целью  было  повышение   эффективности   организаций   за   счёт   повышения эффективности  использования  их  человеческих  ресурсов.  Главный  постулат состоял в том, что применение науки о поведении всегда будет  способствовать повышению  производительности  труда  как отдельного   работника,   так   и организации   в   целом.   Как   школа   научного   менеджмента   и    школа административного управления, так  и  поведенческая  школа  отстаивала  свой путь как единственный и наилучший. Однако, как впоследствии  доказала  наука и практика управления, изменение содержания работы и  участие  работников  в управлении предприятием оказывают положительное  влияние  лишь  в  некоторых

производственных  ситуациях и не на всех работников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

9.Характеристика  организации  как системмы

 Организация как правило имеет несколько целей, для достижения которых требуеться достижение промежуточных целей.Поэтому в организации можно выделить несколько систем.Кот. характеризуется тремя элементами-

Входом в систему ;

-Процессом преобразования  ресурсов в продукт (услугу);

-Выходом из системы  (продукт)

В системе управления присутствует объект (орган) управления, соединынный с элементами объекта управления информационными (прямыми и обратными) связями.

Практически любые  системы управления являбться сложными и характеризуются:

Большое кол-во элементов;

Между элементами циркулирует  не только вещество и энергия, но и  сигналы (информация)

Наличие нескольких, в том числе противоречивых, целей;

Несколько уровней  и способов достиждения;

Несовпадение интересов  групп субъектов;

Наличие элементов, функционирующих в условиях неопределенности.

Для исследования сложных  систем применяют декомпозицию-разделение системы на  части(подсистемы), кот. Рассмат. Как самост. Объекты.Декомпозиция это анализ систем по различным целям, функциям способам достижения цели. В производственной организации можно выделить подсистемы маркетинга, собсвенно производства, научно-исследовательских, и опытно-конструкторских работ, финансов,менеджмента.А каждую из этих подсистем можно рассматривать как систему управления.Важнейшая хар-ка системы- её структура.Организационная структура-это целостная совокупность соединынных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. 

14.Планирование  как функция менеджмента                             функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:-где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;                   -куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей;                                                  -как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.  Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации, а также ее структурных подразделений, определение средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределение ресурсов. 
К задачам планирования относят: 
1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений; 
2) перспективную ориентацию и раннее распознавание проблем развития; 
3) координацию деятельности структурных подразделений и отдельных работников организации; 
4) создание объективной базы для эффективного контроля; 
5) стимулирование трудовой активности работающих; 
6) информационное обеспечение работников организации. 
Результатом процесса планирования является система взаимоувязанных планов. План – основа деятельности любой организации; он содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы должны быть выделены на решение каждой задачи с указанием источников их получения. 
Планы делятся: 
1) по периодам планирования (выделяют краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы); 
2) по уровню планирования (различают планирование деятельности всей организации, планирование деятельности подразделения, планирование выполнения проекта, планирование деятельности отдельного исполнителя); 
3) по предмету планирования (выделяют планирование научно-исследовательской деятельности и опытно-конструкторских разработок, планирование производства, планирование сбыта и снабжения, планирование финансов и персонала); 
4) по содержанию планирования (различают продуктово-тематическое, ресурсное и объемно-календарное планирование); 
5) по цели планирования (существует оперативное и стратегическое планирование).

19. Экономические методы управления.                          Для решения экономических задач в управлении организацией широко применяются и экономико-математические методы, поскольку основным свойством экономических задач является большое число ограничительных условий и множество решений. Их экономическую сущность может выразить математическая модель, представляющая собой систему ограничительных условий, налагаемых на неизвестные переменные.                               С помощью экономико-математических методов можно получить конкретные данные, характеризующие то или иное экономическое явление и найти наиболее эффективные решения. Здесь налицо своеобразная “обратная связь”: не только математика служит развитию экономики, но и экономика способствует развитию математики. Однако в этой области пока существует определенный разрыв: потребности экономики опережают возможности математики.                                         Чаще всего применяются линейные модели, предназначенные для решения различного рода экономических задач, в то время как почти все зависимости в экономике не линейны.Экономические методы управления (ЭМУ) — это способы воздействия на людей, имеющие в своей основе экономические отношения людей и использование их экономических интересов. Экономические интересы образуют в обществе базовую систему, которая может быть подвергнута декомпозиции на интересы государства, коллектива и личности. Каждый работник заинтересован, во-первых, в результатах своего труда как такового; во-вторых, в результатах труда производственного коллектива, членом которого он является (бригады, цеха, фирмы); в-третьих, в результатах всего общественного производства. На первом месте должны быть интересы общества в целом, затем — интересы производственных коллективов и интересы каждой отдельной личности: без создания материальных предпосылок существования общества, обеспечения безопасности его жизнедеятельности и стабильности невозможно нормальное существование личности и коллектива. Применение ЭМУ исходит из необходимости сознательного использования всей системы экономических займов и категорий общественного развития. К сожалению, глубина познания социально-экономических законов и закономерностей развития в настоящее время явно не достаточна для построения эффективных ЭМУ.                    Система ЭМУ включает две большие группы методов: прямой централизованный расчет и хозяйственный расчет.               Прямой экономический расчет основан на централизованном плановом директивном распределении и переопределении материальных, трудовых и финансовые ресурсов в целях обеспечения макро пропорций расширенного воспроизводства Он является плановым (то есть осуществляется через план) и директивным. Директивность означает его обязательность, придает ему характер закона. Этот метод важен для ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций (природных и техногенных) и в ряде других случаев, принимая форму субсидий, субвенций и дотаций. Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализации продукции.             Система ЭМУ опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, кредит, прибыль, фондоотдачу, рентабельность, заработную плату и т д. Использование этих рычагов должно быть всегда только комплексным (то есть охватывать все рычаги управления без исключения) и системным — охватывать весь объект управления по всей его иерархии. Конечная цель системного и комплексного использования методов — создание объективных условий для эффективной реализации социально-экономических законов общественного развития в интересах личности, коллектива и общества.                                  Поскольку экономические интересы есть категория динамическая, подвижная, на них экономические рычаги способны оказать крайне противоречивое влияние — и стимулирующее, и тормозящее. Поэтому во всех случаях необходимо предусматривать интегрирующее влияние всех рычагов механизма управления 
 
 
 
 
 
 
 

23Класификация  целей управления.Дерево целей.               Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:Классификация целей Критерии классификации Группы целей -Период установления -стратегические -оперативные -тактические -Содержание -экономические –организационные-научные -социальные -технические -политические -Функциональная структура -маркетинговые -инновационные -кадровые -производственные -финансовые -административные -Среда -внутренние -внешние -Приоритетность -особо приоритетные -приоритетные -количественные -качественные -Повторяемость -постоянные (повторяющиеся) -разовые Существует еще следующая классификация целей. 1 По уровням значимости:- главная цель; - основная цель; - частная цель.                                                  2 По долгосрочности:                            - долгосрочные (стратегические); - среднесрочные (оперативные); - текущие (оперативные).                  3 По уровням управления:- общегосударственные;                            - отраслевые;  - региональные;            - цели объединений;                       - цели предприятия.                          4 По этапам деятельности:                     - промежуточные;                           - конечные цели.                            Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня. 
 
 
 

27.Деловая стратегия  организации                       Появляется деловая стратегия, т. е. стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача деловой стратегии — обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности.                                       Реализация деловой стратегии включает три этапа.                                                     Этап I. Разработка правильной корпоративной миссии. Корпоративная миссия — это своего рода концепция бизнеса, т. е. совокупность убеждений, которыми руководствуется аппарат компании, ценности, стиль-управления и подход менеджеров к принятию решений. Корпоративная миссия позволяет отыскать нужные пути для удовлетворения конкретного вида потребностей определенного круга потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Корпоративную миссию необходимо постоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая корпоративная миссия ослабляет позиции фирмы в конкурентной борьбе.                    Корпоративная миссия должна:                       --формулироваться просто и четко в удобной для воспри 
ятия своими сотрудниками и потребителями форме;                              -быть нацелена прежде всего на удовлетворение^ потреб 
ностей, интересов и запросов потребителей;                                                                       ---содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и о 
преимуществах этих товаров.                                                                                                Этап П. Разработка видения и целей корпорации. Для успешной работы фирмы необходимо решить проблему единства видения и целей.                        Видение — это своего рода мечта, это_то состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при самых благопри Наиболее важную роль видение играет в мотивации, в том, чтобы придать смысл и значимость труду и пробудить заинтересованность всего персонала компании. В самых благоприятных условиях.                       Понятие цели используется в данном случае для обозначения конкретных результатов видения.                                  Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обеспечат фирме устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели служат хорошим мотивацион-ным фактором для тех, кто работает в фирме, поэтому необходимо постоянно разъяснять сотрудникам суть видения и целей.Управление по целям, или целевой менеджмент, отличается от административно-командного управления, при котором подчиненные получают четкое указание относительно того, как они должны действовать в той или иной ситуации. В целевом менеджменте начальник и подчиненный совместно обсуждают пути достижения поставленных целей, и начальник, как правило, выступает скорее в роли консультанта, чем руководителя.                                                   Этап III. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ. В целом вся деловая стратегия сводится к достижению стратегических (конкурентных) преимуществ. Стратегическое, или конкурентное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов фирм и прочих позиций на рынке. Конкурентные преимущества, таким образом, должны быть использованы: немедленно в арсенале компании; как можно полнее; в целях обеспечения устойчивого дохода. В центре внимания таких преимуществ лежит фактор качества, под которым подразумевается:                                                                   --качество продуктов и услуг, которые компания предлага 
ет на рынке;                                                                                                                   --качество работы самой компании, т. е. качество управле 
ния;                                     ---маркетинговое понятие качества. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

31Органические  структуры управления  и их характеристика                                                   Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. В это время с одной стороны, сформировался международный рынок товаров и услуг, что резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность классических структур иерархического типа этим условиям соответствовать.                                            В противоположность традиционным бюрократическим, управленческие структуры органического типа проявляют способность быстро перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям. Разновидностями структур этого типа являются                                       -Проектные структуры                                   -Матричные (программно-целевые) структуры                                                          -Бригадные структуры                                                                                                                                 -Бригадные кросс-функциональные структуры                                                                При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, делегирование полномочий, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.                               Адаптивные (органические) организационные структуры обладают следующими характеристиками:                  -отдельные задачи формулируются в зависимости от других задач и согласовываются с ними;                                -сетевая структура (в противоположность иерархической);   -предрасположенность к фланговому взаимодействию внутри структуры;              -широкое делегирование полномочий, указания начальства представляют собой скорее передачу информации и советы, а не приказы;                                     -вклад в решение задач организации рассматривается, как вещь более важная, чем лояльность или подчинение.                                     Способность к адаптации к внешней среде в набольшей степени присуща проектным организациям, в которых для решения конкретной задачи создается временная структура, наиболее отвечающая поставленной задаче. Эта структура включает немногочисленную, но высококвалифицированную в данной тематике команду сотрудников и наделяется широкими полномочиями.Когда проект завершен, команда расформировывается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к работе в свои постоянные подразделения или уходят из этой организации. В определенном смысле бюрократические и проектные структуры являются двумя полюсами, между которыми располагается весь спектр организационных структур. Однако проектные структуры эффективны только в своей проектной области.                                          Своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, которые объединяют в себе их преимущества. Для них характерно назначение руководителя проекта, который не является руководителем какого-либо подразделения в линейно-функциональной структуре. Реализуют проект работники разных структурных подразделений, которые выполняют работы под двойным руководством руководителя проекта и линейного руководителя.                  Адаптивные организационные структуры быстро реагируют на изменение рынка, обеспечивают своевременный вывод на рынок новой востребуемой в данный момент продукции. Но за счет повышения издержек производства и повышения себестоимости. Однако на динамичном рынке этот фактор не имеет первостепенного значения (в отличие от стабильного рынка), главное вовремя вывести на рынок новый продукт и вовремя снять его с производства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

36.Процесс  коммуникаций и  его содержание

Процесс обмена информацией  включает в себя

несколько этапов:

1) отбор  сведений;

2) кодирование,  т. е. облечение ее в форму,  до-ступную получателю (слова, картинки);

3) передача (возможна сразу несколькими способами);

4) прием  информации, ее расшифровка (прочтение) и осмысление.

Отправитель информации нуждается в обратной свя- зи с ее получателем, так как благодаря этой связи определяется, насколько правильно она была понята.

 ет надежность и скорость обмена сведениями и час-

тично предотвращает действие помех и потерь, спо- собствующих искажению информации. В число факторов, влияющих на восприятие,

входят:

1) ситуация, в которой человек получает информа-цию. Благоприятная ситуация сглаживает восприя- тие негативной информации, а неблагоприятная,

наоборот, обостряет восприятие негативной, но ослабляет восприятие позитивной. К неординарным сведениям это правило не относится;

2) глубина видения положения дел предполага-

ет, что человек с широким кругозором и позна- ниями легче воспринимает любую информацию

и спокойно реагирует на изменение ситуации;

3) личные и социальные особенности отправи-

теля (его статус) заключаются  в том, что чем

ниже  его положение  в обществе, тем  насторожен-

нее относятся к предоставляемым  им сведениям;

4) стереотипы (менталитет, мировоззрение)

стандартизируют восприятие человеком  информа-

ции, облегчают его, но делают чрезмерно субъек- .

тивным и искаженным5) психологические эффекты включают в себя:

- перенос, предполагающий необоснованное

распространение оценки с одной информации

на другую;

- обобщение (заключается в том, что мнение

или оценка части информации распространяют-

ся на всю совокупность сведений);

- первое впечатление;

- идеализацию (состоит в преувеличении по-

ложительных моментов информации);

- контраст (предполагает акцентирование вни-

мания только на наиболее ярких и запоминаю-

щихся моментах, опуская детали).

- ожидание (заключается в том, что получате-

лю предоставляется желаемая информация, в ре-

зультате чего-либо следует разочарование,

либо  действительное принимается за желае-

мое);

- порядок (основывается в том, что при предо-

ставлении спорной информации большее дове-

рие оказывается первичным сведениям);

- опережение (предполагает, что более прочно

усваивается информация, получаемая непос-

редственно перед общением);

6) предрассудки (присущи в основном малообра-

зованным людям и заключаются в формировании

мнения  до знакомства с информацией);

7) отсутствие интереса (обусловливается отсут-

ствием побуждающих мотивов к ее восприятию

(материальных  выгод, возможных потерь и т.  д.));

8) различное понимание символов, с помощью

которых передается информация.

9) физическое или психическое состояние по-

лучателя (включает в себя степень усталости, сла-

бую память, рассеянность или, наоборот, импуль-

сивность, нетерпеливость и т. п.);

^информационные перегрузки, вызывающие

стресс  и неспособность воспринимать и  адекват-

но реагировать  на предоставляемые сведения 
 
 
 
 
 
 
 
 

40.Сущность интеграционных процессов в менеджменте Интеграция – процесс объединения усилий различных подсистем для достижения целей организации. Интеграция присуща любой системе, в том числе и человеку.Важнейшим условием обеспечения эффективности реорганизации является единство цели как в процессе планирования, так и в процессе организации.Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, менеджеры должны постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях.Существует несколько методов эффективной интеграции. Выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать. Один из них, состоит в разработке соответствующих правил и процедур.Метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды.Выделяют внутреннюю и внешнюю интеграцию. Внутренняя интеграция осуществляется собственными ресурсами организации либо фирмы и затрагивает только ее структурные подразделения.Внешняя интеграция осуществляется путем объединения усилий нескольких организаций или предприятий.Выделяют горизонтальную и вертикальную интеграцию.Горизонтальная интеграция – это объединение структурных подразделений одного или нескольких предприятий одного профиля деятельности, позволяющее объединять ресурсы и достигать общих целей совместными усилиями.Вертикальная интеграция осуществляется путем расширения области деятельности предприятия с целью снижения издержек и усиления контроля над потоками добавленной стоимости. В некоторых отраслях компании отличаются высокой степенью вертикальной интеграции.Основные формы интеграции предприятий, получившие развитие в современных условиях:1) корпорация – организация, созданная для защиты интересов и привилегий ее участников и образующая самостоятельное юридическое лицо;2) холдинг – организация, владеющая контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления над ними функций контроля и управления;3) консорциум – одна из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению науко– и капиталоемких проектов, в том числе международных.Современный менеджмент представляет многообразие форм интеграции, которые организация может использовать для достижения своих целей.

45.Сущность  лидерства     Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате чего выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции, ситуационные концепции и новые теории лидерства.Исторически более ранними являются традиционные концепции.Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций состоит в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами. Каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уоррен Беннис и Эдвин Гизелли. Данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея теории состоит в том, что лидерами не становятся – ими рождаются.Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Такая концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров. Несмотря на многочисленные исследования взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой стороны, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Фрэнком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах в каждом случае он проявляет их по-своему. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив. Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, т. е. и то и другое можно изменить. В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из них являются концепции атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).Все они имеют право на существование, но ни одна из них полностью не отражает феномен лидерства, который и по сей день остается загадкой. 

50.Сущность эффективности управления.

Эфф. Управления- эффективность действий людейв процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.Определяется сопостовлением результата управления и ресурсов, затраченных на его достижение.Эфф. управленгия проявляетьсяв эфф. Производства, состовляет его часть.

Проблема эффективности  управленияэто состовная часть экономики управления, кот. Включает рассмотрение:

-управленческого  потенциала-совокупности всех ресурсов, кот. Распологает и кот. Использ. Система управления.Управленческий потенциал выступает в матер-х и интеллект-й формах.

-затрат и расходов  на управление, кот. Определяются  содержанием, организацией, технологией  и объемом работ по реализации  соответсвующих функций управления;

-характера управлекнчекского труда;

-эффективности управления  т.е эфф. Действий людей в процессе реализации интересов, в достижении определённых целей.Эффект-сь- это результативность функционирования стстеммы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющих систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления.Эфф. показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов.Оценить эфф. Управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управлене.Но такая оценка не всегда корректна, так как:

Рез-т управления не всегда заключается в прибыли;

-такая оценка  приводит к непосредственному и опосредованному рез-ту, кот. Скрывает роль управления в его достижении.Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

-рез-т управленияможет быть не только экономичеким, но и социальным, соц-но-эк-м;

-затраты на управление  не всегда можно достаточно  четко выделить. 
 
 
 
 
 
 

Организация как  система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Любая организация является открытой системой, так как взаимодействует с внешней средой. В любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду. 
Основные потоки в организации (на входе системы — поступление материалов, рабочей силы, капитала; на выходе — готовый продукт (товары, услуги)) представлены на рисунке: 
 Организация как система координации поведения людей обеспечивает процесс достижения целей. Деятельность участников организации реализуется в рамках структуры и зависит от эффективности установленных связей между ними. Для того чтобы организация эффективно выполняла свои функции по достижению целей, используют мотивацию, стимулирование, власть, лидерство, управление конфликтами, организационную культуру и др. Все организации вне зависимости от целей, типа и конечного результата имеют общие для всех сложных организаций характеристики.1.Ресурсы. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Цели всякой организации (производственной или обслуживающей) включают преобразование ресурсов.

2.Зависимость  от внешней среды. Одной из  самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть закрытой системой. Организация зависит от внешней среды как в отношении своих ресурсов, так и потребителей, пользователей результатами ее труда. Внешняя среда включает все силы и институты, с которыми организация сталкивается в своей оперативной или стратегической деятельности: экономические условия, законодательство, систему ценностей в обществе, уровень технологий, конкурентов. Внешняя среда никогда не бывает стабильна, поэтому мало знать свою «среду обитания» и природу ее изменений, надо уметь реагировать на эти изменения. Внешние факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.3.Горизонтальное разделение труда. Очевидной характеристикой для любой организации является разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Горизонтальное разделение направлено на дифференциацию функций. Классический пример горизонтального разделения труда на предприятии: производство, маркетинг, финансы,контроль. 4.Подразделения. Любая сложная организация состоит из подразделений, которые выполняют конкретные задания и добиваются конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.   5.Вертикальное разделение труда. Работа организации связана с иерархией управления, она разделяется на составляющие части (кто-то должен координировать работу, чтобы она была успешной). Вертикальное разделение отделяет координацию как самостоятельную функцию. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления организацией.  6.Необходимость управления. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей, полномочий и ответственности. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения, иерархии полномочий и ответственности. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для любой организации.               Организация любой компании связана с большим количеством разнообразных видов работ. 
Для нормальной работы любая компания должна:                                      -разработать миссию компании;   -разработать цели и стратегию;    -распределить функции производства и управления; •распределить задания между работниками;                                          -организовать связи и порядок;    -приобрести или модернизировать технологию производства;                                  -наладить систему стимулирования, снабжения, сбыт;                                                         -организовать производство;                  -контролировать;                            -обучать;                                                 -информировать;                                            -реагировать на изменения.              -Необходимо учитывать, что главными элементами любой организации являются люди. Поэтому для достижения поставленных целей "очень важно укомплектовать штат профессионально пригодными специалистами и правильно распределить роли. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6.Школа науки управленияВ её основе лежит количественный подход,  который  предполагает  использование научных методов анализа функционирования производственных систем  и  решении проблем управления с применением  математического  аппарата  решения  задач, компьютерной   техники   и   информационных   систем.   Сторонники   данного направления, которое зародилось  в  период  второй  мировой  войны,  ставили перед собой задачу: с помощью количественных  методов  изучать  операционныепроблемы  организации.  Черчмен,  Акоф,Бертланфи. Применение данного подхода, по мнению его приверженцев,  возможно  приналичии ч-х условий: -. проблемы управления настолько сложны, что менеджеры нуждаются в помощи при анализе большого количества переменных величин;- большое   число   факторов   производства    легче    поддаются. -количественному анализу по  средствам  науки  управления,  причём экономические показатели используются в качестве  ориентиров  при принятии решений;- наука  управления  характеризуется  применением   математических моделей для получения представления о реальном положении вещей  и  путях улучшения ситуации;-- сложность проблем управления и математического  аппарата  требует  применение компьютеров для переработки и анализа больших  объёмов  информации.После изучения ситуации и постановки той или иной  проблемы  управления группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель  ситуации(ситуационную модель). Модель – это форма представления реальности.  Обычно модель упрощает  реальность  и представляет  её  абстрактно.  Использованиеколичественных методов и математических моделей нашло применение в связи с появлением  и широким использованием  компьютеров в сфере управления  и развития информационных систем.Эффективность  применения  моделей зависит   в   первую   очередь   от достоверности исходных данных, ограничении в получении информации,  слабого применения на практике, чрезмерно высокой стоимости.  Вклад этой школы в теорию управления состоит в следующем:

       1. Углубление понимания сложных  проблем управления путём разработки  и

          применения моделей.

       2. Развитие количественных методов  при решении  руководителями  задач

          управления в сложных хозяйственных  ситуациях. 
 
 
 
 

10Внут. и внешняя среда  орг-ции  Все организации являются открытыми системами, т. е. они испытывают влияние внешней среды. Эффективный менеджер должен держать в центре внимания внутренние переменные организации и оценивать состояние внешней среды. 
Основными внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди. 
Цели - это желаемый результат, который стремится достигнуть человек или организация. 
В ходе управления руководство разрабатывает цели и сообщает их исполнителям. Цели являются мощным мобилизующим фактором. У каждой организации есть множество целей. 
В качестве целей на предприятиях торговли могут возникать увеличение объема товарооборота, увеличение каналов сбыта продукции, увеличение доли на рынке, повышение имиджа предприятия и т. д. 
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. 
Структура основывается на делегировании полномочий, т. е. работа закрепляется за теми работниками, которые могут лучше выполнить эту работу с точки зрения организации как целого. 
Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. 
С технической точки зрения задача предписывается не работнику, а его должности. 
Предполагается, что если все задачи организации будут выполняться определенным способом в установленные сроки, то деятельность организации будет успешной. 
Технология - это средство преобразования входов, будь то люди, информация или материалы, в исходящие результаты. 
Люди, различаются своими способностями. 
Организации всегда пытаются воспользоваться различными способностями при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. В этом и заключается использование выгоды от специализации. 
На предприятие влияет также внешняя среда.т.е.-комплекс факторов, оказ-х непосредст.воздействие на хоз. Деятельность компании. Различают факторы прямого воздействия и косвенного воздействия внешней среды. 
К факторам прямого воздействия относят: закон, поставщиков, конкурентов, потребителей и профсоюзы. 
К факторам косвенного воздействия относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, политику, социально-культурный фактор, а также международный фактор. 
Руководитель предприятия не в силах изменить внешнюю среду. Следовательно, он должен изучать ее и приспосабливаться к ней. При этом следует использовать выгоды для организации из внешней среды и отводить угрозы от организации, которые могут от нее исходить. 
Внешняя среда имеет следующие характеристики:

1. сложность среды, так как она характеризуется большим числом факторов, на которые организация должна реагировать;
2. подвижность среды - это скорость, с которой происходит изменение в окружающей организацию среде;
3. неопределенность внешней среды предполагает, что если информации мало или есть сомнения в ее точности, то среда становится более неопределенной, что затрудняет работу организации.

15. Организация как функция менеджмента  Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. 
Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. 
Административно-организационное управлениепредполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. 
Оперативное управлениеобеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управ-ление тесно связано с текущим планированием. 
Существует два основных аспекта организационного процесса: 
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. 
2. Делегирование полномочий. 
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. 
Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из от-дельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются постав-ленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работ-никами фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. 
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; рас-пределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; органи-зация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. 
Проблема совершенствования организационной структуры управления пред-полагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дубли-рования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. 
Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение меж-ду ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. 
Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие: 
- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научнотехнического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции; 
- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий; 
- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники. 
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса: 
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. 
2. Делегирование полномочий. 
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. 
 
 
 
 
 
 
 
 

20.Социально  психологические  методы управления                                       Социальные методы управления - это способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации их деятельности, придания ей творческого и истинно заинтересованного характера. Особенностью этих методов является их общность. В удовлетворении этой группы интересов заинтересована основная масса работников или весь персонал. Поэтому социальные методы, с другой стороны - это воздействие субъекта управления на общие интересы персонала фирм. Задача менеджмента при этом заключается в выявлении степени общности интересов персонала и выработке действенных способов их удовлетворения. Существует комплекс методов по решению этой внутрифирменной задачи - это социальное исследование, планирование и регулирование. Социальные исследования - это методы изучения социальных интересов персо-нала.Их результатом являются выявленные конкретные потребности работников в определенных социальных благах (жилье, здоровье и др.). Социальное планирование - это метод планового решения социальных проблем коллективов по улучшению условий труда, производственного быта, духовного и физического развития, жилья, охраны здоровья, коммунально-бытовых условий, квалификации работников структуры персонала. Социальное регулирование представляет собой процесс реализации планов и программ удовлетворения социальных потребностей персонала. Успешное их осуществление способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства фирмы, развитию корпоративного духа, т.е. такого состояния, когда и руководители, и рядовые работники глубоко заинтересованы в экономической результативности деятельности фирмы.Психологические методы управления - это способы регулирования взаимоотношений между людьми с целью формирования благоприятного психологическою климата, который является одним из важнейших факторов высокоэффективной деятельности людей. Эти способы многочисленны и разнообразны, их эффективность во многом определяется искусством менеджеров объединять персонал и создавать здоровый корпоративный дух. Назначение этих методов связано с формированием условий, при которых личность работника максимально раскрывает и в своей деятельности использует творческий потенциал, активность, энергию для блага всей фирмы. Как и другие виды методов, психологические способы и приемы воздействия на людей направлены на удовлетворение психологических интересов личности, проявляющихся в потребностях иметь комфортные условия труда, справедливую оценку трудового вклада и его общественное признание, пребывать в группе людей с близкими мировоззренческими взглядами, а также в потребности творческого характера трудовой деятельности. Особенностью психологических методов является то, что они не требуют сколько-нибудь значительных материальных затрат, но несмотря на это, их воздействие на людей результативность. Различают следующие группы психологических методов: методы комплектования малых групп, которые призваны обеспечивать оптимальную численность людей в группе, их психологическую совместимость; методы установления благоприятных для совместной деятельности взаимоотношений отношений между руководителем и подчиненными; методы гуманизации труда базируются на объективной потребности людей в определенных требованиях к свойствам среды, в которой протекает деятельность; методы профессионального отбора и соответствующего обучения работников исходя из индивидуальных способностей и их эффективного применения в фирме.

24.технология управления и её элементы                     Тех-гия управления-это приемы, способы и порядок выполнения процесса управления в целом и состовляющих его функций.В процессе любой технологии предмет труда преобразуется в продукт труда.Предмет управлен. Труда-это информация, обесп. Принятие управ. Решений.Поэтому по отношению к предмету труда технологией управления является совокупность и последовательность способов работы с информацией при осуществлении функций управления.Для субъекта управления информация-не только предмет труда, но одновременно и средства (знания и опыт) и продукт труда (управ. Решение).Информация –важнейшее понятие, кот расценивается как некоторое качество, присущее всем материальным системам и отражающее разнообразие их свойств или степень упорядоченности этих свойств.Для обеспечения непрерывности производства и управления дложна быть выработана соответсвующая технология управления.Чтобы своеременно принимать необходимые решения, фирма должна одновременно осуществлять эфф-е управления производством реализуемых товаров и вырабатывать стратегию на будущее.Функции стратегического менеджмента должны сочетаться с функциями оперативного управления.Технология управления должна учитывать время управлен. Циклов и их рациональное взаимодействие с производственными циклами и жизненными циклами товаров. 
 
 
 
 
 
 

28.Функциональная  стратегия организации             Это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы. Функциональная стратегия должна быть полностью определена деловой стратегией всей фирмы и/ идти в одном русле с ней. Это ориентация того или иного под/ разделения в соответствии с его деятельностью. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все то, что делается на уровне отделов. В функциональной стратегии важны следующие моменты:

• определение конкретного содержания данной функции;
• четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми 
  сотрудниками данного отдела;
• представление каждым работником своего места в отделе 
  и своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем бу 
  дет заниматься, какой будет вносить вклад в дело всей фирмы;
• четкое разграничение функций всех подразделений фирмы;
• координация функции и объединение усилий отделов, 
  т. е. использование синергетического эффекта на уровне всех 
  подразделений фирмы.

  Таким образом, формирование функциональных стратегий - это важный аспект делового менеджмента, в котором скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование каждого подразделения, а также их эффективность и результативность. Идеальным функциональным подразделением может быть то, которое располагает продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией всей фирмы. 
 
 

33 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. И ответственность в менеджменте                                                              Делегирование полномочий – передача права своим подчиненным принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия. Делегирование полномочий позволяет управляющему с большей эффективностью использовать свое время. Всю работу, которую поручают подчиненным, можно разделить на группы, такие как:1) подготовительная работа, где происходит сбор сведений;2) рутинная работа, не требующая особых навыков, но на которую затрачивается очень много времени. Выполняя такую работу, исполнитель не принимает серьезных решений;3) специализированная работа, предполагающая наличие особых навыков. Все полномочия, связанные с выполнением такой работы, делегируются, так как один человек не в состоянии хорошо выполнить много видов такой деятельности (правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет).Власть может сосредотачиваться в одних руках, а может рассредоточиваться в разных направлениях.Централизация власти – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.Децентрализация власти – передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.Степень централизации и децентрализации в организациях определяется с помощью переменных. К ним относятся:1) число решений, принимаемых на каждом уровне управления;2) важность решения для организации в целом;3) степень контроля за исполнением принятого решения.Организации развиваются, делая постоянный выбор междуцентрализацией и децентрализацией. 
 
 

37.Понятие и классификация управ. решений       Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами     управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Решение это выбор альтернативы. Что же отличает управленческие (организационные) р^ше,-ния?         -Цели человек  то индивид или группа) 
принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а 
решения проблем конкретной организации.• Последствия. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.--Разделение труда.существует определенное разделение труда: одни работ 
ники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и 
принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией 
уже принятых решений.- ПрофессионализмДалеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.            Упр. Решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.                              Классификация управленческих решений  У.р.- это деятельность протекающая в субъекте управления; это описание предполагаемой действий управляющей системы управляемой; это организационно-практическая деятельность менеджеров, которые заранее разработана.  
Управленческое реш-е ? творческий процесс выбора целенаправленного воздействия субъекта упр-я на объект, основанная на знании объективных з-нов и практическом опыте, ведущей к конкретным рез-там. 
Выбор критериев признаков классификации опред-ся потребностями теории и практики упр-я: 
-сфера деят-ти (экон, соц, политич, технолог, технич решения0 
-по характеру решаемых проблем (маркетинговае, кадровые, финансовые, сбытовые и т.д.) 
-по функциональному содержанию (координирующие, регулирующие, контрольные, плановые и т.д.) 
-по иерархии системы упр-я 
-по орг-ии процесса выработки реш-я (единоличные, коллигиальные, коллективные) 
-по степени охвата и широте проблематики (общие, частные или локальные) 
-по форме принятия и выражения реш-я (оформление: устные и письменные, нормативные, регламентирующие) 
по продолжительности осущ-я (прогнозные, плановые, оперативные, текущие) 
-по причине целесообразности выработки реш-я (ситуационные, по предиписанию, программные (проектные), инициативные, сезонные) 
-по методам разработки реш-й (графич., матем.,статистич., эвристичч реш-я) 
-по технологии разработки реш-я. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        41.Принципы, направления и механизмы интеграции                         Под интеграцией понимается процесс объдинения усилий всех подразделений организации для лостижения целей и задач. Принципы:                                       -Единство методов-базируеться на общности методов управления всех уровней предприятия.Предпологает что в методическом отношении все уровни едины и взаимосвязаны общей целью управления.                      -Комлексность-совершенствование процесса  управления осуществляется на всех уровнях управления производством с учетом конкретной структуры объектов управления предприятия и на основе единых функций управления, т.е. осуществляется функциональная интеграция, предусматривающая решение задач, относящихся к различным объектам и уровням управления.          -Паритетность-все уровни управления равны между собой.        -гомеостатичность(сохранение постоянства)это информационная система направленная на поддержание требуемого качества управляющих воздействий на стабильном уровне.                                    -единство информативности-необходимость уменьшить разнообразие форм документов, циркулирующих в организации.                                                              -Многоаспектность-связан с соверш-ем процесса управления на всех уровнях и подразделением по нескольким направленям.                         -принцип автоматизации-использование компьютерных технологий управления на всех стадиях и всеми факторами производствана основе интеграции функций управлениями обработки данных.                                      Направления: Кадровое, организационное, структурное, внутрифирменное, персонала, технологическая, культурная.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

46.Определение и классификация деловых конфликтов 

Такое трудно разрешимое противоречие связано с острыми  эмоциями переживаниями. Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих  в процессе взаимодействия, заключая в противодействии субъектов  конфликта и обычно сопровождается негатив. эмоциями.Наиболее распространенные классификации конфликтов основаны на таких критериях, как:1) стороны конфликтов,2) характер потребностей, ущемление которых вызвало конфликт,3) направленность конфликта,4) временные параметры конфликта,5) результативность конфликтов.В зависимости от сторон конфликты делятся:* на внутриличностные,* межличностные,* между личностью и группой,* межгрупповые,* международные.В аспекте потребностей, блокирование которых послужило предпосылкой конфликта, они могут делиться на:* материальные,* статусно - ролевые,* духовные.По направленности конфликты подразделяются на:* горизонтальные, возникающие между деловыми партнерами, коллегами по работе; * вертикальные -- между подчиненными и начальством. Смешанными в данной классификации именуются те конфликты в которых представлены и коллеги, и руководители разных уровней. Как показывает практика, до четырех пятых всех конфликтов в организациях относятся к конфликтам второй и третьей групп по этой типологии. По временным параметрам конфликты подразделяются на:* кратковременные,* быстротечные,* длительные, продолжающиеся иногда годами и десятилетиями, какими нередко бывают государственные, национальные и религиозные конфликты. И наконец, по критерию результативности конфликты делятсяна два типа:* конструктивные, нормальные, позитивные, при которых группы, где они происходят, сохраняют свою целостность, а отношения между членами группы -- характер сотрудничества, кооперации;* деструктивные, патологические, негативные, когда взаимоотношения между людьми приобретают нецивилизованные формы, характер противостояний, борьбы, ведущей даже к разрушению и распаду организации. Поэтому важнейшая задача руководителя любого уровня -- решение проблем регулирования конфликтов, недопущение их перерастания из конструктивной в деструктивную форму, предотвращение разрастания, генерализации конфликта. Для этого особенно важно разбираться в структуре, динамике, типологии конфликта, т.е. во всем понятийно-категориальном аппарате конфликтологии и прежде всего в содержании базового ее понятия -- категории конфликта.Межгрупповой конфликт 

17.Специфические  функции мен-та

а специфические  функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: 
- товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский 
учет, планирование, правоведение и др.

РАЗНОВИДНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯОрганизационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.Виды отношений внутри организации делятся на:1) линейные отношения – это отношения между руководителем и подчиненными;2) функциональные отношения – отношения специалиста с другими членами организации;3) отношения управленческого аппарата, имеющие место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов.Между всеми составляющими организационной структуры управления существуют отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных.Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления.Связи между элементами структуры управления бывают:1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным;2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов.Основные системы управления организациями: линейная, функциональная, смешанная (линейно-функциональная), матричная, матрично-штабная.Линейная система управления – схема непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Такая система достаточно проста и вполне эффективна.Функциональная система управления – система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые и т. д.Линейно-функциональная система. Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.Матричная система управления – сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальными образуются в результате взаимодействия руководителей проектов.Матрично-штабная система управления – система отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля на высше 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

30.Характеристика  бюрократической структуры управления                                                                          -Доминирование верт-х связей                                             -упр. Функции распределены между конкретными исполнителями реализуются но основе инструкций                                                                            -Запрет на инициативу                                                       -Наличие жесткого контроля за действиями работника                                            “Решающее преимущество бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства. Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов- все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие”. По мнению Вебера, другим преимуществом бюрократической организации является ее универсальность. Он считал, что такая организационная форма способствует увеличению эффективности самых разнообразных организаций- как промышленных предприятий, так и правительственных учреждений, воинских подразделений и профессиональных объединений. По Веберу, основными чертами “идеальной” бюрократической организации являются: 1) разделение труда на основе функциональной специализации; 2) четкая иерархия власти; 3) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации; 4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации; 5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации; 6) отбор и выдвижение работников по их квалификации.  
Он укрепил модель своего бюрократического механизма с помощью введения особой установленной власти общества, т.е. какой-то силы, которая узаконена обществом и “заставляет человека иногда делать то, что он не хочет делать”. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7.Предмет менеджмента.Классификация отношении управленеияПредметом мен-та выступает-упр.отношения, или отношения управления, возникающие между работчими аппарата управления и рабочими.Упр. и рабочими системами. Предметом науки управления являются отношения управления. Отношения управления производством представляет собой сложный комплекс устойчивых взаимосвязей и взаимодействий людей и коллективов в процессе управленческого воздействия.Отношения управления производством классифицируется по видам и по характеру.Они подразделяются:                                                                                                       - на отношения между управляющей и управляемой подсистемами;                                                - на отношения управления внутри управляющей системы (между ступенями и уровнями управления);                                                                                                                                      - на отношения между руководителями и подчиненными в каждом звене управления (отношения субординации).По всему характеру отношения управления производством подразделяются на: - межличностные,- межсистемные,- смешанные.                          Отношения управления подразделяются на:а) отраслевые, т.е. отношения в пределах одной отрасли;б) территориальные, т.е. отношения в пределах одного региона;в) межотраслевые, т.е. отношения между организациями разных отраслей;г) межрегиональные, т.е. отношения между организациями разных регионов;д) территориально-отраслевые.Отношения управления по числу организационных связей можно подразделить на простые и сложные. 

12.Понятие функций мен-та. Функция – это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявление которой является условием проявления этого целого.Планирование-упр.деятел.нашедшая отражение в текущих и перспективных планах и фиксирующая будущее состояние объекта управления в текущие моменты времени.          Организация-упр.деят.посредством кот-й система управления приспосабливается для выполнения задач, пост-х на этапе планирования. Регулирование-упр.деят. направленное на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в заданнон состояние. Мотивация-это процесс побуждения сотрудников к активной деятельности.Контроль-упр.деят.фиксир.состояние  объекта в заданные моменты времени(контроль финн.ресурсов).Учет-упр.деят.по фиксированию состояния объекта управления с заданного до данного момента времени.это учет выполнения финн. программы, наличие мат-х и финн. ресурсов. 

16.мотивация  как функция мен-та

Сyщнocть фyнкции мoтивaции зaключaeтcя в тoм, чтoбы пepcoнaл opгaнизaции выпoлнял paбoтy в cooтвeтcтвии c дeлeгиpoвaнными eмy пpaвaми и oбязaннocтями и cooбpaзyяcь c пpинятыми yпpaвлeнчecкими peшeниями. 
В oбщeм cмыcлe мoтивaция — этo пpoцecc пoбyждeния ceбя и дpyгиx к дeятeльнocти для дocтижeния oпpeдeлeнныx цeлeй. 
Сoдepжaтeльныe тeopии ocнoвывaютcя нa oпpeдeлeнии внyтpeнниx пoбyждeний, кoтopыe зacтaвляют людeй дeйcтвoвaть oпpeдeлeнным oбpaзoм. Сoглacнo тeopии Мacлoy, вce пoтpeбнocти чeлoвeкa мoжнo paздeлить нa пять гpyпп: физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти — нeoбxoдимыe для выживaния; пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в бyдyщeм; coциaльныe пoтpeбнocти — пoтpeбнocти в пpичacтнocти к кaкoмy-либo чeлoвeчecкoмy cooбщecтвy, гpyппe людeй; пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии; пoтpeбнocти caмoвыpaжeния.

Рacпoлaгaя пoтpeбнocти в видe cтpoгoй иepapxичecкoй cтpyктypы, Мacлoy пoкaзывaл, чтo пoтpeбнocти низшиx ypoвнeй (физиoлoгичecкиe и пoтpeбнocти в бeзoпacнocти) тpeбyют пepвooчepeднoгo yдoвлeтвopeния. Пpeждe чeм пoтpeбнocть cлeдyющeгo ypoвня cтaнeт нaибoлee мoщным oпpeдeляющим фaктopoм в пoвeдeнии чeлoвeкa, дoлжнa быть yдoвлeтвopeнa пoтpeбнocть бoлee низкoгo ypoвня (пpичeм нeoбязaтeльнo пoлнocтью). Мeнeджepy нeoбxoдимo нaблюдaть зa пoдчинeнными, чтoбы oпpeдeлить, кaкиe aктивныe пoтpeбнocти движyт ими. 
Д. Мaк-Клeллaнд выдeлял тpи ypoвня пoтpeбнocтeй:                                               -пoтpeбнocть влacти — жeлaниe вoздeйcтвoвaть нa дpyгиx людeй. Тex, y кoгo нaивыcшeй являeтcя пoтpeбнocть влacти и oтcyтcтвyeт cклoннocть к aвaнтюpизмy или тиpaнии» нaдo гoтoвить к зaнятию выcшиx pyкoвoдящиx дoлжнocтeй;                   --пoтpeбнocть ycпexa. Удoвлeтвopяeтcя нe пpoвoзглaшeниeм ycпexa кaкoгo-либo чeлoвeкa, a пpoцeccoм дoвeдeния paбoты дo ycпeшнoгo зaвepшeния;                                                                        --пoтpeбнocть в пpичacтнocти. Ознaчaeт, чтo люди зaинтepecoвaны в кoмпaнии знaкoмыx, нaлaживaнии дpyжecкиx oтнoшeний, oкaзaнии пoмoщи дpyгим. Ф. Гepцбepг выдeлил двe гpyппы фaктopoв, кoтopыe влияют нa пoвeдeниe людeй:        --гигиeничecкиe фaктopы: ycлoвия тpyдa, coциaльныe oтнoшeния, cтиль pyкoвoдcтвa opгaнизaции, вoзнaгpaждeниe, coциaльнo-пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии;              --фaктopы мoтивaции: paбoтa кaк цeннocть caмa пo ceбe, чyвcтвo oтвeтcтвeннocти, вoзмoжнoeть coвepшeнcтвoвaния. В cлyчae пoлoжитeльнoгo пpoявлeния нacтyпaeт yдoвлeтвopeниe paбoтoй.

21.Организационно-распорядительные методы у правления.                                                     Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти - указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.п. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя). Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения. Организационно-распорядительные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Система субординационных отношений прав и ответственности играет решающую роль при построении системы организационно-распорядительных методов управления. Для того чтобы она работала эффективно, необходимо два основных условия:                                                - сбалансированность прав и ответственности на каждом из уровней управления, что образует основу тождественности субъекта и объекта управления на каждом из уровней управления;                                          - сбалансированность прав и ответственности между уровнями управления. При этом каждый из промежуточных уровней управления должен выступать в качестве «ретранслятора» (передающего устройства), не создающего помех и перекосов в системе управления.                                   При нарушении этих требований неизбежно возникают и развиваются поползновения к доминированию прав и снижению ответственности.В целом ОРМУ достаточно разнообразны по своей природе, однако их можно классифицировать по направлениям воздействия. Рычагами такого воздействия являются регламенты, нормы, инструкции, директивные требования, ответственность и полномочия, приказ, распоряжение и т.д.Классификация выделяет три группы организационно-распорядительных методов  1)распорядительные;                         2) организационно - стабилизирующие;                             3) дисциплинирующие.       Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда действуют совместно с организационно - стабилизирующими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование. Направления их действия заключаются в следующем:         - обеспечить стабильность организационных структур социально-экономической системы и условий их функционирования;                           - подвергнуть каждый из процессов, протекающих в социально-экономических системах, безусловному подчинению власти. Регламентирующие методы управления включают:                   а) общеорганизационные методы управления, определяющие общие принципы устройства организации и структуру органов власти;                                   б) структурные методы управления, определяющие структуру органов власти, то есть набор звеньев и уровней управления;                                         в) должностные методы управления, определяющие должностной статус каждого лица, обладающего властью:           г) функциональные методы управления, определяющие порядок функционирования тех или иных властных структур и общественных организаций.                         Проблема использования регламентирующих методов управления заключается в том, что во многих сферах направле:ния регламентации оказываются слишком жестко зафиксированными, что сковывает подвижность отдельных звеньев системы.Нормирующие методы управления :а) нормативы времени, например, затраты времени на единицу товара (услуги), на потребителя и т.д.;б) нормативы численности, например, количество медработников, приходящихся на тысячу человек населения;                           в) нормативы величины, например, предельно допустимая концентрация вредных веществ в 1м³ производственных помещений и т.д.;                               г) выработки — объем продукции, производимой за единицу времени при сдельной оплате труда;                   д) нормативы соотносительности, например, соотношение числа студентов и преподавателей в ВУЗе.   Инструктирование :                               а) предостережение;                        б) разъяснение;                                  в) ознакомление. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

25 Сущность стратегического менеджмента                               Понятие стратегического менеджмента.Стратегический менеджмент (СМ) рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления фирмой на высшем уровне иерархии.Первоначально под стратегией понимались специалисты по управлению ресурсами с большими массами товара.Стратегия - греч. Искусство развертывания войск в бою. Стратегия это набор правил, которыми должна руководствоваться фирма при принятии решения. Стратегия - это общий комплексный план достижения ранее поставленных целей. Под стратегией сегодня большинство спеиалистов понимает план или курс деятельности компании по распределению ограниченных ресурсов во времени для достижения целей организации. Состояние организации характеризуется:                                  1. Конкретные ресурсы                        2. Система менеджмента                     3. Квалификация персонала                4. Структура организации                 5. Навыки                                                7. Ценности                                          Все это претерпевает изменение в процессе перехода организации в новое состояние сообразно с ее целями.Под СМ следует понимать систему решений и действий, применяемых для формулирования и реализации стратегии, которая должна обеспечить наилучшее, конкурентоспособное соответствие между организацией и ее средой (внутренней и внешней) для достижения целей организации. Стратегический менеджмент рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления компанией нп стратегическом уровне.С точки зрения менеджмента — это ориентация на решение долгосрочных задач, разработку долгосрочных планов, и под стратегией понималось в основном управление ресурсами и большими массами товаров.   Эти люди должны быть способны правильно определять потребности на микрорынках, ставить и решать деловые задачи, проявлять решимость и энергию в решении этих задач и уметь действовать в условиях жесткойкой экономии ресурсов.Таким образом, возникла потребность объединять практику с опытом, аналитические методы применять более эффективными, применимыми к конкретным ситуациям. В этих условиях проблемы управления предпри- ними приобретают совершенно иной характер, проявляется стратегия, направленная на создание конкурентных преиму 
ществ, а общая стратегия распадается на несколько видов: 
портфельную, деловую, функциональную. Появляется и несколько уровней управления этими видами стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

29.Понятие  организационной  структуры

38.Технология  разработки и принятия упр.  Решений.Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.  Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.^Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т. е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.                          Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.                        Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит, наполовину решить ее.                       Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей                            Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы.                          Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т. е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Согласование решения.   Согласование решения. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано                            Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя._Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.В связи с этим основная задача контроля -- своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

42. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА                                                                 Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию. Существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В различных источниках они могут называться по-разному, но смысл их всегда одинаковый.              Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя. Все решения принимаются им единолично, без учета интересов подчиненных. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься как никогда быстро и быть четко скоординированными.    В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя.                                                           Положительные моменты авторитарного стиля:                                                                        1) не требует особых материальных затрат;                                                                    2) позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.Отрицательные моменты авторитарного стиля:1) подавляет инициативу;2) требует громоздкой системы контроля за работой персонала;3) повышает степень бюрократизма. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Такой стиль актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.Данный стиль руководства стимулирует творческую деятельность, снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно, повышает мотивацию труда, улучшает психологический климат на предприятии и, следовательно, вызывает удовлетворенность от выполненной работы.Но так как за работой персонала не осуществляется жесткого централизованного контроля, то ответственность за ее выполнение может долго перекладываться, что затягивает процесс принятия решений и их выполнения.Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Данный стиль управления используется при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.По сути дела, данный метод применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики – с 1985 г. до середины 1990-х гг.Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный.В результате руководитель должен уметь применять все эти стили. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА БЛЕЙКА—МОУТОНА.Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и дает возможность оценить характер управления на предприятии..Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава.

48.-Структура делового конфликта как процесса .47 Причины деловых конфликтов и их характеристика.                                                В жизни работников, организации мо гут возникать конфликты: производственные, политически*, национальные, социальные, семейные и т. д. Конфликт (от лит сопШсгш — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт — это элемент чело веческой деятельности и существования.Причины конфликтов бывают объективные и субъективные: различия в целях, ограниченность ресурсов; различия в вое приятии ценностей; разные уровни образования, стили поведения; плохая коммуникативность и т. д.                                                             В мире бизнеса конфликты проявляются очень ярко. Существуют конфликты между фирмами, организациями, ассоциациями, в рамках одной организации. Эти конфликты называют организационными, в частности это диспуты, конфронтации,противоречия.    Конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая состоит из участников конфликта и объекта конфликта, т. е.причины, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. ]Участников   конфликта   называют   оппонентами   (от   лат. «возражающий»), иногда соперниками.                        Характеристика «силы»   называется   рангом   оппонента.   Оппонентом первого   ранга   называют человека, выступающего от собственного имени и преследующего личностные цели. Оппонентом    второго    ранга   называют личность, преследующую     групповые     цели,     оппонентами третьего"ранга  — структуры, организации и т. д.       Началом конфликта является инцидент, т. е. действия, направленные на создание конфликта. Инцидент может возникнуть случайно, а конфликтная ситуация опытными оппонетами может создаваться преднамеренно, для достижения определенных целей. Кроме того, у каждого оппонента помимо объективных обстоятельств существует и своя внутренняя причина .предмет конфликта. Внутренняя причина (предмет конфликта) отличается от объекта конфликта тем, что объект по отношению к оппонентам выступает как внешние разногласия и противоречия.В конфликте важны не слова, а намерения, от которых зависит протекание конфликта, поведение участников конфликта и способы их действия.Важный элемент конфликта составляет психологический барьер. Барьеры могут быть внутренними и внешними. Решиться на что-то и действовать — значит, преодолевать барьер. 
 

23 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ВЛАСТИ                                                                Делегирование полномочий – передача права своим подчиненным принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия. Делегирование полномочий позволяет управляющему с большей эффективностью использовать свое время. Всю работу, которую поручают подчиненным, можно разделить на группы, такие как:1) подготовительная работа, где происходит сбор сведений;2) рутинная работа, не требующая особых навыков, но на которую затрачивается очень много времени. Выполняя такую работу, исполнитель не принимает серьезных решений;3) специализированная работа, предполагающая наличие особых навыков. Все полномочия, связанные с выполнением такой работы, делегируются, так как один человек не в состоянии хорошо выполнить много видов такой деятельности (правовое обеспечение работы предприятия, маркетинговые исследования и бухгалтерский учет).Власть может сосредотачиваться в одних руках, а может рассредоточиваться в разных направлениях.Централизация власти – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.Децентрализация власти – передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.Степень централизации и децентрализации в организациях определяется с помощью переменных. К ним относятся:1) число решений, принимаемых на каждом уровне управления;2) важность решения для организации в целом;3) степень контроля за исполнением принятого решения.Организации развиваются, делая постоянный выбор междуцентрализацией и децентрализацией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Дальнейшее развитие теория управления  получила в работе  А.  Файола  и его последователей:  Д. Муни, А. С. Рейли,Форда создавших так называемую функциональную, или административную  школу правления.

    В   дальнейшем  Л.  Гулик  и Л.  Урвик  более чётко   разграничили   и

систематизировали    эти    функции. Принципы административного  управления, 

.Планирование  – постановка подлежащих выполнению  задач  и  указание

          способов их решения для достижения  целей предприятия;.  Организация  –  создание  формальной  структуры  для   разделения

          управленческих работ между подразделениями,  определения функций  и

          координации их деятельности  по достижению конкретной цели;

. Комплектование  штата  –  подбор  и   подготовка  кадров,  создание

          необходимых условий для трудовой  деятельности;

. Руководство  – постоянная функция принятия  решения и их оформление;

.  Координация   –  обеспечение   согласованности   в   работе   всех

          подразделений предприятия, образующих  единое целое;

. Отчётность  –  обеспечение  информацией   вышестоящих  инстанций  и

          собственной администрации о  ходе  работы  посредством   докладов  и

          проверок;

. Составление  бюджета – составление  финансовых  планов  и  контроль

          финансовой деятельности.

    Наиболее  важной частью управления А.  Файол  считал  администрирование,

которое основывается на 14 общих принципах: разделение труда,  полномочия  и

ответственность, дисциплина,  единоначалие,  единство  направлений  (целей),

подчинённость личных интересов  общим,  вознаграждение  персонала  (оплата),

оптимальная централизация, иерархия, порядок,  справедливость,  стабильность

кадров,   инициатива,   корпоративный   дух.   Эти   принципы    наряду    с

производственно-техническими учитывают и некоторые человеческие факторы.

    Главная  заслуга А. Файола ,  состоит в том,  что он впервые высказал мысль о необходимости выделения вопросов  организации и

управления в  самостоятельную  теорию, по сути, положив  начало профессиональному  менеджменту.  Его  исследования  не только совершенствовали систему  Ф.  Тейлора,  но  и  привели  к  разделению

проблем управления на два направления:

1.  Организация   и  управление  непосредственно   технологическими   и

трудовыми  процессами  (организация  производства,  организация  и

 нормирование  труда) 2.  управление   производственными   системами   (теория   управления  производством). 
 
 
 
 

8.  Объекты и субъекты менеджмента^*.  Субъекты менеджмента - менеджеры-руководители различного уровня, наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации. Категория "менеджер"^* распространяется на:  =руководителей линейного менеджмента: директоров, руководителей производственных подразделений среднего и нижнего звена управления;

=руководителей функционального менеджмента: заместителей директора, руководителей функциональных подразделений и их частей (бюро, лабораторий, секторов); =организаторов определенных видов работ. Объекты менеджмента^* - весь состав взаимосвязанных структурных подразделений любого назначения (цехи, участки, отделы, сектора, лаборатории и т. п. ). Объект и субъект менеджмента находятся во взаимной связи и зависимости. Чем больше по объему объект менеджмента, тем больше будет и субъект менеджмента. Это не прямо пропорциональная зависимость, поскольку на размер субъекта менеджмента будут действовать и другие факторы, такие, как организованность объекта менеджмента, уровень компьютеризации работ и др. Такое деление системы менеджмента на субъект и объект менеджмента и такая взаимосвязь между ними имеет место на всех уровнях менеджмента: верхнем, среднем и нижнем. Управляющая и управляемая подсистемы между собой связаны посредством информации.  
 
 

13. Основные функции менеджмента  функция  менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал, деятельность. Планирование- представляет собой виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов фирмы на достижение общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования. Концепция - идея, теоретические и методологические основы ее разработки. Прогноз - научное предвидение возможного состояния фирмы, корпорации, экономики, общества в будущем. Организация -как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют  категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Цели - конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе совместной деятельности. Выделяются экономические, социальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные и другие цели. Контроль- целей и результатов их достижения позволяет уточнить промежуточные цели, порядок их важности и характер выработанной стратегии. .Организация- предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности: компетенции, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений;  полномочий, т.е. прав на принятие решений; ответственности, т.е. меры и формы ответственности  и санкций за последствия принятых решений. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей. В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Стимулирование - основная функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя их в стимулы, воздействующие на поведение и деятельность. Самый чувствительный стимул, применяемый к работнику - размер заработной платы и своевременность ее выплаты.   Контроль -как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации  о состоянии  и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления 
 

18.Методы  управления и их  характеристика Методы менеджмента – это способы воздействия на объект управления для достижения поставленных перед ним целей. Но при этом одна и та же цель может быть достигнута с помощью различных методов, или несколько целей может быть достигнуто с помощью одного какого-либо метода. Также они позволяют управлять производственно-сбытовой деятельностью, строить ее в соответствии с требованиями рынка.                           Главная цель деятельности организации – это получение прибыли. Работа должна быть структурирована и не должна регулироваться принципами ведения управленческой деятельности, в соответствии с которыми разрабатываются методы достижения целей.        Методы управления делятся на административные, организационно-правовые, экономические и социально-психологические. 1. Административный метод управления. Такой метод основывается на том, что вся деятельность организации проводится на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний.Этот метод применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение.    В результате применения административного метода достигается поставленный результат, но не предоставляется возможность его развития. Еще одной отличительной чертой данного метода является поощрение исполнительности, а не инициативности. Эффективность этого метода значительно ограничивается, так как не учитывает и не использует все возможности организации.  2. Организационно-правовой метод. Определяет организационно-правовую форму фирмы, условия функционирования, структуру организации, регламентирует права и ответственность персонала и т. д. Данный метод является своеобразным каркасом, в рамках которого функционирует предприятие. 3. Экономический метод. Метод основан на материальной заинтересованности работников и позволяет активизировать их деятельность. Фирма получает дополнительную прибыль за счет снижения издержек, из которой выплачиваются премии сотрудникам. Для большей заинтересованности работников денежные выплаты (заработная плата, премии) привязываются к прибыли или достигнутым результатам.              4. Социально-психологические методы.Подразделяются на виды воздействия:                    1) создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и доверительных отношений между руководителем и подчиненными; 2) предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что приведет к повышению удовлетворенности и эффективности работы сотрудников и предприятия в целом.Все перечисленные методы не противопоставляются, так как наибольшего результата фирма может добиться только при их взаимодействии. 
 

22. Целевой подход  к управлению

Предназначение  фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией  фирмы.  Миссия фирмы определяется её руководством и реализуется через  её стратегию.

Определение  миссии  вновь  создаваемой  организации  является  основным  и  наиболее  сложным  этапом  процесса  организационного  проектирования.  От  того,  насколько  корректно  сформулирована  миссия,  во  многом  зависит  эффективность  функционирования  и  динамика  развития  любого  предприятия.                                                               На формирование и развитие миссии оказывают существенное влияние  следующие  факторы:

1.  Собственники фирмы.2.  Сотрудники.3.  Покупатели.

4.  Деловые партнёры.

5.  Внешняя среда организации.

Миссия  способствует  созданию  определенной  корпоративной  культуры  организации.  Ее  значение  велико  по  следующим  причинам.

Во-первых, потому, что в организации должны приниматься только такие решения, которые реализуют её цели функционирования.

Во-вторых, во избежание деятельности, которая  мешает достижению целей функционирования, глобальная цель,  т.е.  миссия, должна быть доведена до каждого руководителя и исполнителя.

Миссия  фирмы  всегда  крайне  индивидуальна.  Общие  положения,  применимые  к  любой  организации  не  имеют  стратегической  управленческой  ценности.  Содержание  миссии  отделяет  конкретную  фирму  от  общего  числа  других  организаций  и  наделяет  ее  собственными  отличительными  чертами,  характеризующими  специфику  деятельности  и  парадигму  развития. 

Основным  заблуждением  менеджеров  при  разработке  миссии  организации  является  ее  формулирование  в  терминах  прибыли.  Ведь  прибыль  представляет  собой  исключительно  экономический  результат  деятельности  компании,  который  не  дает  представления  ни  о  сфере  деятельности,  ни  о  социальной  значимости  предприятия.  Миссии,  ориентированные  только  на  получение  прибыли,  не  дают  возможности  отличить  одно  предприятие  от  другого.

Правильно  сформулированная  миссия  фирмы  должна  давать  представление  о  трех  основных  аспектах:

1.              Сфера бизнеса,  в которой работает  компания;

2.              Предназначение  организации  и  ее  роль  в системе национального хозяйства и общества  в целом;

3.              Возможность оперативного  и своевременного  изменения стратегического курса организации в соответствии  с изменяющимися условиями внешней среды.

С  точки  зрения  целевого  подхода  управление  рассматривается  как  система,  ориентированная  на  достижение  определенных  целей.  Именно  цели,  стоящие  перед  системой  управления,  являются  отправной  точкой  планирования  и  осуществления  деятельности  предприятия.

Цели, стоящие  перед фирмой, принято называть целями функционирования.  Их назначение велико:

-     Во-первых, потому, что в организации должны приниматься только такие решения, которые реализуют её цели функционирования.

-     Во-вторых, во избежание деятельности, которая мешает достижению целей функционирования, глобальная цель должна быть доведена до каждого руководителя и исполнителя.

Цели  функционирования подразделяются на качественные и количественные.  Количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, а для оценки качественных целей необходимо применение метода экспертных оценок.

роме того, каждая фирма фиксирует свое состояние в будущем в виде краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей.  Краткосрочными  считаются цели  сроком  реализации  до  одного  года.  К среднесрочным  относятся цели,  которые можно достичь в период  от  одного  до  трех  лет.  Цели,  для достижения  которых необходим период,  превышающий три года,  считаются долгосрочными.  Максимальный  срок  достижения  долгосрочных  целей обычно  колеблется  в промежутке  от  пяти  до  пятнадцати  лет.

  26 Портфельная стратегия Портфельная стратегия - высший уровень стратегии. Понятие портфеля применительно к менеджменту означает портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний — корпорации, концерну, конгломерату. Управление портфельной стратегией — это управление исеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.

  пути образования портфелей.

• Отпочкование от материнских компаний дочерних,специализирующихся на определенном функциональном направлении.
• Взаимодействие поставщика и потребителя. Образование 
  портфеля на этой основе хорошо известно и носит название варианта вертикальной интеграции. Этот процесс может развиваться в различных направлениях. Например, судоходная компания может приобрести компанию, обеспечивающую топливом ее суда, либj угольную компанию, обеспечивающую загрузку ее судов, и т.д. Компания, производящая машины, может приобрести сеть оптовых предприятий либо завод, выпускающий определенные запасные части.
• Развитие смежного бизнеса. Речь идет о создании параллельного производства, удовлетворяющего наряду с основными 
  какие-либо дополнительные запросы потребителей. Указанные пути образования портфеля связаны с эффектом синергизма, т. е. с объединением усилий для более эффективного использования ресурсов и упрочения позиции компании в конкурентной борьбе.                                        Портфели могут быть двух типов: синергетические (централизованные, объединенные) и диверсифицированные. Существуют также промежуточные формы. Пути образования синергетических портфелей:

-покупка  новых предприятий;                                                                                                  -укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий 
и их дальнейшее развитие;       -отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в основе портфеля;                                                                                                             -продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие  компании. Например, группа судоходных компаний приобрела компанию, владеющую прибрежными ресторанами, однако к ресторанному бизнесу не готова. В то же время есть ^_фирма, которая может управлять этим бизнесом лучше.                                       • распределение и управление финансовыми ресурсами.                      -четкая стратегическая ориентация всех компаний, вхо 
дящих в корпорацию, с целью исключения конкуренции между 
ними и обеспечения четкого разделения труда;                                Пути образования диверсифицированных портфелей:    -сама динамика развития бизнеса способствует отпочкованию от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере деятельности. Допустим, авиакомпания может от 
крыть не связанные с материнской линией предприятия с учетом ориентации на рынок — кафе или другие точки питания;

   • технический прогресс — другая сторона диверсифика 
ции, развитие предпринимательских сфер,,связанных с материнской линией лишь технологически;                                              •большая степень самостоятельности отдельных компаний 
в рамках корпорации или холдинга. Эти компании, как правило, отличаются высокой прибыльностью, но не могут инвестировать свои капиталы в эту сферу. Отсюда — поиски сфер приложения для новых инвестиций.

Таким образом, задачи диверсифицированных  компаний сводятся главным образом к поискам таких отраслей, в которые можно было бы сделать инвестиции.Итак, в наиболее общем виде портфельная стратегия предпологает:

*    -                              покупку новых компаний;

• укрепление и расширение имеющихся в составе корпо 
  рации компаний;

ликвидацию  нежелательных компаний и постепенный 
выход из" нежелательных отраслей;

• размещение и контроль финансовых ресурсов;
• использование эффекта синергизма, совместных усилий 
  имеющихся в портфеле предприятий.

Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела и т.д.

30.Характеристика  бюрократической  структуры управления                                                                          -Доминирование верт-х связей                                             -упр. Функции распределены между конкретными исполнителями реализуются но основе инструкций                                                                            -Запрет на инициативу                                                       -Наличие жесткого контроля за действиями работника                                            “Решающее преимущество бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства. Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов- все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие”. По мнению Вебера, другим преимуществом бюрократической организации является ее универсальность. Он считал, что такая организационная форма способствует увеличению эффективности самых разнообразных организаций- как промышленных предприятий, так и правительственных учреждений, воинских подразделений и профессиональных объединений. По Веберу, основными чертами “идеальной” бюрократической организации являются: 1) разделение труда на основе функциональной специализации; 2) четкая иерархия власти; 3) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации; 4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации; 5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации; 6) отбор и выдвижение работников по их квалификации.  
Он укрепил модель своего бюрократического механизма с помощью введения особой установленной власти общества, т.е. какой-то силы, которая узаконена обществом и “заставляет человека иногда делать то, что он не хочет делать”. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

35.Сущность и виды коммуникаций

Коммуникация  - это процесс обмена информацией, опытом и сведениями. Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования пред-

приятия, и менеджер тратит на нее от 50 до 90 %своего рабочего времени. Коммуникации позволяют координировать деятельность как внутри пред-

приятия, так  и налаживать внешние контакты. Коммуникации на предприятии (внутренние) делятся надва вида: вертикальные и горизонтальные, верти-

кальные же делятся в свою очередь на восходящие и нисходящие.

Восходящие  коммуникации - это процесс передачи информации от исполнителей (подчиненных)к руководителю. Данный вид передачи информации

чаще всего  реализуется в виде отчетов о  деятель-СО ности и рационализаторских предложений. Нисходящие коммуникации - это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным

(передача сотрудникам  указаний).

Горизонтальные  коммуникации - это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня (линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу). Горизонтальные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией.

Внешние коммуникации - обмен информацией,который происходит между предприятием и внешней средой, позволяет ему быть в курсе потребностей потенциальных покупателей, работы поставщиков, посредников и конкурентов, а также отслеживать новые тенденции в науке (изобретения,технологии).От эффективности организации данного процесса   зависит успех фирмы. Чем выше скорость передач

- сегрегативное (доклады участников заранее планируются);

- дискуссионное (свободный обмен мнениями и информацией с последующим утверждением решения руководителем);

- кулуарное (продолжение  другого совещания);

2) по целевой установке:

- информационное (доклад о текущей работе);

- направленное  на принятие решений;

- творческое (цель - поиск новых идей и путей

развития).

4. Деловые переговоры  - это деловое общение с целью устранения противоречий между собеседниками и выработки общего решения.

Подходы к ведению переговоров:

1) позиционный подход  предполагает наличие двух возможных альтернатив поведения собеседников: уступать и не уступать;

2) принципиальный подход предполагает стремление участников к компромиссу и взаимной выгоде. Переговорный процесс состоит из трех этапов:

анализа, планирования и дискуссии. На первом этапе собирается информация и определяются первостепенные вопросы, нуждающиеся в согласовании. На втором разрабатываются пути их

решения. В итоге  вырабатывается компромиссное решение, которое затем утверждается.

5. Публичное выступление - это непосред-

ственное речевое воздействие выступающего на аудиторию. В зависимости от целей публичное вы-

ступление делится на информационное, побуждающее (митинг, предвыборная речь) и убеждающее (торжественная речь).Данная форма делового общения является одной из самых сложных, так как внимание слушателей приковано только к оратору, который должен четкоследить за своей речью, мимикой, жестами и реакцией аудитории.

39.Методы принятия  упр. Решений и их характеристика

  методы  моделирования и методы экспертных оценок.

Разработка  и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования — довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных

этапов: постановка задачи;определение  критерия эффективности анализируемой операции;

количественное  измерение факторов, влияющих на ис 
следуемую операцию; построение математической модели изучаемого объекта (операции);

количественное  решение модели и нахождение опти 
мального решения;проверка адекватности модели и найденного решения

анализируемой ситуации;корректировка и обновление модели.

Модели  теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорньгх обязательств и т. п. Однако наиболее массовый случай противодействия — конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность.

Модели  теории очередей или оптимального обслуживания используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов

Модели  управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг.

Модели  линейного программирования применяют для нахождения оптимального решения в* ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

  Методы  экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок.

Сущность  экспертных методов принятия решений  заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы

  Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

• постановка проблемы, определение цели и задач экспер 
  тизы;
• разработка процедуры проведения экспертизы;
• отбор, проверка компетентности и формирование группы 
  экспертов;
• проведение опроса экспертов и получение их оценок;
• обработка, формализация и интерпретация полученной 
  информации.

43.Структура  соц-й организации.Формальная и неформальная структура                                     (англ.-Social organization) — система социальных групп и отношений между ними. Различают производственные, трудовые, общественно-политические и другие социальные организации. Социальная организация - по А.И.Пригожину - группа людей, совместно и координировано реализующая общую цель.Социальная организация, как элемент социальной структуры – искусственное объединение институционального характера, занимающее определенное место в обществе и предназначенное для выполнения четко очерченных функций.                            К существенным признакам социальной организации относятся:Наличие целей;Конкретное воплощение отношений общественной власти;Совокупность функциональных положений (статусов) и социальных ролей;Правила, регулирующие отношения между ролями;Формализация значительной части целей, задач и отношений.                            Важнейшими функциями социальной организации в обществе являются:интеграция и социализация индивидов в систему общественных отношений;упорядочивание и социальный контроль действий ее членов в жизненно важных для них сферах.                                                                           Формальная и неформальная структура. Формальная структура обусловлена функциональным разделением труда, официальными, юридически закрепленными правами и обязанностями сотрудников. В рамках этой структуры каждый член организации должен выполнять определенные функции (роли) в зависимости от того положения (статуса), которое он официально занимает. Формальная структура закреплена в уставе фирмы, официальных инструкциях, приказах и других нормативных актах. Однако в реальной деятельности сотрудники вступают и в неформальные отношения для удовлетворения своих потребностей в общении, единении с другими людьми, привязанности, дружбе, помощи и пр. Так возникает неформальная структура организации, которая развивается спонтанно по мере общения и взаимодействия людей. Она не зафиксирована в нормативных актах фирмы, и поэтому выявление истинных человеческих отношений представляет определенную трудность для исследователя и любого другого заинтересованного лица.

ИНТЕГРАЦИЯ  В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Интеграция –  процесс объединения усилий различных  подсистем для достижения целей  организации. Интеграция присуща любой  системе, в том числе и человеку.Важнейшим условием обеспечения эффективности реорганизации является единство цели как в процессе планирования, так и в процессе организации.Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, менеджеры должны постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях.Существует несколько методов эффективной интеграции. Выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать. Один из них, состоит в разработке соответствующих правил и процедур.Метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды.

Выделяют  внутреннюю и внешнюю интеграцию. Внутренняя интеграция осуществляется собственными ресурсами организации  либо фирмы и затрагивает только ее структурные подразделения.Внешняя интеграция осуществляется путем объединения усилий нескольких организаций или предприятий.Выделяют горизонтальную и вертикальную интеграцию.Горизонтальная интеграция – это объединение структурных подразделений одного или нескольких предприятий одного профиля деятельности, позволяющее объединять ресурсы и достигать общих целей совместными усилиями.Вертикальная интеграция осуществляется путем расширения области деятельности предприятия с целью снижения издержек и усиления контроля над потоками добавленной стоимости. В некоторых отраслях компании отличаются высокой степенью вертикальной интеграцииОсновные формы интеграции предприятий, получившие развитие в современных условиях:1) корпорация – организация, созданная для защиты интересов и привилегий ее участников и образующая самостоятельное юридическое лицо;2) холдинг – организация, владеющая контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления над ними функций контроля и управления;3) консорциум – одна из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению науко– и капиталоемких проектов, в том числе международных.Современный менеджмент представляет многообразие форм интеграции, которые организация может использовать для достижения своих целей

49.Методы  предупреждения и разрешения  конфликтов в организации

Психологи выделяют четыре основньгх вида конфликтов.

Внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребно 
стями, или когда к личности предъявляются противоречивые

требования.Межличностнй  - самый распространенный тип кон фликтов, это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями.

  В свою очередь межличностные конфликты  делятся на горизонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные — между руководителем и подчиненным.

Конфликт  между личностью  и группой возникает чаще 
всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отлич 
ные от интересов всей группы.

Межгрупповые  конфликты. Каждая организация состоит 
из множества групп (формальных и неформальных), поэтому 
это прежде всего конфликты между формальными группами, 
между организацией и неформальными группами.

По  скорости протекания конфликты делятся  на быстротечные и затяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активность личности).

Теория  и практика менеджмента предлагает множество способов разрешения конфликтов. В любом конфликте необходимо

четко выделять стратегию и тактику  разрешения конфликтов. Стратегия определяется содержанием самого конфликта и  его восприятием.

  В стратегии разрешения конфликтов можно  выделить следующие моменты:

-уклонение  от конфликта. Уклонение желательно, если 
цель не очень важная;

-доминирование  — когда цель важна, первостепенна;

-капитулянство — когда отношения в коллективе важнее 
целей соперников.

В тактике  разрешения конфликтов выделяют следующие способы:

-поддержание  статуса-кво — такая тактика может приме 
няться для выигрыша времени, это тактика союзников, тактика 
накапливания информации;

-доминирование  — такая тактика может применяться при 
необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для 
дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного 
предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зре 
ния считает единственно правильной;

-компромисс  может применяться в случаях, когда обе сто 
роны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может 
быть достигнут путем: взаимных уступок (когда обе стороны 
ощущают свою выгоду), уступок по незначительным вопросам, 
сотрудничества (когда конфликтующие стороны желают мир 
ного исхода).

  Методы  и способы разрешения конфликтов разнообразны — от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.).

  Главная задача менеджера в том, чтобы  уметь «войти» в конфликт и разрешить его, используя разные методы.