Шпаргалка по "Менеджменту"

1. Менеджмент: вид деят-ти и система  управления. Новая парадигма управления.

Англ.сл.«менеджмент» корнями  уходит в греч.сл.«манус» («рука, сила»), сначала оно относилось к сфере  упр-ия животными и означало ис-во упр-ия лошадьми. Сегодня слово «менеджмент» отождествляется с умением руководить, принимать правильные решения и означает область науки и практики управления людьми и организациями.

Понятие «менеджмент» (англ. «manade») трансформировалось и отразило в себе многообразие требований к управлению  как к искусству ведения дел (бизнеса), стилю работы, умению добиться высоких результатов труда в условиях конкуренции.

Английское  слово «менеджмент» в упрощенном понимании – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

«Упр-ие» в общем  смысле чаще всего определяют как  функцию, вид деятельности по руководству  людьми в самых разнообразных  организациях.

Таким образом, в самом  общем смысле термины «менеджмент» и «управление» можно считать  синонимами. Однако, сущ-ют два существ.отличия в этих понятиях.

1) говоря «менеджмент», зарубеж.спец-ты подразумевают в  центре этого процесса фигуру  менеджера – субъекта упр-ия, человека, прошедшего спец.проф.подготовку. Обезличенная система упр-ия у  них выражается терминами «администрирование», «администрация». В России термин «управление» означает обезличенную систему упр-ия.

Англ.слово «administration» употребляется, если речь идет о формальных, единых для всех членов орг-ции правилах поведения и взаимодействия при выполнении ими своей работы, без учета индивидуальности сотрудников, т.е. администрирование предполагает отношение к сотруднику не как к индивидуальности, а как к элементу трудовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Менеджмент, напротив, предполагает всесторонний учет индивидуальных особенностей сотрудников.

2) менеджер – это  профессиональный управляющий, представитель  особой профессии, а не просто  инженер или экономист, занимающийся  управлением в организации.

Т.о., менеджмент следует  трактовать как професс.упр-ие, осуществляемое специально подготовленными людьми. Термин «упр-ие» в переводе с лат. в буквальном смысле означает деят-ть по рук-ву чем-либо. Практич. употребл. этого термина многообразно. Вот некоторые определения:

Упр-ие – это вид  деят-ти в системе разделения труда, связанный с организацией целенаправленной деятельности в соответствии с объективными законами, лежащими в основе общества.

В кибернетическом смысле упр-ие понимается как процесс целенаправленного  воздействия на систему, в рез-те которого достигается ее упорядоченность и развитие в соответствии с поставленными перед ней целями. Это определение отражает сущность и роль упр-ия в функционировании и развитии любой соц.-экон.системы.

Неск.слов о самом понятии  «система». Чаще всего под системой понимают совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, объединенных в единое целое для достижения определенных целей».

В приведенном выше опр-ии под целью системы понимается некоторый результат (или их совокупность), для достижения котор. эл-ты связываются в единое целое. Любая система хар-ся своей величиной и сложностью.

Величина  определяется кол-вом эл-тов, сост. систему; кол-вом взаимосвязей между эл-тами системы; кол-вом степеней свободы эл-тов системы.

Сложность системы – понятие более многогранное, чем величина. Любая сложная система – это большая система, но не наоборот. До сих пор не определено само понятие «сложность системы». Поэтому можно говорить только о сравнительной сложности системы по какому-либо критерию.

Соврем. концепция менеджмента сформировалась под воздейст. объект.изм-ний в мировом обществ.разв-ии. Глав. факторами этих изм-ний явились науч.-тех. прогресс и концентрация науч. и производств.потенциала. В последний период в мир.эк-ке заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потреб-ти людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Произв-во все больше ориентировалось на специализированные запросы потребителей, т.е. на небольшие по емкости рынки, что привело к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды.

Осн.полож-ия нов. системы  взглядов были сформулированы в 70-80 г.г. ХХ в. Заключ. они в следующем:

· предпр-ие – это открыт.сист., рассматриваемая в ед-ве факторов внутр.и внеш.среды;

· ориентация не на объемы выпуска, а на кач-во продукц. и услуг, на удовлетворение потребителей;

· ситуац.подход к упр-ию, признание важности быстроты и адекватности реакции;

· глав.источник прибыли – люди, облад. знаниями, и усл-ия для реализ.их потенциала;

· сист.упр-ия, ориентир.на повыш. роли организац.культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль рук-ва.

Новая парадигма потребовала  пересмотра принципов упр-ия. Были сформулированы нов.принципы:

· лояльность к работающим;

· ответст-ть как обязательное условие успешного менеджмента;

· коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и по вертикали;

· атмосфера в фирме, способствующая раскрытию способностей работающих;

· установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;

· своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

· методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;

· непосредств.участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы;

· этика бизнеса – золотое правило менеджмента;

· честность и доверие к людям;

· опора на фундамент. основы менеджмента: кач-во, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;

· качество личной работы и ее постоянное совершенствование.

Таким образом, можно  утверждать, что в соответствии со старой парадигмой в системе упр-ия приоритетными считались расширение (производства), кол-во, конкуренция, доминирование, самоутверждение. Новая концепция управления выдвигает в качестве приоритетов сохранение, кооперацию, кач-во, партнерство, интеграцию.

В наст.время происходит настоящая революция в менеджменте  в связи с радикальной сменой парадигмы управления и изм-ием подходов и принципов упр-ия совр. орг-циями в условиях нестабильности и неустойчивости внеш.среды.

Осн.полож-ия стар. и нов.парадигмы  упр-ия

В центр стратегич.концепции  упр-ия ставится человек, кот.рассматривается  как наивысшая ценность для орг-ции (ранее – ресурсы, организ.-тех.сторона, маркетинг).

Итак, для мир.опыта  упр-ия орг-иями сегодня характерны две вед.тенденции:

1. Внимание  к лич-ти работника. Осознание  того, что от внимания к чел-ку, от создания благоприятных условий  труда, отдыха и разв-ия чел-ка  в решающей степени зависит  производит-ть, эффективность, процветание  фирмы и нации в целом.

2. Осознание  того, что упр-ие – наука и  профессия, которая не проще  и не легче других (инженера, строителя  и др.) и требует не меньших  усилий для ее освоения. Отсюда  – повышение внимания к подготовке  профессиональных менеджеров.

Начало «тихой управленч.революции» совпало с вступлением общ-ва в информационную стадию. На смену стар., традиц.напр-ию в менеджменте, нашедшему свое отражение в так назыв. америк. модели, и относительно новому, поведенческому, нашедшему отраж-ие в японской модели менеджмента, приходит неформальное напр-ие, кот. принято характеризовать как мягкий эволюц.менедж. или «информ.» напр-ие.

2. Развитие теории мен-та. Современные  подходы.

Школа науч. упр-ия (1885–1920 гг.). Ее основатели - Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберты, Г. Гатт, Г. Форд - полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усоверш-ть мн.операции ручн.труда, добиваясь более эффектив.вып-ия работ. Гл.идеи в обл. мен-та сформулировал Ф.Тейлор в виде принципов “науч.упр-ия”:

• разр-ка оптимальных  методов вып-ия работы на базе науч.изуч-ия затрат времени, движ-ий и усилий раб-ков;

• абсолютное следование разработанным на науч.о-ве стандартам и правилам;

• подбор и обучение сотрудников, предоставление им таких рабоч.мест, на кот.они могут принести наибольшую пользу;

• оплата по рез-там труда;

• использ-ие функциональных менеджеров, анализирующих работу предпр-ия и осущ-их контроль по специализированным напр-иям;

• поддержка дружеских  отнош-ий между рабочими и менеджерами (администрацией).

Адм.школа упр-ия (1920–1950 гг.). Осн-ли школы - А.Файоль, Л. Гьюлик, Л.Урвик, Дж.Муни, Г.Эмерсон - пытались ответить на вопросы, кас. эффектив. упр-ия орг-цией в целом, сосредоточивали внимание на изуч-ии сущ-ти и содерж-ия управленч. деят-ти. А.Файоль разработал 14 общ. принципов упр-ия, от кот., по его мнению, зависит успешн. упр-ие любой орг-цией:

• разделение труда (повышает квалификацию и уровень вып-ия работы);

• власть (право давать команды и нести отв-ть за рез-ты);

• дисциплина (соблюд-ие рабочими и менеджерами правил и договоренностей, сущ. в орг-ции);

• единство распорядительства, или единоначалие (выполнение распоряжений только одного рук-ля и подотчетность  только одному рук-лю);

• единство рук-ва или  напр-ия (один рук-ль и один план для  группы людей, действующих для достиж.единой цели);

• подчинение инд. интересов  общим;

• вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние  орг-ции и стимулировать работу персонала);

• централизация (уровень  центр-ции и децентр-ции должен зависеть от ситуации и выбирать его  следует так, чтобы он давал наилучш. рез-ты);

• скалярная цепь (четкое построение целевой послед-ти команд от рук-ва к подчиненным);

• порядок (каждый должен знать свое место в орг-ции);

• справедливость (к рабочим  следует относиться справедливо  и по-доброму);

• стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации);

• инициатива (менеджеры  должны стимулировать выдвиж-ие идей подчиненными);

• корпорат. дух (следует  создавать дух единства и совмест. действий, сплачивать колл-в).

Применение этих принципов в практич.деят-ти должно носить гибк. хар-р, и всегда необходимо учитывать ситуацию, в которой осущ-ся упр-ие.

Школа чел.отнош-ий и поведенч. наук (начиная с к.30 г.г. по наст. вр.). Создатели школы - Э.Мэйо, Г.Мюнстерберг, М.Фоллет, А.Маслоу, Д.Мак-Грегор и др. Отлич.хар-ка этой школы - перенесение центра внимания в упр-ии с его задач на чел-ка. Школа основ-ся на достиж. наук о чел.поведении, т.е. соц-гии и псих-гии.

Основные идеи школы:

• упр-ие – соц.-псих., а не экономич. процесс;

• в о-ве упр-ия нах-ся чел-к, неповторимая лич-ть с его интересами, потреб. и мотивами;

• чел-к – соц. сущ-во, подчиняющееся  законам колл-ва; с природой чел-ка несовместимы жесткая иерархия подчиненности  и формализация организац.процессов, поэтому необходимо создать такие методы упр-ия, кот. регулировали бы поведение людей в группе, орг-ции, могли бы полнее использ-ть псих. и эмоц. особ-ти раб-ка;

• на производит-ть труда исполнителя  влияют не столько матер. факторы, сколько  псих. и отчасти соц-ные;

• управляющие должны устанавливать и поддерживать лояльные отнош-ия с неформ. раб. группами и их лидерами.

Количеств. школа, или нов.школа  науки упр-ия (начиная с 60-х г.г. по наст. вр.). Эта школа явилась следствием разв-ия количеств.методов обоснования управленч.решений. Предусматривает использ-ие в упр-ии мат-ки, кибернетики, теор. вероят-тей, статистики и комп. технологий. Ее предст-ли - Р.Аккоф, С.Бир, Д.Экман, А.Энтховен, Э.Квейд - рассматривают упр-ие как логич.процесс, кот. может быть выражен математически.

В 60-е г.г. ХХ в. началась разраб-ка концепций упр-ия, опир. на использ-ие мат.аппарата. Появились нов.эл-ты внутрифирм. планир-ия: имитационное моделир-ие реш-ий, методы анализа в неопредел.условиях, матем.обеспеч.управленч.решений. Вклад в упр-ие представителей школы количеств.методов заключ. в след.:

• углублении понимания сложности  управленч. проблем благодаря применению различ. мат.моделей;

• разв-ии и использ-ии количеств.методов  для оказания помощи менеджерам, принимающим  реш-ия в слож. и кризис. ситуациях.

Современные подходы  к менеджменту: системный, ситуационный, процессный

Совр.подходы к упр-ию наз-ют синтетическими, т.к. для них  хар-рен взгляд на упр-ие как многоплановое, комплекс. и изменяющееся явл-ие, связ. с внутр. и внеш.окруж-ием орг-ции.

Ключ. полож-ия совр.системы взглядов на мен-т:

1. Отказ от управленч.  рационализма классич. школ мен-та, согл.кот.успех орг-ции зависит  от упр-ия внутр.факторами. На  перв.место выдвигается проблема  гибкости и адаптивности к  постоянно меняющейся внеш. среде.

2. Использ-ие в упр-ии теории систем, т.е. рассмотрение орг-ции в единстве ее сост. частей, неразрывно связанных с внеш.миром.

3. Использ-ие ситуац.подхода  к упр-ию, согласно кот. вся  орг-ция внутри предпр-ия есть  не что иное, как ответ. действия  на различ. внеш. факторы.

4. Признание соц.ответств-ти  мен-та перед общ-вом в целом  и перед отд.людьми, кот. работают  в орг-ции.

В совр. мен-те различают  системный,  ситуац. и процесс.подходы.

Систем.подход к упр-ию начали применять в к.50-х г.г. ХХ в. Осн. предст-ли – амер. исслед-ли Ч.Бернард, П.Друкер, Н.Винер, К.Шеннон.

В соотв-ии с этим подходом орг-ция рассм-ся как система - некая  целостность, сост. из взаимозавис.частей, кажд. из кот.вносит свой вклад в  хар-ку целого. Орг-ция явл-ся слож. (испытывающей воздействие внутр.факторов), открытой (наход. под воздейств.внеш. факторов), социотехнической (люди-техника) системой. Все подсистемы (эл-ты) взаимосвязаны как по вертикали, так и по горизонтали. Сист.подход - это не набор каких-то принципов или правил для менеджеров, а способ мышления по отнош-ию к упр-ию, к фирме. Он требует комплекс. решения любых проблем орг-ции.

Наиболее популяр. теорией  сист.подхода является теория “7-С”, которую разработали в конце 80 г.г. ХХ в. Т.Питерс, Р.Уотермен и др.

Ситуац.подход к упр-ию разработан в к.60-х г.г. ХХ в. и вытекает из сист.подхода к упр-ию. При этом рассматр-ся ситуация, т.е. конкретн. набор обстоятельств, существенно влияющих на орг-цию в то или иное конкрет.время. Ситуац.подход предполагает, что рез-ты одних и тех же управленч. действий в разн.ситуациях могут сущ-но различаться. Поэтому осущ-ляя необход. управленч. действия, менеджеры обязаны исходить из ситуации, в кот.они функционируют.

Рекомендации менеджерам по упр-ию с т.зр.ситуац. подхода:

• Управленч. персонал должен уметь анализир-ть ситуацию в завис-ти от факторов, кот. в тот или иной момент влияют на орг-цию (какие из них глав. и второстеп., что может произойти при изм-ии одн. или неск. из них).

• Необходимо выбрать  соответствующ.вариант действий, кот. в наибольш.степени будет соответствовать сложившейся ситуации.

• При необход-ти в  орг-ции д.б. предусмотрены возм-ти для ее изм-ий и приспособл-ия к  возникающим ситуациям.

• Упр-ие должно привести к соответствующ.изм-иям, позволяющ. приспособиться к сложивш. ситуации.

К осн. ситуац. теориям  относятся теория адаптации, теория глоб.стратегии и др.

Процессный  подход к упр-ию впервые предложили предст-ли школы адм.упр-ия (в част., А.Файоль), кот. пытались описать ф-ции менеджера как независящие один от другого. Однако процесс.подход рассм-ет ф-ции упр-ия как взаимосвяз-ые. В соотв-ии с этим подходом - это процесс, сост. из взаимосвяз. действий – ф-ций упр-ия. В св. очередь, кажд. ф-ция упр-ия представляет собой процесс, сост. из взаимосвяз.действий.

Т.о., процесс упр-ия есть сумма всех ф-ций: планир-ия, орг-ции, координации, регулир-ия, адм-ия, мотивации, контроля, учета, анализа и др.

2. Теории и концепции менеджмента.

Теория “идеальной бюрократии” Разраб. в 1920 г. нем. социолог М. Вебер. Осн. эл-ты постр-ия орг-ции, обесп. скорость, точность, порядок, определенность и предсказуемость:

• четкое раздел-ие труда  на базе функц. специализации;

• жестко определ. иерархич. система распредел-ия власти;

• система правил и  норм, опред. права и обяз-ти раб-ков, их повед. в конкр. ситуациях;

• отсутствие личност. начала в отнош-иях между сотрудниками;

• прием в орг-цию  на о-ве компетентности и потреб-тей;

• четкая система карьеры, обесп.квалифицированным раб-кам  продвиж-ие по служ.лест.;

• стратегия пожизненного найма сотруд-ков.

Теория “7-С” Разраб. в 80-е г.г. ХХ в. амер. иссл-ли Т.Питерс, Р.Уотермен, Р.Паскаль, Э.Атос. В соотв-вии с этой теорией эффективно функционировать и разв-ся в совр. усл-иях могут только орг-ции, в кот. менеджеры поддерживают в гармоничн. сост-ии систему, сост. из семи эл-тов: • стратегии; • структуры; • системы; • штата; • стиля; • квалификации; • разделенных ценностей. Изм-ие хотя бы одного из эл-тов требует соответств. изм-ия остальных.

Концепция управления по целям. Предложил в 50-е г.г. ХХ в. выд. амер. теоретик в обл. упр-ия П.Друкер. Суть концепции: упр-ие должно начинаться с выработки целей и только затем переходить к форм-ию ф-ций и системы взаимодействия. Кажд. рук-ль должен иметь неск. четких целей в рамках возлож. на него обяз-тей. Цели не только доводятся до менеджеров сверху, но и согласуются, обсуждаются с ними (до менеджеров низшего уровня включительно). Цели не явл-ся пост., они пересматриваются в связи с изм-иями внутр. и внеш. условий. Необходимо постоянно оценивать достигнутые рез-ты; при этом важно разработать системы показателей.

Теория “Х”  и “У” Разраб. в 60-е г.г. ХХ в. амер. ученый в обл. лидерства Д. Мак-Грегор. В о-ве этой теории лежат 2 типа упр-ия, отраж. взгляды на раб-ков со стороны менеджеров:

• теория “Х” – обыч.чел-ку присуща врожд. нелюбовь к работе и желание избежать ее. Заставить большинство людей работать можно только принужд-ием, с пом. приказов, контроля и угрозы наказания. “Средний” чел-к старается не брать на себя отв-ть и предпочитает, чтобы им управляли;

• теория “У” - люди по природе не пассивны. В завис-ти от усл. труда чел-к может воспринимать работу как удовольствие или как наказание. Людям присущи самоконтроль и чувство отв-ти. Упр-ие типа “У” более эффективно.

Теория “Z” Разраб. в 1981 г. амер.проф. У.Оучи на о-ве изуч-ия япон.опыта упр-ия.

Исход.пунктом этой теории явл-ся полож-ие о том, что чел-к  – о-ва любой орг-ции и от него в перв.очередь зависит успех.

Идеи теории “Z”:

• долгосрочный наем кадров;

• групп. принятие решений;

• индивидуальная отв-ть;

• тщательная оценка кадров и их умеренное карьерное продвижение;

• неопредел., неформальный контроль с пом. четких и формализованных  методов;

• неспециализированная карьера;

• всесторонняя забота о  работниках.

Теория “Z” считается  продолж-ием теории “Х” и “У”  Д. Мак-Грегора.

3. Природа и состав ф-ций упр-ия. Взаимосвязь и единство ф-ций  процесса и структуры упр-ия.

Процесс упр-ия заключ. в реализации ф-ций, кот. должен выполнять рук-ль, т.е. упр-ие – это реализация ф-ций.

Ф-ция упр-ия - вид деят-ти, осн. на разделении и кооперации мен-та и характ. опред. однород-тью, слож-тью и стабильностью воздействий на объект со стор. субъекта упр-ия. Ф-ции упр-ия – относ-но самост. участки управленч. деят-ти.

Различают общ. и конкрет. ф-ции упр-ия.

Общ. ф-ции упр-ия отлич. определенным содерж-ием труда, хар-ром информ. процессов и спецификой принимаемых решений. Общ. ф-ции взаимозависимы и осущ-ся одновременно в практике упр-ия. Все они требуют принятия решения и для всех них необходим обмен информацией.

Общ. ф-ции упр-ия – те ф-ции, кот. выполняет любой менеджер независимо от уровня упр-ия и сферы деят-ти орг-ции: планирование, организация, мотивация, координация и регулир-ие, контроль и анализ.

Прогнозир-ие и планир-ие – ф-ция упр-ия, связ. с определением целей будущ.работы орг-ции и задач и ресурсов, необход. для достиж-ия этих целей.

Понятие “планир-ие”  обычно имеет 2 знач-ия: планир-ие означ. определение целей орг-ции и  определение путей их достиж-ия.

Т.о., планир-ие имеет 3 взаимосвяз. компонента:

• определение целей - Чего мы хотим?
• оценка состояния - Где мы сейчас?
• описание действий - Как этого достичь?

Организация – ф-ция упр-ия, связ. с постановкой и группир-ием задач для подразделений и выделением ресурсов для этих подразделений.

Слово "орг-ция" приобретает  два значения. Орг-ция как группа людей и орг-ция как ф-ция упр-ия. В некот. источниках ф-цию упр-ия определяют как "организовывание".

Данная ф-ция создает  реальные усл-ия для достиж. запланированных  целей. Организовывание включает в  себя созд-ие стр-ры орг-ции, то есть разделение и распред-ие работы в орг-ции, установление взаимосвязи между различ.работами, а также распред. полномочий и отв-ти за выполн. работы. Др. задача этой ф-ции – созд. усл-ий для форм-ия орг. культуры орг-ции.

Мотивир-ие (мотивация) - это руководящ. ф-ция, связ. с использ-ием влияния для побуждения (мотивации) раб-ков к достиж-ию целей деят-ти орг-ции.

Действия по мотивации  включают экон. и моральн. стимулир-ие, обогащение содержания труда и созд-ие усл. для проявления творч. потенциала раб-ков.

Координация и регулир-ие – ф-ция упр-ия, направл. на ликвидацию откл. от заданного режима функционир-ия и приведения объектов в заданное состояние

Контроль, учет, анализ – ф-ция упр-ия, связ. с наблюдением за деят-тью раб-ков, обеспеч-ием сохранения напр-ия движения орг-ции к пост.цели и, если необх., внесением необх. корректив.

В общем процессе упр-ия контроль выступает как эл-т обратной связи.

Процесс упр-ия – это  сумма всех взаимосвяз. между собой  ф-ций упр-ия.

(управленч. цикл)

У всех осн. ф-ций есть 2 общ. хар-ки: все они требуют принятия реш-ий и для всех необходима коммуникация, т.е. эти две хар-ки связывают все осн. ф-ции, обеспечивая их взаимозавис-ть, поэтому их называют связующими процессами.

Процесс коммуникации и  процесс принятия решений – связующ. процессы.

Каждая из ф-ций упр-ия может быть подвергнута дальнейш. дифференциации.

Конкрет.ф-ции упр-ия тесно связаны со спецификой предпр-ия и осн.сферами его деят-ти (общ.упр-ие, финанс.упр-ие, произв-во, НИОКР, маркетинг).

Вся совокуп-ть управленч. действий на люб. уровне и в люб. системе может быть сведена к огранич.перечню относительно строго локализуемых ф-ций, сост. замкнутый цикл управления: прин. управленч. реш-ия - реализация решения - контроль.

Единство процесса и  стр-ры упр-ия выражается во взаимопроникн-нии ф-ций упр-ия и ф-ций-задач, решаемых в управленч. аппарате: вып-ие кажд. ф-ции-задачи предполагает осущ-ние всех ф-ций упр-ия, являясь, в св.очередь, способом их реализации.

4. Сущ-ть и природа целей в  упр-ии.

Любая сист. упр-ия – целенаправл. система, имеющая иерархич. строение и организованная для достиж. целей. Цели, стоящ. перед фирмой явл-ся отправной точкой планир-ия.

Цель упр-ия – относящееся к будущему, желаемые сост-ия объектов упр-ия. Цель – идеальное описание рез-та деят-ти.

Планир-ие – разр-ка целей и задач фирмы, нашедших конкр. выраж-ие в текущ. и перспективн. планах. В завис. от сроков достиж. целей различают перспективное и текущ. планир-ие.

Значение цели велико. Во-первых, в орг-ции должны приниматься  только такие реш-ия, кот. реализуют ее цели функционир-ия. Во-вторых, глобальн. цель д.б. доведена до кажд. рук-ля и исполнителя. Без четкого формулир-ия целей нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связ. с построением фирмы, с планир-ием ее деят-ти, оценка эффектив-ти. От того, наск. правильно выбрана и наск. четко цель сформулирована,  зависит успех деят-ти системы. Четкое определ-ие целей функционир-ия, довед. до кажд. сотрудника аппарата упр-ия, повышает его производит-ть и способств. мотивации.

Цели, стоящ. перед фирмой делят на кач-ные и колич-ные.

Под количеств. подразум. цели, кот. могут быть определены в количеств. эквиваленте, н-р в денеж. выраж-ии, в годах и т.д., оценка  качеств. целей в кол-х показателях весьма затруднительна и требует применения метода, известного под названием «метод эксперт.оценок», кот. позволяет выбрать цель функционир-ия, определить приоритет целей и их важность.

Классиф-ция  целей по уровню: народно-хоз-е, отраслевые, территориальные цели предприятия.

По сроку  действия: перспективные, текущие.

По охвату проблемы и масштабу действия: стратегические, тактические.

Метод «дерева целей; предусматривает стр-ру цели и выявление  связей между целями и ср-вами достиж. целей.

Определение кач-х  целей организации осуществляется в след-м порядке: 1.Формирование кач-х целей; 2.Оценка кач-х целей; 3.Построение дерева целей; 4.Построение кол-х целей; 5.Оценка степени прогресса в достижении целей. Иерархия целей означает, что инд. цели определяют цели более высок. уровня, т.е. цели верх. уровня логически склад-ся из целей нижн. порядка. Обяз. процедуру целевого упр-ия составляет построение «дерева целей». Идет декомпозиция цели на конкретн. подцели. Осн. цель дифференцируют на осн. подсистемы орг-ции.

Правила построения дерева целей: 1.Общ. цель, находящ. на вершине графа должна содержать описание запланир. конечн. рез-та. 2.При формулир. целей разн. уровней необходимо описывать желаемые рез-ты, а не способы их получения. 3.Подцели кажд. уровня д.б. независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга, т.е. не д.б. рекуррентными.

Фундамент «дерева  цели» должны составлять задачи, представл. собой формулировку конкр. работ, кот. вып-ся с использ-ием конкрет. техн-гий. Н-р, чтобы обеспечить кач-во продукции учеб.завед-ия необходимо на нижн. уровне обеспечить прием студ-тов с заданным уровнем знаний с пом. системы аттестации (вход. контроль). Кол-во уровней декомпозиции зависит от слож-ти орг-ции и стоящих перед ней целей.

Цели - это конкр. желаемые рез-ты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деят-ти.

Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые  и др.

Соц.-экон. и в особенности производств.-хоз. системы являются многоцелевыми.

Осн. задача менеджеров - добиться реальных конеч. рез-тов деят-ти. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исход. данные, выяснить сильные и слаб. стороны системы и эффективно их использовать.

Менеджер должен постоянно  контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Планирование, организация, мотивация и контроль являются взаимосвязанными функциями процесса управления.

Важным этапом при  планировании является выбор целей.

Цели орг-ции – рез-ты, кот. стремится достичь орг-ция, и на достижение кот. направлена ее деят-ть.

Выделяют глав.целевую ф-цию, или миссию орг-ции, определяющую осн. напр-ия деят-ти фирмы.

Миссия – осн. гл. цель орг-ции, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

- формулировку задачи  организации с точки зрения  производства ею товаров или  услуг, а также основных рынков  и ключевых технологий, используемых  в организации;

- положение фирмы по отношению к внешней среде;

- культуру организации:  какой рабочий климат существует  в данной организации; какой  тип работников привлекает данный  климат; каковы основы взаимоотношений  руководителей фирмы с рядовыми  сотрудниками;

- кто является клиентами  (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации  является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную  точку при планировании.

Цели различают:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
3. По рангу: главные и второстепенные.
4. По временному фактору: стратегические и тактические.
5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.
7. По субъектам: личные и групповые.
8. По осознанности: действительные и мнимые.
9. По достижимости: реальные и фантастические.
10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

5. Сущ-ть и особ-ти страт.управления. Осн. этапы страт.управления.

Стратегия – это генер.прогр.действий, выявл.приоритеты проблем и ресурсы д/достиж. осн.цели. Она формулирует гл.цели и осн.пути их достиж. т.о., что предпр-ие получает един. напр-ие движения.

Стр.упр.–это процесс прин.и осущ-ния стр.реш-ий, центр.звеном кот. явл-ся стр.выбор, осн-ный на сопоставл-ии собст.ресурс.потенциала предпр-ия с возм-тями и угрозами внеш. окруж-ия, в кот.оно действует. Стратегию можно рассм-ть как осн.связ.звено между тем, чего орг-ция хочет достичь–ее целями и линией повед-ия, выбр. д/достиж.этих целей.

Термин «стр.упр.» введен в в 60-70 гг. д/того, чтобы отражать отличие упр-ия, осущ. на высш.уровне, от тек.упр-ия на уровне произв-ва. В  кач-ве вед.идеи, отраж.сущ-ть перехода к стр.упр-ию от опер.упр-ия, стала  идея необход-ти переноса центра вним-ия высш.рук-ва на окруж-ие д/того, чтобы своевр. реагировать на происх-щие в нем изм-ия.

Стр.упр.-это обоснование и выбор перспект.целей разв-ия предпр-я и повыш-ия его конкурентосп-ти, их закрепление в долгосроч.планах, и разр.целев.программ, обесп. достиж. намеч. целей.

Стр.упр. можно рассм-ть как совокуп-ть 5 взаимосвяз.управленч.процессов:

1) анализ среды-исход.процесс стр.упр-ия, т.к. обесп-ет базу д/опред-ия миссии и д/выраб. стратегий. Сост. из 3 частей:

1. Анализ макроокруж-ия. (изуч-ие сост.эк-ки; полит.процессов; прир.среды и ресурсов; соц. и культ. сост-щих общ-ва; науч.-тех. и технол. разв-ие общ-ва; инфрастр-ры и т. п.)

2. Конкурент. среда. Анализ по ее 5 сост-щим: конкур-ты внутри отрасли; покуп-ли; поставщики; потенц. нов.конкур-ты; производители возмож. замещ.продукции.

3. Анализ внутр. среды. (анализ внутр. возмож-тей и потенциала)

2) опред-ие  миссии и целей – сост. из 3 подпроцессов – опр-ие миссии фирмы; опр-ие долгоср. целей (ок. 5 лет); опр-ие краткоср.целей (ок. 1 года).

3) анализ и  выбор стратегии (ядро стр. упр-я). Орг-ция опред-ет, как она будет достигать св.целей, и реализ-ть св.миссию. Сущ-ет неск. базовых стратегий:

Огранич.рост. прим. больш-во орг-ций в сложивш.отраслях со стаб.техн-гией. Цели разв-ия устан-ся «от достигнутого» и коррект-ся на изменяющиеся усл-ия.

Рост. Чаще всего прим-ся в динамич. разв-хся отраслях с быстро меняющ. техн-гией.

Сокращ-ие. (Выбир. реже всего). Устан-ие целей ниже уровня, достигн. в прошлом. Прибегают, когда показ-ли приобретают тенденц. к ухудш-ию и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинир.стратегия. (сочет-ие предыдущих. Прим. круп. орг-ции, кот. активно функц-ют в неск. отраслях).

4) вып-ие стратегии (в случ. успеш. осущ-ия привод.фирму к достиж. пост.целей).

5) оценка и  контроль вып-ия (логически послед.процесс в стр.упр. Обесп. уст. обрат. связь между процессом достиж-ия целей, и собств. целями орг-ции)

Стр.упр.предполагает реализ.след.ф-ций:

а) опр-ие целей фирмы  с учетом рын.ситуации;

б) опр-ие ср-в достиж-ия этих целей;

в) сегментация, т.е. раздел-ие общей цели на подцели;

г) разр-ка соотв-щих перспект.планов и программ.

Осн. принципы и тенд. стр. упр-ия:

1. Раздел-ие упр-ия имущ-вом (ф0ция собств-ка) и произв-вом (компет. дир-ра, правл-ия, менеджера).
2. О-вой стратегии предпр-ия становится планир-ие доходов и расходов.
3. Раздел-ие ф-ций стр. и опер. упр-ия произв-вом.
4. Многообр. стратегий упр-ия в завис-ти от рын.позиций фирмы и сфер деят-ти, где она может рассчитывать на успех.
5. Орг-ция сотруднич-ва круп. и мал. бизнеса.

Этапы стратегического  управления:

1 этап - выбор цели с учетом фин.полож-ия фирмы. Зд. можно выделить след. вар-ты (типы целей):

а) восстановл-ие платежесп-ти. Цель оч. актуальна для наш. эк-ки, когда рабочие сидят без оплаты, а гл.забота рук-ля - избежать банкр-ва;

б) увелич-ие массы и  нормы прибыли;

в) диверсификация, т.е. освоение нов.сфер деят-ти;

г) конверсия - полная смена  профиля для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рын. ситуации намечается:

а) проникн-ие на нов.рынок – наступат.стратегия фирмы на о-ве вытесн-ия конкур-тов с этого рынка или сотруд-во с ними.

б) сохр-ие и разв-ие рын.позиций  – оборонит.стратегия;

в) отступл-ие, уход с неперспект. рынков.

3 этап - выбор типа маркетинг., конкур.стратегии. Можно выд-ть 4 вар-та так.стратегии:

А. Неценов. конкур-ция при шир.ассорт-те. (фирма конкурирует уник. кач-вом, а не низ. ценой продукции. Это сам. перспект. вид конкур-ции).Такой тип стр-гии подх. только д/ круп.фирм, облад. больш.науч.-тех. потенциалом.

Б. Неценов. конкур-ция при узк.ассорт-те.

В. Ценов. конкур-ция при шир.ассорт-те. (могут избрать круп. фирмы, кот.обладают сравнительно дешев.матер-ми ресурсами или раб. силой).

Г. Ценов.конкур-ция при узк. ассорт-те.

4 этап - дифференциация целей в завис-ти от этапов жизн. цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для кажд.сегмента. Цели фирмы дифференц-ся по различ.сферам управленч. деят-ти. К числу контролируемых показ-лей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкур-ции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стр.цель, кот.ставится в итоге, опр-ют объект особ. вним-ия д/стр. мен-та.

6 этап – разр-ка целевых программ, обесп-щих достиж-ие целей.

Баз. цель предпр-ия диффер-ся для отд.областей (сегментов) его  деят-ти – стр. зон хозяйств-ия. Они могут выделяться по след.признакам:

- хар-р рынков сбыта  (товары, предназн.д/масс.потр-ля, д/экспорта  в развит.страны и элит. групп  в России, выпускаемые по инд.заказам);

- общность используемого  сырья;

- ед-во техн-гии и  фазы науч.-производств.цикла (необраб. сырье, полуфабрикаты, гот. изделия, науч.-тех. продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск  по заруб.лицензиям, на о-ве  собст.изобр-ий и ноу-хау без  патентов) и т.д.

6. Инф.техн-гии мен-та. Дифф-ция инф-ции  в системе мен-та. Треб-ия, предъявл. к инф-ции

Инф. техн-гии быстро проникли в сферу, где использ-сь традиц.методы ведения бизнеса. Они обеспеч.более  эффектив.пути доступа к инф-ции  из мн.источ-ков, включ. внеш. БД и ресурсы  И-нета. Есть лишь неск. офисов, где не прим-ся ПК. Во мн. видах труд. деят-ти интенсивно использ. инф-ция; знания, получ. с пом. инф-ных баз д., явл-ся сердцевиной того или иного проекта. Являясь высокоэффект., инф-ция требует не только трад. опыта орг-ции работы, но и знаний о том, как лучше использ-ть энергию инф.техн-гий для провед-ия иссл-ий разл. ресурсов, получ. доступа к разл. рода свед-ям, опр-ия способов связи с экспертами, коммуникации идей и рез-тов. В наст. время стало ясно, что это могут «концентрировать» в себе спец-ты, кот. компетентны и в спец. дисц-нах, и в обл. инф. техн-гий. С одн. стор., для такого мен-ра главной явл-ся его проф. сост-щая. Но не менее важным явл-ся его умение исп-ть инфокоммуникац. техн-гии в св. деят-ти.

Инф.техн-гия - это комплекс взаимосвяз., науч., технол., инженер. дисциплин, изуч. методы эффект. орг-ции труда людей, занятых обработкой и хран-ием инф-ции; выч.технику и методы орг-ции и взаимодействия с людьми и производств. оборуд-ием, их практич. прилож-ия, а также связ. со всем этим соц., экон. и культ. проблемы.

Полн.интегрир.автоматизация  мен-та предполагает охват след. инф.-управленч. процессов: связь, сбор, хранение и доступ к необх. инф-ции, анализ инф-ции, подготовка текста, поддержка инд. деят-ти, программир-ие и реш-ие спец. задач. Осн.напр-ия автоматизации инф.-управленч. деят-ти компаний след.: автоматизация процесса обмена инф-ией, включая учрежденческую АТС,  электр. почту. К совр. тех. ср-вам автоматизации инф.-управленч. деят-ти отн-ся:

1. ПК, объед. в сети; 2. электрон. пишущ. машинки; 3. текстообр-щие системы (проблемноориентир. комп. системы, имеющ. больш. функц. возм-ти); 4. копир. машины; 5. коммуникац. ср-ва, телеф. технику; 6. ср-ва для автоматизации ввода архив.док-тов и поиска инф-ции (нетрадиц. носители инф-ции: магнит.диски и ленты, микрофильмы, диски с оптич.записями); 7. ср-ва для обмена инф-цией — “электр.почта”; 8. видеоинф. системы; 9. лок. Комп. сети; 10. интегрир. сети учреждений.

Дифференциация  информации

Люб.сист. упр-ия экон-ким  объектом имеет дело с 2 видами инф-ции: внеш. (инф-ция о внеш.среде) и внутр. (циркулир. между управленч.аппаратом и объектом упр-ия).

Для внеш. инф-ции хар-ны приблизит-ть, неточ-ть, обрывистость, противореч-ть. В осн., она кас-ся сост-ия рынка и конкур-тов, прогнозов процент.ставок и цен, налог.политики и полит.ситуации. По св. природе так. инф-ция носит вероятност. хар-р, и поэтому её обр-ка стандарт.прогр.ср-вами затруднена. Это потребовало созд-ия особ. инф.систем, - экспертных. Так. системы способны давать точ. выводы на о-ве недетерминир. инф-ции.

Внутр. инф-ция возник. в самой системе упр-ия и отражает в различ. времен. интервалы разв-ия объекта упр-ия, его фин.-хоз. сост-ие и директив. цели на случай отклон. от установл.параметров. Как правило, эти данные измеряются, и в управленч. док-тах фиксируется точ. инф-ция.

В завис. от уровня упр-ия использ. разл. виды инф-ции. Так, для  высш. рук-ва, разраб. стр-гию деят-ти, прим-ся в осн. внеш. и в меньш. объеме внутр. инф-ция. На оператив.уровне использ. только внутр. , а на сред. –  больш. частью внутр. и частич. – внеш.. Эти виды инф-ции хранятся на св. носителях, составляя инф. базу, на о-ве кот. функц-ет прогр. обесп., позвол. автомат-ть деят-ть экон. объекта.

Для инф-ции  в системе мен-та важны прагматич. св-ва, кот. хар-ют степень полез-ти инф-ции д/польз-ля, потр-ля и практики. Проявл-ся в процессе использ-ия инф-ции. К дан. категории св-в относится:

• смысл и новизна. (хар-зует перемещ-ие инф-ции в соц. коммуникациях, и выделяет ту ее часть, кот. нова для потр-ля).

• полезность. (Уменьш-ие неопредел-ти свед-ий об объекте. Дезинф-ция расценивается как отриц. знач-ия полез. инф-ции).

• ценность. (различна для различ. потреб-лей и польз-лей).

• полнота. (Хар-зует кач-во инф-ции и опр-ет достаточ-ть данных для прин. реш-ий или для созд-ия нов. данных на о-ве имеющихся. Чем полнее данные, тем шире диапазон методов, кот. можно исп-ть, тем проще подобрать метод, вносящ. мин-м погреш-тей в ход инф. процесса).

• достоверность.

• адекватность (степень соотв-вия реал. объект. сост-ию дела. Неадекват. инф-ция может образ-ся при созд-ии нов. инф-ции на о-ве неполн.или недостовер. данных. Однако и полн., и достовер. данные могут приводить к созд-ию неадекв.инф-ции в случае прим-ия к ним неадекв. методов).

• доступность (возм-ть получить ту или иную инф-цию ). На степень доступ-ти инф-ции влияют как доступ-ть данных, так и доступ-ть адекв. методов для их интерпр.

• актуальность (степень соотв-ия инф-ции текущ.моменту времени). Нередко с актуаль-тью, как и с полнотой, связывают коммерч.ценность инф-ции. Поскольку инф. процессы растянуты во времени, то достовер. и адекв., но устаревш. инф-ция может приводить к ошиб. реш-иям. Поиск адекв. метода для работы с данными может приводить к такой задержке в получ-ии инф-ции, что она стан-ся неактуал. и ненуж.

• объективность и субъективность. Понятие объект-ти инф-ции явл-ся относ-ным, т.к. методы являются субъект-ми. В ходе инф. процесса степень объектив-ти инф-ции всегда понижается. 

10. Механизмы и методы управления 

Методы упр-ия – совокуп-ть способов и ср-в воздействия управляющ. субъекта на объект упр-ия для достиж-ия определ. целей.

Метод упр-ия хар-ет законч. акт воздействия на объект упр-ия.

Различают экономич., организац. и соц.-псих. методы упр-ия.

Экон. методы упр-ия - способы воздействия поср-вом созд-ия экон. условий, побуждающих раб-ков предпр-ий действовать в нуж.напр-ии и добиваться реш-ия поставл-х перед ним задач. При этом следует учесть, что кроме лич.целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

Применяя экон.методы упр-ия необходимо соизмерять затраты и рез-т (матер. стимулир-ие и санкции, финансир-ие и кредитование, з/плата, себестоимость, прибыль, цена). Обычно воздействуют ч-з систему з/платы и премир-ия, кот. д.б. максимально связана с рез-тами деят-ти исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с рез-тами его деят-ти в сфере ответств-ти или с рез-тами деят-ти всей фирмы.

Организац.-распорядит. методы упр-ия - способы воздействия на орг.отнош-ия для достиж-ия конкрет.целей. Воздействие носит директивный, обязат. хар-р. Оно основано на дисциплине, ответств-ти, власти, принуждении.

К числу организац. методов  относят:

- организац. проектир-ие;

- орг. регламентирование,

- орг. нормирование.

При этом не указ. конкретн. лица и конкретн. даты исполн-ия.

При распорядит. методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указыв. конкретн. исполн-ли и сроки выполн-ия.

Организац. методы основаны на тип. ситуациях, а распорядит. относятся  большей частью к конкрет. ситуациям. Обычно распоряд. методы основ-ся на орг-ционных.

Сущ-ть организац. регламентир-ия состоит в установл-ии правил, обяз. для вып-ия и определяющих содерж-ие и порядок организац. деят-ти (полож-ие о предпр-ии, устав фирмы, внутрифирм. стандарты, полож-ия, инструкции, правила планир-ия, учета и т.д.).

Организац.нормир-ие включ. нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деят-ти фирмы.

Регламентир-ие и нормир-ие явл-ся базой организ. проектир-ия нов. и действ-х. фирм.

Распорядит. методы реализ-ся в ф-ме: приказа, постановл-ия, распоряж-ия, инструктажа, команды, рекомендации.

Упр-ие произв-вом осущ-ся на о-ве правовых норм, кот. касаются орг-ционных, имуществ., труд. и иных отнош-ий в  процессе произв-ва.

Соц.-псих. методы упр-ия - способы воздействия на объект упр-ия: основ. на использ-ии соц.-псих. факторов и направл. на упр-ие соц.-псих-кими отнош-иями, склад.в коллективе.

Поскольку участниками  процесса упр-ия явл-ся люди, то соц. отнош-ия и отражающие их соответствующ. методы упр-ия важны и тесно связаны  с др. методами упр-ия.

К ним относ.: моральн. поощрение, соц. планир-ие, убеждение, внушение, лич. пример, регулир-ие межличност. и межгрупповых отнош-ий, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Все методы упр-ия связаны  между собой, и искусство упр-ия сост. в овладении этими методами, в правильн. их выборе и сочетании, образующем мех-зм упр-ия.

7. Инф.системы в управлении.

Инф. система  упр-ия — совокуп-ть инф-ции, экон.-мат. методов и моделей, технических, программных, др. технологич. ср-в и спец-тов, предназнач. для обработки инф-ции и принятия управленч. реш-ий.

Инф.сист.упр-ия должна решать тек.задачи страт. и тактич. планир-ия, бух.учета и оператив. упр-ия фирмой. Мн. учет. задачи (бух. и матер. учета, налог. планир-ия, контроля и т.д.) решаются без доп.затрат путем вторич. обр-ки данных опер. упр-ия. Учет явл-ся необх. доп. ср-вом контроля. Используя опер. инф-цию, получ. в ходе функц-ия автоматизир. инф. системы, рук-ль может спланир-ть и сбалансир-ть ресурсы фирмы (матер., фин. и кадр.), просчитать и оценить рез-ты управленч.реш-ий, наладить опер. упр-ие себестоимостью продукции (товаров, услуг), ходом вып-ия плана, использ-ием ресурсов и т.д. Инф. системы упр-ия позволяют:

1) повышать степ. обоснов-ти приним. реш-ий за счет опер. сбора, передачи и обр. инф-ции;

2) обеспечивать своеврем-ть принятия реш-ий по упр-ию орг-цией в усл. рын. эк-ки;

3) добиваться роста эффектив-ти упр-ия за счет своеврем.  представл-ия  необх.  инф-ции  рук-лям  всех уровней упр-ия из единого инф. фонда;

4) согласовывать реш-ия, приним. на разл.уровнях упр-ия и в разн.структ. подразд-иях;

5) за счет информир-ти управленч. персонала о тек. сост-ии экон. объекта обеспечивать рост производит-ти труда, сокращ-ие непроизводств. потерь и т. д.

Классификация инф.систем упр-ия завис. от видов процессов  упр-ия, уровня упр-ия, сферы функционир-ия экон.объекта и его орг-ции, степени автоматизации упр-ия.

Осн. классификац. признаками автоматизир. инф. систем явл-ся:

1) уровень в системе гос. упр-ия;

2) область функционир-ия экон. объекта;

3) виды процессов упр-ия;

4) степень автоматизации инф. процессов.

В соотв-вии с признаком  классификации по уровню гос. упр-ия, автоматизир. инф. системы делятся на федер., территор. (регион.) и муниципальные ИС, кот. явл-ся инф. системами высок. уровня иерархии в упр-ии.

ИС федер. знач-ия решают задачи инф. обслуж-ия аппарата административ.упр-ия и функционируют во всех регионах страны.

Территор. (регион.) ИС предназначены для реш. инф. задач упр-ия адм.-терр. объектами, расположенными на конкрет.территории.

Муниц. ИС функционируют в органах мест. самоупр-ия для инф. обслуж-ия спец-тов и обесп-ия обр-ки экон., соц. и хоз.прогнозов, мест. бюджетов, контроля и регулир-ия деят-ти всех звеньев соц.-экон. областей города, административ. района и т. д.

Классификация по области функционир-ия экон. объекта ориентирована на производств.-хоз. деят-ть предпр-ий и орг-ций различ. типа. К ним относ. автоматизир. инф. системы пром-ти и сельс.хоз-ва, транспорта, связи, банковские ИС и др.

По видам  процессов упр-ия ИС делятся на:

ИС упр-ия технологич.процессами предназн. для автоматизации разл. технологич. процессов (гибк. технологич. процессы, энергетика и т. д.).

ИС упр-ия организ.-технологич. процессами представляют собой многоуровн., иерархич. системы, кот. сочетают в себе ИС упр-ия технологич. процессами и ИС упр-ия предпр-иями.

Наибольш. распростр-ие получили ИС организац. упр-ия, кот. предназначены для автоматизации ф-ций управленч. персонала. К этому классу ИС относ. инф. системы упр-ия как промышл. фирмами, так и непромышл. экон. объектами – предпр-иями сферы обслуж-ия. Осн. ф-циями таких систем явл-ся опер. контроль и регулир-ие, опер. учет и анализ, перспект. и опер. планир-ие, бух.учет, упр-ие сбытом и снабж-ием и реш-ие др. экон. и организац. задач.

Интегрированные ИС предназн. д/автоматизации всех ф-ций упр-ия фирмой и охватывают весь цикл функц-ия экон.объекта: от науч.-иссл. работ, проектир-ия, изготовл-ия, выпуска и сбыта продукции до анализа эксплуатации изделия.

Корпоративные ИС исп-ся д/автоматизации всех ф-ций упр-ия фирмой или корпорацией, имеющей территор.разобщенность между подразд-иями, филиалами, отд-иями, офисами и т. д.

ИС науч. исслед-ий обеспечивают реш-ие науч.-исслед. задач на базе экон.-мат. методов и моделей.

Обучающие ИС используются для подготовки спец-тов в сист. образ-ия, при переподготовке и повыш-ии квалификации раб-ков разл. отраслей эк-ки.

По степ. автоматизации инф.процессов ИС подразделяются на:

Ручные инф. системы, кот. хар-ся отсутствием совр. тех. ср-в обр. инф-ции и вып-ием всех операций чел-ком по заранее разработ. методикам.

Автоматизир. инф. системы - человеко-машин. системы, обесп. автоматизир. сбор, обр-ку и передачу инф-ции, необх. для принятия управленч. реш-ий в орг-циях разл. типа.

Автоматич. инф. системы хар-ся вып-ием всех операций по обр-ке инф-ции автоматически, без участия чел-ка, но оставляют за чел-ком контрольные ф-ции.

Осн. составляющей частью автоматизир. инф. системы явл-ся инф. техн-гия (ИТ), разв-ие кот. тесно связано с разв-ием и функционир-ием ИС.

Совр. компании применяют  инф. техн-гии для совершенств-ия методов работы. В рез-те изменяется орг. стр-ра компаний, разрабатываются нов. организац. взаимосвязи, кот. ранее экономически были невозможны.

Вот почему инф. техн-гии  явл-ся весьма перспектив. и эффектив. сферой при исслед-ии систем упр-ия, их оптимизации и, в конеч. счете, для капиталовложений.

8. Управленческие решения. Процесс  их подготовки и принятия.

УР – это рез-т анализа, прогнозир-ия, оптимизации, экон. обоснов-ия и выбора альтернативы из множ-ва вар-тов достиж-ия конкрет. цели системы мен-та.

Комплекс. проблемы следует  формализовать, т.е. колич-венно определить разницу между фактич. и желаем. сост-иями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для её реш-ия дерева целей. Разр-ка эффект-х реш-ий – важнейш. составляющая процесса упр-ия орг-цией.

Изм-ия внутр. и внеш. среды  порождают необх-ть принятия разнообразных  УР.

Люб. проблема может иметь  неск. способов разреш-ия или альтернатив. Выбор единств. альтернативы из всего  множ-ва и является принятием реш-ия.

Классификация управленч.решений, приним. на предпр-ии (или классификация  проблем предпр-ия), может проводиться  по различ. критериям:

1. По содерж-ию выдел.: соц-ные, экон., организац., технич., технологич. и др. реш-ия.

2. По длит-ти действия выделяют след. решения:

· стратегич., кот. кас-ся коренных проблем орг-ции, приним. в масштабах всей орг-ции и ее внеш. окруж-ия и рассчитаны на длит. период действия, реш-ие перспект. задач;

· тактич., кот. обеспеч. вып-ие стратегич. реш-ий и по времени не превыш. 1 года;

· оперативн., связ. с достиж-ием текущ. целей и по времени рассчитанные на период, не превыш. месяца или квартала.

3. По виду  лица, приним. реш-ие (ЛПР), выделяют реш-ия:

· индивидуальные, приним. рук-лем единолично;

· коллегиальные, приним. коллектив. органом упр-ия (н-р, советом дир-ров комп.);

· коллективные, приним. всем коллективом предприятия.

4. По степ. определ-ти  используемой инф-ции реш-ия подразделяются на:

· реш-ия, приним. в усл-иях опр-ти, когда инф-ция о проблем. ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации реш-ия явл-ся полн. и достоверн. (в этой ситуации сущ-ет возм-ть построения формальной мат.модели задачи принятия реш-ий);

· реш-ия, принимаемые в усл. стохастической опр-ти, когда инф-ция о проблемн. ситуации, целях, огранич-иях и последствиях задана в вероятност. показателях;

· решения, приним. в усл. неопредел-ти, когда использ. инф-ция вообще не имеет числ. выраж-ия или эта инф-ция противоречива.

5. По степени  уникальности выделяют решения:

· рутинные, приним. рук-лем автоматически почти ежедневно;

· периодич., приним. рук-лем с опр. частотой;

· уникальные, приним. рук-лем впервые в его практике (здесь важно подчеркнуть, что уникальность реш-ия субъективна: ситуация, для одного рук-ля являющаяся уникальной, для другого может быть рутинной).

6. По степ. проявления  творчества выделяют след. реш-ия:

· нетворч. или запрограммир., когда известен алгоритм выработки реш-ия, т.е. когда реш-ие - это реализация опр. послед-ти извест. рук-лю шагов, представл. собой логические или матем. операции;

· творч. или незапрограммир., необх-ть в кот. возникает тогда, когда рук-ль сталкивается с неструктурир. ситуацией, содерж. не известные ему факторы. В этом случае нельзя составить конкрет. послед-ть шагов, вед. к принятию обоснов. реш-ия. Поэтому рук-лю приходится одновр. разраб-ть процедуру выработки и принятия реш-ия и  вырабатывать само реш-ие.

На практ.почти не встреч. запрограммир. или незапрограммир. решения в чист. виде. Немногие запрогр. реш-ия настолько структ-ны, что полностью исключ. инициативу лица, их принимающего. При выраб. и принятии незапрогр. реш-ия всегда можно использ-ть извест. структурир. методы.

7. По степени  сложности реш-ия подразделяются на:

· простые, приним. по одн. критерию оценки и выбора альтернатив;

· сложные, приним. по неск., часто противореч. критериям. Явл-ся наиб. распростр. при упр-ии орг-цией.

8. По виду  завис-ти переменных от времени выдел. реш-ия статич. и динамич..

9. По степени охвата объекта упр-ия, относ-но кот. они приним., выдел. реш-ия:

· общие, охватыв. весь объект;

· частные, охватыв. некот. стороны деят-ти объекта (н-р, сбыт продукции на предпр.);

· локальные, охватыв. только отд. эл-ты управляемого объекта (н-р, реш-ие об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).

Подг-ка реш-ий осущ-ся на осн-ии всей совокуп-ти инф-ции о  ситуации, её тщат. анализа и оценок.

Осн. этапы  процесса принятия управленч. решений:

І этап. Подготовка к разработке УР.

1. Получение инф-ции  о ситуации;

2. Опр-ие целей;

3. Разр-ка оценочн. системы. Для адекват. оценки того или иного аспекта ситуации целесообр. формир-ие индексов или индикаторов. Они хар-ют сост-ие ситуации в завис-ти от изм-ий факторов, опред. её развитие.

4. Анализ ситуации;

5. Диагностика ситуации. Здесь важно выделить ключ. проблемы, на кот. необх. в перв. очередь обратить вним. при целенаправленном упр-ии процессов;

6. Разр-ка прогноза  разв-ия ситуации. Не прогнозируя  ход событий, не возможно упр-ть;

ІІ этап. Разработка УР.

7. Генерир-ие альтернатив.  вар-тов реш-ий. Провед-ие экспертиз с использ-ием методов типа «мозг. атаки», создание автоматизир. системы генерир-ия. При генерир-ии альтернатив. вар-тов должна в полн. мере использ-ся ранее обработ. инф-ция.

8. Отбор осн. вар-тов  управленч. воздействий. 

9. Разр-ка сценариев разв-ия ситуации. Осн. задача сценариев – дать ЛПР понимание ситуации и наиб. вероятн. её развития;

10. Эксперт. оценка  осн. вар-тов управляющ. воздействий.  Экспертизы по сравн. оценке  должны дать оценку реализуемости  рассматриваемых воздействий, позволить проранжир-ть их с использ-ием сформиров. оцен. системы в соотв-вии с различ. уровнем ожидаемого достиж-ия цели.

ІІІ этап. Принятие реш-ия. Реализация. Анализ рез-та.

11. Коллектив. эксперт.  оценка. Коллективн. экспертизы обеспеч.  больш. обоснов-ть и больш. эффектив-ть принимаемых реш-ий;

12. Принятие реш-ия  ЛПР. ЛПР наряду с рез-тами  экспертизы учитывают доп. инф-цию  об объекте принятия реш-ия, кот.  м/б доступна только ему как  рук-лю.

13. Разр-ка плана действий. Без плана не функционирует ни одна успеш. фирма.

14. Контроль реализ. плана.  Обеспеч-ие эффектив. деят-ти орг-ций  предполагает непрерывн. контроль  за ходом реализации принятых  планом действий.

15. Анализ рез-тов разв-ия  ситуации управленч. воздействий.  Реализов. план или представляющий его интерес фрагмент д.б. подвергнут тщат. анализу с целью оценки эффектив-ти принятых реш-ий и их реализации.

9. Документационное обеспечение  управления (ДОУ)

Орг-ция работы с док-тами явл. важн. сост. частью процессов упр-ия и принятия управленч. реш-ий, сущ-но влияющей на оперативность и кач-во упр-ия.

Процесс принятия управленч. реш-ия сост. из:  получ-ия инф-ции, ее переработки, анализа, подг-ки и принятия реш-ия

Все эти этапы самым  тесным образом связаны с ДОУ. 

Для получения экон. эффекта, прежде всего, важно кач-во инф-ции, кот. опр-ся не только ее кол-вом, но и оперативностью, степенью слож-ти и стоимостью. 

Если на предпр-ии отсутств. чет. орг-ция работы с док-тами, то, как следствие этого закономерно появление док-тов низк. кач-ва как в оформл-ии, так и в полноте и ценности содерж. в них инф-ции, увелич-ие сроков их обработки. Это приводит к ухудш. кач-ва упр-ия и увелич-ию сроков принятия реш-ий и числу неверных реш-ий.

Надежность и кач-во упр-ия зависят от кач-ва и достовер-ти, оператив-ти приема-передачи инф-ции, правильн.постановки справ.-инф. службы, четк. орг-ции поиска, хранения и использ-ия док-тов. 

(ДОУ) охватывает вопросы документир-ия, организации работы с док-тами в процессе осущ-ния упр-ия предпр-ием и систематизацию архивного хранения док-тов. 

Документир-ие представл. собой созд. док-тов, т.е. их составл-ие, оформл-ие, соглас-ие и изготовл-ие.

Делопроизв-во: комплекс меропр. по обеспеч. ДОУ предпр-ия или орг-ции. ДОУ явл. осн. ф-цией делопроизв-ва.

Документооборот: движение документов в рамках ДОУ.

Орг-ция  работы с док-тами: обеспеч-ие движения, поиска, хранения и использ-ия док-тов. 

Систематизация  архивн. хранения док-тов: определение правил хран-ия создаваемой в орг-ции инф-ции, ее поиска и использ-ия для поддержки принятия управленч. и др. реш-ий. 

Осн. задачами ДОУ являются: 

• Сокращ-ие инф. потоков до оптимального минимума
• Обеспеч-ие упрощения и удешевления процессов сбора, обр-ки и передачи инф-ции с пом. новейш. технологий автоматизации этих процессов.

Для любой орг-ции жизн. важно постоянно совершенствовать ДОУ, т.к. это влияет на кач-во принятия управленч. реш-ий. 

К сожалению, в наст. время док.обесп. деят-ти росс.предпр-ий осущ-ся, в осн., стихийно и не принимает во вним. существующую норматив. базу и опыт совершенств-ия ДОУ. С ростом масштабов предпр-ия и числ-ти его сотруд-ков вопрос об эфф-ти ДОУ становится все более актуальным.

Осн. проблемы, возникающ. при этом: 

• Рук-во теряет целостную картину происходящего;
• Структур. подразделения, не имея инф-ции о деят-ти друг друга, перестают слаженно осущ-ть свою деят-ть. Падает кач-во обслуж-ия клиентов и способ-ть орг-ции поддерж-ть внеш. контакты;
• Это приводит к падению производит-ти и вызывает ощущ-ие недостатка в ресурсах: людских, технич., коммуникац. и т.д.;
• Приходится расширять штат, вкладывать деньги в оборуд-ие нов. раб. мест, помещения, коммуникации, обуч-ие нов. сотруд-ков;
• Для производств. предпр-ий увелич. штата может повлечь изм-ие техн-гии произв-ва, что потребует доп. инвестиций;
• В итоге: штат увеличен, производит-ть упала, произв-во требует инвестиций, соотв-но возн. потреб-ть в увелич-ии оборот. капитала, что может потреб-ть нов.кредитов и уменьшить план. прибыль. 

В итоге предпр-ие перестает расти интенсивно и дальнейш. расшир-ие происходит экстенс. путем за счет ранее созд. прибыли или увелич-ия дефицита гос. бюджета. 

Осознав важность совершенств-ия ДОУ, орг-ции начинают делать массу ошибок, пытаясь его автоматизир-ть. М.б. осн. явл-ся проблема выбора методов автоматизации. Наиб. распростр. реш-ие сост. в автоматиз. отд. раб. мест (АРМ): секретаря-референта, менеджера, бухгалтера или рук-ля. Осн.недостатком при таком подходе явл-ся отсутствие функц. связи автоматизации прикл.процедур с автоматизацией делопроизв. процедур . 

Сущ-ет целый ряд вар-тов  классификации док-тов

Особ-но следует выделить класс управленч. док-тов, к кот. относятся:

• Организац. док-ты (устав, штат. расписание, должн. инструкции сотруд-ков);
• Распорядительные (распоряжения, приказы, решения);
• Инф.-справочные (письма, факсы, докл. записки, телефонограммы);
• Док-ты по лич. составу (труд. книжки, контракты с сотрудниками, лич. дела сотруд-ков).

11. Мотивация в системе менеджмента.

Мотивация – это деят-ть, имеющ. целью активизир-ть персонал и побудить его эффект-но трудиться для вып-ия целей орг-ции. Для этого осущ-ся матер. и моральн. стимулир-ие раб-ков, создаются благоприят. усл-ия труда, усл-ия для их самореализации. Т.о., мотивация – это такое регулир-ие побудит. стимулов чел-ка, при кот. у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достиж. цели орг-ции.

Осн.факторы, влияющ. на мотивацию персонала – завис-ть между прилагаемым усилием и кач-вом выполняем. работы; завис-ть между кач-вом выполнен. работы и получаем. вознагр. или наказанием; удовлетвор-ть получаемыми вознагражд-ями.

Завис-ть между  прилаг. усилиями и кач-вом выполняем. работы  опр-ся рядом обстоятельств:

1) способ-тями сотруд-ка, 2) четкостью поставл. задачи, 3) наличием необх. ресурсов.

Мотивы бывают внутр. и внеш. Мотивы, формир. у чел-ка под воздейств. множ-ва внеш. и внутр., субъектив. и объективн. факторов, "включаются" под влиянием стимулов.

В кач-ве стимулов могут  выступать матер.предметы, действия др. людей, предост. возмож-ти, надежды  и пр.

По содержанию стимулы могут быть: экономическими и неэкономическими, кот. делятся на организационные и моральные.

Для успешн. рук-ва людьми каждый менеджер должен хотя бы в общ.чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы внеш. и внутр. мотивы их повед-ия, в каком соотнош-ии они нах-ся, как можно воздействовать на них и каких рез-тов при этом ожидать.

В завис-ти от того, что  именно необх. стимулировать - саму деят-ть или ее рез-т, мотивация выступает  в 2 формах: текущ. поощр-ия (наказ.) или  вознагр-ие (наказ.) по итогам.

Текущ. поощрение (наказание) предназн. д/стабилиз. или корректировки в необх.сторону продолжающейся работы.

Итог. вознагражд. (или наказание) связ-ся с достигн. рез-том, поэтому оно должно отражать истин. вклад в него, быть справедливым, создавать у чел-ка стремление в будущем работать еще лучше.

В о-ве содержательных концепций  мотивации находятся потреб-ти чел-ка.

Потреб-ти могут быть:

врожденными, первич. (ест. происхожд-ия): потреб-ти в пище, воде, тепле;

приобретенными (соц.): в общении, получении знаний, самореализации.

Осн. задачи мотивации:

- формир-ие у кажд. сотр-ка понимания сущ-ти и знач-ие мотивации в процессе труда;

- обуч-ие персонала  и руков. состава псих. о-вам  внутрифирм. общ-ва;

- формир-ие у кажд. рук-ля демократич. подходов к  упр-ию персоналом с использ.  совр. способов.

Для реш. этих задач прим. след. теории мотивации. Все они делятся на 2 больш.гр.: содержательные и процессуальные теории мотивации.

1 гр. Содержательные  теории мотивации: в о-ве лежит анализ потреб-тей и их влияние на мотивы, побужд.  чел-ка к деят-ти, к ним относятся:

1.Иерарх. теория  потреб-тей по Маслоу. Сущ-ть ее свод. к изуч. потреб-тей чел-ка. В о-ве поведения лежат потреб-ти чел-ка, кот. можно разделить на 5 групп:

- физиологич. потреб-ти;

- потреб-ти в безопасности  и уверенности в будущем; 

- соц. потреб-ти;

- потреб-ти в уважении;

- потреб-ть самовыражения.

Первые 2 гр.потребностей–первичные, а след. 2 – вторичные. Согл. теории Маслоу эти потреб-ти можно расположить  в иерархич. послед-ти. Самая выс. потреб-ть – потреб-ть самовыраж-ия и роста чел-ка как лич-ти –  никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации чел-ка через потреб-ти бесконечен.

2.Концепция  приобретенных потреб-тей Мак  Клелланда.  Согл. его утвержд-иям стр-ра потреб-тей сводится к 3 факторам: стремл-ие к успеху, стремл. к власти, к признанию. При таком утвержд-ии успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как лич. достиж-ия в рез-те активн.деят-ти, готовность участ-ть в принятии слож. реш-ий. Стремл. к власти должно показывать умение чел-ка успешно работать на разн. уровнях орг-ции упр-ия, а признание – его способ-ть быть неформальным лидером. Согл. этой теории люди, стремящ. к власти, должны удовлетворить свои потреб-ти и могут это сделать при занятии опр. долж-тей в орг-ции.

3.Теория Ф.  Герцберга. Он разработал 2-х факторн. модель, кот. показ. факторы, вызывающ. удовлетворение работой. В этой модели он выделил 2 больш. категории: гигиенические факторы и мотивация.

Гигиенич. Факторы (факторы здоровья): политика фирмы, усл-ия работы, заработок, межличност. отнош-ия, степень контроля за работой.

Мотивация: успех, продвиж-ие по службе, признание и одобрение рез-тов работы, высок. степень ответств-ти, возмож-ти делового и творч. роста. По этой теории гигиенич. факторы не мотивируют раб-ков, а только сокращают возм-ть возникновения чув-ва неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, рук-ль обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов.

2-я группа  – процессуальные теории мотивации: базируются на том, как люди себя ведут с учетом их восприятия и познания:

1.Теория ожиданий Врума. Исходя из этой теории, раб-к должен иметь такие потреб-ти, кот. могут быть в знач. степени удовлетворены в рез-те предполагаемых вознаграждений. А рук-ль должен давать такие поощрения, кот. могут удовлетворить ожидаемую потреб-ть раб-ка.

2.Теория справедливости Адамса.  Мотивация оценивается раб-ком не по опред. группе факторов, а с учетом оценки вознаграждений. Сотруд-к оценивает свой размер поощрения по сравн-ию с поощрениями др. сотруд-ков. Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости относительна

3.Теория мотивации  Портера–Лоулера. Теория построена на сочет-ии эл-тов теории ожидания и теории справедл-ти. Суть ее в том, что введены соотнош-ия между вознаграждениями и достигнутым рез-том. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознагражд. и от веры в связь усилия–вознаграждение. Вознаграждение требуемого уровня – внутреннее (чув-во удовлетворения, самоуважения), внешнее (похвала, премия, продвиж-ие по службе). Удовлетворение – рез-т внутр. и внеш. вознаграждений с учетом их справедливости. Это мерило ценности вознаграждения на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие чел-ка будущих ситуаций. Рез-ты также зависят от способ-тей и хар-ра раб-ка и от осознания им своей роли в труд. процессе.

12. Типология организаций. Совр. тенденции и особ-ти мен-та  в орг-циях разл.типа.

Эволюция теор. и практ. мен-та проявилась в многообр. напр-иях. То, что происходит сегодня в теор. и практ. упр-ия, наз. «тих. управленч. рев-цией». Ее начало совпало с вступл-ием общ-ва в инф.стадию. На смену стар., трад. напр-ию в мен-те, нашедш. свое отраж-ие в так назыв. амер. модели мен-та, и относ-но нов., поведенч., нашедш. отраж-ие в япон. модели, приходит нов. (неформальное) напр-ие, кот. принято хар-ть как обновленческое, маркетинговое, индивидуалистическое, «информационное».

Хар-ка осн. типов  орг-ций (по Оучи)

Суть амер. модели мен-та заключ. в изначальном убежд-ии, что успех фирмы зависит прежде всего от факторов, леж. в ее границах (рац. орг-ции произв-ва продукции, сниж-ия издержек за счет выявл-ия внутрипроизводств. резервов, роста производит-ти труда и эффектив-ти использ-ия всех ресурсов). Фирма рассматр-ся как «закр. система». При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стаб. в теч-ие длит. времени; о-вой стр-гии явл-ся непрерыв. рост и углубл-ие спец-ции произв-ва; орг. стр-ра строится по функц. принципу (с чет. раздел-ием аппарата упр-ия по службам); решающ. знач-ие имеет контроль всех видов деят-ти, четк. вып-ие управленч. кадрами указаний «сверху».

Суть япон. модели мен-та и орг-ции деят-ти сформулирована амер. ученым япон. происх-ия У.Оучи.

Япон. модель, являющ. рез-том специфич. к-ры и экон. системы, оценивается спец-тами как обеспечивающая наибольш. гармонич-ть и мобильность орг-ции. Особ-ти япон. системы проявл. в упр-ии персоналом, произв-вом, сбытом и финансами. Система пожизн. найма и продвиж-ия по службе в завис. от выслуги лет и возраста, орг-ция групп. работы, опл. труда с учетом возраста, вклада в рацинализацию и кач-во процесса, система непрерывн. обуч-ия преимущ-но на произв-ве – осн. хар-ки этой модели упр-ия. Принцип оптимизации работы всей производств. системы как целого явл-ся определяющим в орг-ции упр-ия произв-вом.

В япон. фирмах орг-цию  приспосабл. под чел-ка, то в амер. системе упр-ия, напротив, представления  о ф-циях, задачах и должн. обяз-тях, правах и взаимодействии предшествуют найму раб-ков. По сформулир. требованиям произв-ся поиск наиб. подходящ. кандидатов на конкрет. долж-ть, людей приспосабливают к системе.

Идеальная (в смысле эффектив-ти и интегрир-ти) орг-ция, по мн. У.Оучи, не должна иметь ни офиц. орг.структуры, ни какой-либо формальной стр-ры вообще. В кач-ве примера - хорошо сыгранная баскетбольная команда.

Суть маркетинг. модели – нов. фил-фии упр-ия опр-ся след. моментами:

• ставка на чел-ка самореализующегося (в отл. от чел-ка экон-кого и чел-ка соц-ного);

• фирма рассматр-ся как жив. организм, сост. из людей, объед. совмест. цен-тями, как «клан»;

• фирме д.б. присуще  пост. обновл-ие, питающ. внутр. стремлением и нацеленное на приспособл-ие к внеш. факторам, глав. из кот. явл-ся потреб-ль.

Нов. фил-фия упр-ия осн-на на систем., ситуац. подходе. Фирма - «откр.система». Глав. предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне ее. Успех связ-ся с тем, наск. удачно фирма впис-ся во внеш. среду (экон., науч.-тех., соц.-полит.) и приспосабл-ся к ней. Ситуац. подход к упр-ию означает, что все внутр. построение системы упр-ия есть ответ на воздействия внеш. среды. Организац. мех-змы приспосабл-ся к выявл-ию нов. проблем и выработке нов. реш-ий.

Воплощением нов. подхода  стало стр.упр-ие, кот. предполагает доп-ие планир-ия потенциала фирмы планир-ием ее стр-гии на о-ве прогнозов будущего сост-ия внеш.среды. Изм-ие ситуации вызывает изм-ие стр-гии. Предусматр. спец. меры д/уменьш. сопротивл-ия переменам.

Нов. концепция упр-ия треб. нов. установок персоналу, нов. управленч. к-ры (стремления к радик. переменам, готов-ти к риску, ориентации на освоение нов. возмож-тей и т.п.).

Не сущ-ует един. идеальной модели упр-ия, поск-ку кажд. фирма уникальна. Она должна искать свою собств. модель. Среди факторов, кот. определяют выбор управленч. модели:

• размер фирмы;

• хар-р продукции;

• хар-р среды, в кот. она действует.

С т. зр. послед. фактора  выделяют след. модели упр-ия:

• модель рац. внутрифирм. упр-ия в спокойной внеш. среде;

• модель упр-ия в усл-иях  достаточно динамич. и разнообраз. рынка;

• модель в усл-иях  динамич. науч.-тех. прогресса;

• модель приспособл-ия фирмы к проблемам, неожид. возник. под воздейств. внеш. среды.

Фирмы нах-ся в процессе пост. поиска своей модели упр-ия. Это  непрерыв. процесс, т.к. меняются и сама фирма, и ее среда. Больш-во амер. компаний осущ-ют отд. орг. изм-ия не реже раза в год, а круп. реорганизации проводят кажд. 4-5 лет.

Общ. напр-ие эволюции - переход от модели упр-ия в усл-иях массов. произв-ва и относ-но низк. уровня конкур-ции к модели упр-ия в значит. степени индивидуализир. произв-ва и обостривш. конкуренции.

Совр. система упр-ия д.б. простой и гибкой. Ее глав. критерием  явл-ся обеспеч-ие эффектив-ти и конкурентоспособ-ти. По мн. спец-тов, она должна иметь след. хар-ки:

• небольш. подраздел-ия, укомплект. небольш. числом высококвалифицир. людей;

• небольш. число уровней  упр-ия;

• стр-ра, основанная на группах (командах) спец-тов;

• ассорт-т и кач-во продукции, графики и процедуры  работы, ориентир. на потреб-ля.

Необх-ть изуч-ия теории и практ. мен-та для России в совр. усл-иях очевидна. С переходом России к рын. эк-ке предпр-ия и орг-ции действуют в кач-венно др. усл-иях. Что производить, как и для кого - эти вопросы они должны решать сам-но. Поэтому представляет больш. интерес и практич. ценность рассмотр-ие совр. методов и проблем мен-та.

13. Орг.структуры управления: осн.формы,  совершенствование.

Орг. стр-ра аппарата упр-ия - форма разделения труда по упр-ию произв-вом. Кажд. подраздел-ие и долж-ть создаются для вып-ия опр. набора ф-ций упр-ия или работ. Для вып-ия ф-ций подраздел-ия их должност. лица наделяются опр. правами на распоряжение ресурсами и несут ответств-ть за вып-ие закрепленных за подразделением ф-ций.

Схема орг.стр-ры упр-ия отражает статич. полож-ие подразд-ий и долж-тей  и хар-р связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деят-ти без прямого административ. подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подраздел-иями одного и того же уровня).

В завис-ти от хар-ра связей выдел. неск. осн. типов орг.структур упр-ия:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В лин. стр-ре упр-ия кажд. рук-ль обеспечивает рук-во нижестоящ. подразделениями по всем видам деят-ти. Достоинство - простота, экономич-ть, предельное единоначалие. Осн. недостаток - высокие треб-ия к квалификации рук-лей. Сейчас практически не используется.

В этой стр-ре нарушен  принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функц. стр-ра - ступенчатая иерархическая. При ней линейные рук-ли явл-ся единоначальниками, а им оказывают помощь функц. органы. Линейные рук-ли низш. ступеней административно не подчинены функц. рук-лям высш. ступеней упр-ия.

Иногда такую систему  наз. штабной, т.к. функц. рук-ли соответствующ. уровня составляют штаб линейного рук-ля.

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деят-ти или географически:

1)  по видам товаров и услуг;

2)  по группам покупателей;

3)  по географическим регионам.

Матричная стр-ра хар-на тем, что исполнитель может иметь двух и более рук-лей (один - линейный, другой – рук-ль программы или напр-ия). Такая схема давно применялась в упр-ии НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущ. работу по многим напр-иям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная стр-ра (конгламеративного типа) объединяет различ. стр-ры на разных ступенях упр-ия. Н-р, филиальная стр-ра упр-ия может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. Стр-ра фирмы постоянно изменяется в завис-ти от изменения внутр. и внеш. усл-ий.

Эл-ты стр-ры упр-ия:

Раб-к – чел-к, выполняющ. опр. ф-цию упр-ия.

Орган упр-ия – группа раб-ков, связ. опр. отнош-иями, состоящ. из первичных групп.

Первич. группа – коллектив  раб-ков упр-ия с рук-лем, но без  подчиненных.

Звенья упр-ия – это  структур. подраздел-ия, а также отд. спец-ты выполняющ. соответств. ф-ции  упр-ия или их часть.

Уровень упр-ия – совокуп-ть звеньев упр-ия, занимающ. опр. ступень в сист. упр-ия орг-цией.

Совершенствование орг.структур.

Проектные орг. стр-ры - это времен. стр-ры, созд. для реш-ия конкрет. задачи (проекта).

Если задача не оч.важная, то осущ-ся координация реализации проекта в рамках обыч. функц. стр-ры.

Матричная орг.стр-ра явл-ся вар-том проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной орг-ции функц.структуру.

В матрич. орг-ции члены  проект. группы подч-ся рук-лю проекта  и рук-лям функц. отделов, где работают постоянно.

20.Показатели эффективности системы менеджмента.

Организация считается  добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации  включают в себя: способность к  выживанию, результативность и эффективность, практическую реализацию принятых решений.

Эффективность менеджмента – управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами.

В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.

Результатом экономической  эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижение издержек, повышение качества и т.д.

Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он закл. в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников.

Взаимосвязь между  экономической и социальной эффективностью очень тесная, т.к. зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность.

Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы, а след-но к удовлетворению работников

Повышение социальной удовлетворенности способствует улучшению производительности и улучшению качества, след-но увеличивается прибыльность. Факторы, повышающие эффективность менеджмента:

1.взаимодействие в  системе управления предполагает  влияние всех предприятия друг  на друга. 

2.Оптимальное использование  времени основывается на четком  планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ.

Эффективность управления может характеризоваться количественными  и качественными показателями.

Количественные  показатели деятельности системы управления определяют экономический эффект и включают:

- комплекс трудовых  показателей - экономия живого  труда в сфере управления (численность,  сокращение трудоемкости процессов  управления) и др.;

- финансовые показатели  деятельности системы управления (сокращение расходов на управление  и т.п.);

- показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения т.е. информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют  показатели социальной эффективности  управления (качественные):

- повышение научно-технического уровня управления;

- уровень интеграции  процессов управления; повышение  квалификации менеджеров;

- повышение уровня  обоснованности принимаемых решений; 

- формирование организационной  культуры;

- управляемость системы; 

- удовлетворенность трудом;

- завоевание общественного  доверия; 

- усиление социальной  ответственности организации; 

- экологические последствия. 

14. Технология проектирования структур  управления.

Эффектив-ть упр-ия фирмой во многом зависит от четк. разгранич-ия компетентности отд. служб (подразделений) упр-ия, их ответств-ти и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотнош-ий. Поэтому скелет упр-ия – его орг. стр-ра – должен обрастать «мускулатурой упр-ия». Этому способствуют след. норматив. док-ты: полож-ия об отделах и службах; должност. инструкции.

Должност. инстр-ции обеспечивают четк. разгранич-ие обяз-тей и прав между сотруд-ками фирмы. Они содержат: общ. часть; осн. задачи и обяз-ти; права; отв-ть раб-ка. Обычно должност. инструкция явл-ся о-вой аттестации сотруд-ка по рез-там его деят-ти.

Послед-ть задач  орг. проектир-ия:

1. Фиксация состава  и числ-ть элементов системы. 

2. Выбор конфигурации  эл-тов системы в пространстве.

3. Проектир-ие стр-р  системы 

4. Разработка регламента  проекта 

5. Фиксация информац. взаимосвязей

6. Проектир-ие техн-гий  управленч. процессов. 

Орг. проектир-ие представляет собой моделир-ие системы упр-ия предпр-ием, осуществл. перед его  строит-вом, либо накануне знач. преобразований.

Решение об орг.стр-ре принимается  рук-вом высш. звена, а проектир-ие стр-ры базируется на стратегич. планах орг-ции. Зачастую стр-ра компаний склад-ся скорее под воздейств. времени, чем в рез-те целенаправленных усилий по ее совершенствованию.

Орг. проектир-ие включает следующие этапы:

1. Деление орг-ции по горизонтали на блоки, соответств. важнейшим напр-иям деят-ти;

2. Установл-ие соотнош-ия полномочий различ. долж-тей, установление цепей команд, дальнейш. их деление на более мелкие подразделения;

3. Определение должностных обязанностей.

Департаментализация - процесс деления орг-ции на отд. блоки, кот. могут называться отделами, отделениями или секторами.

При департаментализации  особ. значимость приобретает вопрос о том, как разделить деят-ть сотруд-ков  орг-ции по горизонтали и вертикали (по горизонтали - какие задачи должна решать кажд. структ. единица; по вертикали - на какой ступени иерархич. стр-ры должны приниматься важнейшие решения).

Каждый должен иметь такой объем полномочий, кот. необходим для реш-ия поставл. перед ним задач.

В процессе проектир-ия орг.стр-ры выделяют три этапа.

1. Анализ действующей  орг.стр-ры. Он призван установить, в какой мере она соотв-ует требованиям, предъявл. к орг-ции, т.е. наск. орг.стр-ра рациональна с т.зр. установленных оценоч. критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы упр-ия:

· соотнош-ие между централизацией и децентрализацией;

· объем контрольных  ф-ций, установленный для кажд. уровня упр-ия;

· анализ и оценка аппарата упр-ия;

· анализ ф-ций упр-ия;

· оценка хозяйств. деят-ти.

В рез-те анализа выявл-ся недостатки, выясняются причины слишком медл. повыш-ия эфф-ти упр-ия.

2. Проектир-ие  орг.стр-р. Коммерч. орг-ция - весьма слож. система, включ. ряд подсистем: производственную, экон., соц., инф., административную и др. Одни подсистемы поддаются рац. проектир-ию, а др. из-за больш. числа переменных, кот. не могут быть описаны только рац. величинами, требуют диалектического подхода к кач-венному и колич-венному описанию их ф-ции и задач. Этим объясняется специфика проектир-ия орг.стр-р упр-ия. Ее суть состоит в колич.-кач-венном подходе к оценке орг.стр-р, сочетании формализованных методов с субъектив. деят-тью рук-лей, спец-тов и экспертов по выбору и оценке наилучш. вар-тов орг. проектов.

3. Оценка эффектив-ти  орг.стр-р исходя из уровня реализации заданий, надеж-ти и организованности системы упр-ия, скорости и оптимальности принимаемых реш-ий.

Проектир-ие орг.стр-р  упр-ия осущ-ся на базе след. осн. методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организац. моделир-ия.

Метод аналогий предполагает использ-ие опыта проектир-ия стр-р упр-ия в аналогичных орг-циях и предусматривает выработку типов. стр-р упр-ия в различ. видах орг-ций, опр-ие различ. рамок, усл-ий и мех-зма прим-ия. Типовые орг. стр-ры должны носить вариантный хар-р, предусм. возм-ть корректир-ия, отклонения в случае изменений усл-ий, в кот. действует фирма.

Экспертный  метод базир-ся на изуч-ии рекомендаций и предлож-ий экспертов и опыт. управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфич. особ-ти работы аппарата упр-ия, возмож. недостатки в деят-ти различ. звеньев орг. стр-р, обоснованные рекомендации по их совершенств-ию. На о-ве опроса экспертов осущ-ся диагностический анализ орг. стр-р действующих фирм и их оценка. Формируются осн. науч. принципы формир-ия орг. стр-р с учетом конкретн. ситуаций и усл-ий деят-ти фирмы.

Метод структуризации целей предусм-ет выработку системы целей орг-ции, включая их колич. и кач-венную формулировки, и последующ. анализ орг. стр-р с т.зр. их соотв-вия системе целей. При его использ-ии выполняются след. этапы:

1) разработка системы  целей;

2) экспертный анализ  предлагаемых вар-тов орг.стр-ры;

3) составление таблиц  полномочий и ответств-ти за  достиж-ие целей как каждым  подразделением, так и по комплексным  многофункц. видам деят-ти, где конкретизируются границы ответств-ти (матер. ресурсы, производств., информац. процессы), опр-ие конкретн. итогов, за достиж-ие кот. устан-ся ответств-ть, полномочий, которыми наделяются соответствующ. органы упр-ия.

Метод организац. моделирования представляет собой разработку формализованных математич., графич., машинных и др. отображений распределения полномочий и ответств-ти в орг-ции, являющихся базой для построения, анализа и оценки различ. вар-тов орг. стр-р по взаимосвязи их переменных. Выделяют след. осн. типы орг.моделей:

1) математико-кибернетич. модели иерархических управленч.  стр-р, описывающие орг. связи  и отнош-ия в виде матем.  уравн-ий и неравенств;

2) графоаналитические  модели орг. систем, представляющие  собой сетевые, матричные и  др. табличные и графич. отображ-ия распредел-ия ф-ций, полномочий, ответств-ти, орг. связей;

3) натуральные модели  орг. стр-р и процессов, заключ. в оценке их функц-ия в реальных  орг. условиях;

4) матем.-статистич. модели  завис-тей между исход. факторами  орг. систем и хар-ками орг. стр-р.

Процесс орг. проектир-ия должен базироваться на всей системе  методов, кот. использ-ся с учетом этапов проектир-ия и складывающейся орг. ситуации. В процессе проектир-ия орг. стр-р  упр-ия орг-цией решаются след. задачи:

· опр-ие типа стр-ры упр-ия;

· уточнение состава  и кол-ва подразделений по уровням  упр-ия;

· определение числ-ти управленч. персонала;

· определение хар-ра соподчиненности между звеньями орг-ции;

· расчет затрат на содержание аппарата упр-ия.

Выбор метода решений  той или иной организац. проблемы зависит от ее хар-ра, а также от возмож-тей для провед-ия соответствующ. исслед-ия.

15. Совр.менеджер. Требования. Стиль руководства.

Менеджер - это спец-т, профессионально заним. управленч. деят-тью в конкрет. обл-ти функционир-ия предприятия.

Термин «менеджер» может употр-ся применит-но к дост. шир. категории сотруд-ков предпр-ия:

• рук-лям групп;

• начальникам лабораторий, отделов, функц. служб предприятий;

• рук-лям производств. подразделений;

• администраторам различ. уровня, координирующ. деят-ть различ. подраздел-ий и внеш. партнеров;

• рук-лям предприятий, фирм в целом.

Специфика решаемых задач  предполагает преимущ-но умственный, творч. хар-р управленч. труда. Менеджеры делают человеч., финанс., физич. ресурсы максимально продуктивными. Преобразуя инф-цию, они принимают реш-ия, необход. для изм-ия сост-ия управляемого объекта.

Есть 5 базовых операций в работе кажд. менеджера. Их рез-том  является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Во-первых, менеджер устанавливает цели и задачи в каждой группе целей.

Во-вторых, менеджер организует (анализирует виды деят-ти, реш-ия, отношения, необх. для достиж-ия целей, выбирает людей для реш-ия задач).

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию (составляет команду из людей, ответств. за различ. участки деят-ти, делает это с пом. специфич. приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и т.д.).

Четверт. эл-т  в раб. менеджера - измерение (устан-ет ед-цы измерения – наиб. важн. для успеха орг-ции, добивается, чтобы у каждого чел-ка были показатели работы всей орг-ции, анализирует, оценивает рез-ты, сообщает о них рук-ву, подчиненным и коллегам.

Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая  себя самого.

Труд менеджера носит творч. хар-р, требует разностор. знаний, предполагает склонность к аналитич. деят-ти и умение концентрироваться в опр. моменты на ограниченном круге проблем. Обязательным усл-ием его эффект. работы выступают знания и умение использ-ть совр. инф. техн-гии в упр-ии предпр-иями. Можно выделить 3 категории требований к професс. компетенции менеджера:

• знания в обл-ти теории и умения в сфере практики упр-ия (наличие спец. подготовки в обл. теории упр-ия, знания основ совр. макро- и микроэк-ки, общ. теории принятия управленч. реш-ий, умения применять экон.-мат. методы для оптимизации реш-ий, наличия навыков работы на ПЭВМ как в локальном, так и в сетевых вар-тах.);

• способ-ть к коммуникации и умение работать с людьми;

• компетентность в обл. специализации предпр-ия (осущ-ся, как правило, в системах переподготовки и повыш-ия квалификации руководящих раб-ков).

Рук-во – умств. и физич. процесс, приводящий к вып-ию подчиненными официальных поручений менеджера и решению поставл. задач.

В теории мен-та различ. неск. стилей рук-ва. Стиль рук-ва - это совокуп-ть приемов поведения рук-ля по отношению к подчиненным. В жизни в чист. виде эти стили не проявл-ся, менеджер может в различн. обстановке использовать те или иные их вар-ты.

Авторитарный  стиль рук-ва (от лат. autoritas - власть, влияние) - властный, основ. на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль рук-ва. Имеет неск. разновид-тей:

Агрессивный (Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии, максимально ограничивает контакт с ними. В общении с сотруд-ками часто повышает голос, активно жестикулирует, а порой даже оскорбляет людей).

Агрессивно-податливый (агрессивен по отнош-ию к своим подчиненным и одновр. податлив, услужлив по отнош-ию к св. начальству, боится показать собств. слабости и недоработки).

Эгоистичный (единолично решает все вопросы произв-ва и деят-ти коллектива, стремится к единовластию, не терпит никаких возражений).

Добросердечный (дает возмож-ть своим подчиненным в огранич. рамках участвовать в принятии тех или иных решений, Для оценки рез-тов работы использует как наказания, так и поощрения).

Демократический стиль руководства (от греч. demos - народ и kratos - власть) (основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не рук-ля, хар-ся в первую очередь коллективной деят-тью,  участием всех сотруд-ков в обсуждении, рук-ль максимально объективен к подчиненным, предполагается взаимодействие).

Имеются две разновидности  демократического стиля рук-ва:

Совещательный (двустороннее общение с подчиненными, доверие к сотрудникам).

Участвующий (максимальное вовлеч-ие коллектива сотруд-ков в принятие решений и контроль за их исполнением, рук-ль - как один из членов коллектива).

Либеральный стиль руководства (от лат. liberalis - свободный) (предполагает склонность к излиш. терпимости, снисходит-ти, нетребоват-ти, отличается полн. свободой инд. и коллективн. решений сотруд-ков при одновременно мин. участии рук-ля, он самоутраняется. Это некомпетентный, неувер. в своих силах и прочности своего служ.положения рук-ль, под влиянием разных людей меняет решение).

16. Соц.группа. Формирование. Динамика.

Группа – это 2 или большее кол-во людей, кот. вступают в такое взаимодействие, когда кажд. лицо оказывает влияние на других и одновр. нах-ся под влиянием других. Орг-ция – объединение неск. групп.

Различают формальные и  неформальные группы.

Формальн. группы обычно выделяются как структур. подразделения в орг-ции. Они имеют формально назначенного рук-ля, формально опред. стр-ру ролей, долж-тей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними ф-ции и задачи.

Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

Группа рук-лей состоит из рук-ля и его непосредств. подчиненных, нах-ся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).

Рабочая (целевая) группа - сотрудники, работающие над вып-ием одного задания.

Комитет - группа внутри орг-ции, которой делегированы полномочия для вып-ия какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и спец. комитеты.

Комитеты рекомендуется  создавать в следующих случаях:

1. Когда реш-ие проблемы требует больш. опыта в какой-либо области;

2. Предполаг. реш-ие окажется непопулярным в орг-ции (в этом случае рук-ль может себя обезопасить);

3. Когда необходимо узнать мнение подчиненных.

Неформальные  группы создаются не распоряж-ями рук-ва и формальными постановл-иями, а членами орг-ции в соответствии с их взаимн. симпатиями, общ. интересами, одинак. увлечениями, привычками и т.п.

Причины вступления - чувство принадлежности, помощь, защита, общение.

Неформальные орг-ции  осущ-ют соц. контроль за своими членами. Обычно устанавл-ся определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать.

В неформ. орг-циях наблюдается  тенденция к сопротивлению переменам. Обычно неформ. орг-ция возглавляется неформальным лидером. Неформ. лидер должен помогать группе в достиж-ии ее целей и поддерживать ее сущ-ние.

На эффект-ть работы форм. и неформ. групп влияют одинаковые факторы.

1. Размер групп. По  мере увелич-ия размера групп общение между членами усложняется. Кроме того, внутри группы могут возникнуть неформ. группы со св. целями. В мал. группах (из 2-3 чел.) люди чувствуют перс. ответ-ть за принятие опр. реш-ия. Считают, что оптимальный размер группы 5-11 чел-к.

2. Состав (или степень сходства лич-тей, точек зрения, подходов). Считается, что наиб. оптимальное реш-ие могут принять группы, состоящ. из людей, кот. находятся на различных позициях (т.е. непохожих людей).

3. Групповые нормы. Чел-к, кот. хочет быть принят группой, должен соблюдать опр. групп. нормы. (Положительн. нормы - нормы, кот. поддерживают поведение, напр. на достиж-ие целей. Отриц. нормы - нормы, кот. поощряют поведение, не способствующ. достиж-ию целей, н-р кражи, опоздания, прогулы, употребл-ие спирт. напитков на раб. месте и др.).

4. Сплоченность. Она рассм-ся как мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высок. уровень сплоченности группы может повысить эффект-ть функционир-ия всей орг-ции.

5. Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отд. чел-ком своих взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.

6. Конфликт-ть. Различие во мнениях повышает вероят-ть конфликта. Последствия конфликта могут быть положит-ными, т.к. позволяют выявить разные т.зр. (это ведет к повыш-ию эффект-ти группы). Отриц. последствия заключ-ся в сниж-ии эффект-ти группы: плохое сост-ие духа, низк. степень сотруд-ва, смещение акцента (придание большего внимания своей “победе” в конфликте, а не реш-ию реал. проблемы).

7. Статус членов группы. Он опред-ся старшинством в  должност. иерархии, названием долж-ти, образов-ием, опытом, информир-тью  и др. Обычно члены группы с  высоким статусом оказывают большее  влияние на др. членов группы. Жел-но, чтобы мнение членов группы с выс. статусом не было доминир. в группе.

8. Роли членов группы. Сущ-ют 2 осн. направленности ролей  для создания нормально работающей  группы:

1) целевые роли распределены так. обр., чтобы иметь возм-ть отбирать групп. задачи и выполнять их,

2) поддерживающие роли, обуславливающие поведение, способствующее жизнедеят-ти группы.

Петровский А. В. выделяет следующие этапы развития трудового коллектива:

1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).

2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деят-ти).

3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).

4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деят-ть).

5. Трудовой коллектив (орг-ция, характеризующаяся совместн. соц. значимой деят-тью).

Лидерство - фактор, позитивно влияющий на групповую динамику.

Важно сделать уточнения  и развести понятия «лидер» и  «рук-ль». В рус.языке для обозначения  этих двух различ. явлений сущ-ют два  спец. термина и определены различия в содерж-ии этих понятий.

Б.Д. Парыгин называет следующие различия лидера и рук-ля:

1) лидер в основном  призван осущ-ть регуляцию межличност. отнош-ий в группе, в то время  как рук-ль осущ-ет регуляцию  официальных отнош-ий группы как  некоторой соц. орг-ции; 

2) лидерство можно констатировать в усл-иях микросреды (каковой и явл-ся малая группа), рук-во - элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой обществ. отношений;

3) лидерство возникает  стихийно, рук-ль всякой реальной  соц. группы либо назначается,  либо избирается, этот процесс не явл-ся стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществл. под контролем различ. эл-тов соц. стр-ры;

4) явление лидерства  менее стабильно, выдвижение лидера  в больш. степени зависит от  настроения группы, в то время  как рук-во - явление более стабильное;

5) рук-во подчиненными  в отличие от лидерства обладает  гораздо более опред. системой  различ. санкций, кот. в руках  лидера нет; 

6) процесс принятия  реш-ия руководителем (и вообще  в системе рук-ва) значительно  более сложен и опосредован множ-вом различ. обстоят-в и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредств. решения, касающиеся групп. деят-ти;

7) сфера деят-ти лидера - в основном малая группа, где  он и явл-ся лидером, сфера действия рук-ля шире, поск-ку он представляет малую группу в более шир. соц. системе.

17. Методы разрешения организационных  конфликтов.

Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц

Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки  зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организационной деятельности, а дисфункциональный - к понижению эффективности организации.

Типы конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт. Примером такого конфликта может служить ситуация, когда подчиненному даются противоречивые указания. Он также может быть вызван низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта проявляется как борьба руководителей различных подразделений за использование ограниченных ресурсов, оборудования, капитала и т.п. Такой конфликт может возникнуть между кандидатами на повышение при одной свободной вакансии. Если люди не могут ладить друг с другом, происходит столкновение личностей, то есть межличностный конфликт.
3. Конфликт между личностью и группой. Этот конфликт возникает тогда, когда отдельный человек, работающий в группе, не следует нормам поведения, установленным в этой группе.
4. Межгрупповой конфликт. Примером является конфликт профсоюза и администрации, или конфликт между неформальными организациями, или конфликт между линейным и штабным персоналом, или конфликт между отделами в организации.

У конфликтов может быть несколько причин: распределение  ограниченных ресурсов, зависимость  выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации.

В теории и практике управления конфликтами известны две стратегии:

- предупреждение конфликтов;

- разрешение конфликтов.

Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которых возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму.

Реализация этой стратегии  заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направляющих на улучшение условий труда, создание и внедрение современных информационных систем и технологий, разработку эффективных систем вознаграждения за результаты труда, обеспечение соблюдения правил внутренней жизни, корпоративных норм, традиций и т.п.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения.

Методы разрешения конфликта.

Существуют две методологии  управления конфликтом: структурные (организационные) и межличностные.

В структурных  методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм - это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.
4. Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных  методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

1. Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.
2. Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв".
3. Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.
4. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.
5. Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

18. Развитие партисипативных методов управления. Социальное партнерство.

Концепция партисип. упр-ия (от англ. participant - участвовать) базир. на предпосылке, что если раб-к заинтересованно принимает участие во внутрифирм. деят-ти и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и кач-венно.

Это программы вознагражд. за труд, стремящиеся усилить внутр. мотивацию и заинтересов-ть раб-ков  в труд. процессе путем расшир-ия их полномочий в деят-ти фирмы. Их также  называют производств. демократией или экон-кой участия.

В отлич. от больш-ва систем опл. труда, построенных на признании  инд. вклада раб-ков фирмы, партисип. упр-ие базируется на признании взаимн. интересов всех членов фирмы, что  способств. интеграции этих интересов  и увелич-ию заинтересов-ти раб-ков в рез-тах труда. Участие в упр-ии мотивирует чел-ка к лучшему вып-ию работы, что в итоге сказ. на производит-ти и кач-ве.

Партисип. упр-ие сущ-ет в  след. формах.

• Участие работников в прибылях и собственности;
• Участие работников в доходах;
• Участие работников в управлении.

Участие в доходах - это программа мотивир-ия по сокращ. расходов фирмы по установл. критериям: снижение издержек на опл. труда и затрат раб. времени на ед. продукции, улучшение кач-ва продукции и т.д. Эта программа способствует усилению труд. активности, ориентирует раб-ков на координацию деят-ти и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации. Эта форма участия наиб. эфф-на в срав-но небольш. и стаб. фирмах, где хорошо видны сущ. между подразделениями взаимосвязи, есть возм-ть контролировать затраты и разрабатывать стандарты деят-ти. Иногда раб-ки участвуют не только в доходах, но и в убытках фирмы.

Участие в прибылях и собств-ти представляет программу их мотивир-ия путем распред-ия некот. части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истеч. опр. срока в соотв-вии с соглаш-иями о доверит. упр-ии принадлежащими раб-кам акциями.

Это система участия  наиб. эффект-на в быстрорастущ. фирмах, получ. высокие прибыли и позволяющ. устан-ть существ.поощрения для раб-ков. Кроме этого система признается эффектив., когда прим. для менеджеров и спец-тов, кот. своими реш-иями сущ-но влияют на деят-ть фирмы. Для фирмы эта форма дает доп. эффект, т.к. позволяет изменять размеры зар.платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обосн-но снижать выплаты раб-кам и наоборот.

Участие раб-ков  в упр-ии - это программа мотивир-ия их путем предоставл-ия возм-ти участв-ть в обсуждении и принятии решений по деят-ти фирмы. Схемы такого участия, осущ-ся на разн. организ. уровнях:

• на уровне раб. групп (участие в упр-ии осущ-ся поср-вом обсужд-ия и выработки реш-ий членами этих групп в рамках представл. полномочий - кружки кач-ва, команды кач-ва, команды самоупр-ия);
• на др. организац. уровнях (производств. подраздел-ий и упр-ия фирмы в целом) использ-ся принцип представит-ва, в ряде стран закрепленный законодат-но. В Германии раб-ки включаются в наблюдат. советы и правления. Участие в профсоюз. деят-ти позволяет опред-ть соц. и кадр. политику предпр-ия.

Использ-ие схем участия  в упр-ии может вызывать и проблемы:

• Издержки на координацию и распредел-ие работы (обсуждения, собрания);
• "Размывание" ответств-ти в ходе коллективной выработки решений;
• Изоляция группы от др. раб.групп, вызыв. конфликты и сбои в работе фирмы.

Недостатки  партисипативного управления:

1. Передача наем. раб-кам прав принимать реш-ия в политике фирмы способствует разруш-ию предпринимательских о-в хозяйств-ия.
2. Раб-ки склонны к прин. реш-ий, в кот. меньше риска, а при распредел. дохода ориентир-ся на увеличение зарплаты, а не на инвестиции.
3. Раб-ки избегают принятия инновац. реш-ий.
4. Раб-кам трудно связать собств. труд. усилия с рез-тами деят-ти фирмы.

Преимущества  партисипативного управления:

1. Преодолевается отчужд-ть раб-ков от рез-тов труда и укрепляется интеграция членов фирмы.
2. Повышается информир-ть раб-ков о деят-ти фирмы, что способствует ее эфф-ти и устранению конфликт. ситуаций.
3. Растет макроэкономич. и макросоциальная стабильность.

Социальное  партнерство.

Соц. партн-во - это сист. взаимоотнош-ий между раб-ками (представителями раб-ков), работодателями (представителями работодателей), органами гос. власти, мест. самоупр-ия, напр. на согласов-ие интересов раб-ков и работодателей по вопросам регулир-ия труд. и иных непосредственно связанных с ними отнош-ий.

Сторонами соц. партн-ва явл-ся раб-ки и работодатели в лице уполномоченных в установл. порядке представителей. Органы гос. власти и органы мест. самоупр-ия явл-ся сторонами соц. партн-ва в тех случаях, когда они выступают в кач-ве работодателей или их представителей, уполномоч. на представит-во законодат-вом или работодателями, а также в др. случаях, предусмотренных федер. законами.

Взаимодействие проявл-ся в провед. консультаций, ведении коллектив. переговоров и заключ. коллектив. договоров, соглаш-ий, участии представителей раб-ков в упр-ии орг-цией, участии представителей раб-ков и работодателей в разреш. труд.споров. Это осн. ф-мы соц. партн-ва. Могут использ-ся иные способы взаимодействия.

Цель соц.партн. – согласов-ие интересов раб-ков и работодателей, т.е. прин. реш-ий, кот. в равн. степени учитывают необх-ть обесп. эфф. деят-ти орг-ций и созд. системы гарантий труд. прав раб-ков.

Система соц. партн-ва включает неск. уровней:

• Фед. уровень, устан. о-вы регулир-ия отнош-ий в сфере труда в РФ;
• Межрег. уровень, устан о-вы регулир-ия отнош. в сфере труда в 2 и более суб. РФ;
• Рег. уровень, устан. о-вы регулир-ия отнош-ий в сфере труда в субъекте РФ;
• Отраслевой уровень, устан. о-вы рег. отнош. в сфере труда в отрасли (отраслях);
• Территор. уровень, устан. о-вы рег. отн. в сфере труда в муниц. образ-ии;
• Локальн. уровень, устан. конкр. взаим. обяз-ва в сфере труда между раб-ками и работодателем.

Соц. партн-во осущ-ся в следующих формах:

• Ведение коллектив. переговоров по подг-ке проектов коллект. договоров, соглаш-ий и их заключ-ию - это реализация раб-ками и работодателями права на осуществл-ие коллективно-договор. регулир-ия, упорядоч. труд. отнош. и устан. усл-ий труда в рамках соц. партн-ва.
• Осущ-ние на фед., рег., территор. уровнях в постоянно действ. 3-стор. комиссиях взаим. консультаций (переговоров) по вопр. регулир-ия труд.отношений, обеспеч. гарантий труд. прав раб-ков и совершенств-ия труд. законод-ва.
• Участие представителей раб-ков и работодателей в досудебном разреш-ии инд. труд.споров, реализуется путем созд-ия на паритетных началах комиссии по труд. спорам.

19. Делегирование полномочий кака  способ повышения эффективности  управления.

Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников.

Полномочия - наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низшего. Ответственность - это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на оплату своего труда.

Делегирование в менеджменте - это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным.

С помощью делегирования  менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером.

В пределах той или  иной организационной структуры  полномочия работников ограничиваются определенными пределами. Ограничение полномочий осуществляется с помощью устных или письменных приказов, инструкций, должностных обязанностей, правил внутреннего распорядка и т.д.

Различают несколько типов полномочий.

Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Пример - работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.

Административные  полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руководителя.

Разновидностями административных полномочий являются:

а) рекомендательные полномочия. Это вариант административных полномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;

б) параллельные полномочия. Целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению 
ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. (Пример: для контроля финансовых расходов на предприятии необходимо наличие двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платежных поручениях)

в) функциональные полномочия. Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может как начать, так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, например сбору исходных данных для последующего анализа по определенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприятия.    

Особое значение проблема эффективного делегирования полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководителей. Поэтому на современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры более высокого звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управления. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тесном контакте с другими менеджерами.

Система управления, получившая название «Менеджер менеджеру», предполагает постановку конкретных задач и осуществление самоконтроля как основы процесса делегирования. Каждый менеджер, которому делегировали полномочия, должен иметь возможность контролировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возможность самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудников.

Однако необходимо отметить, что нет менеджеров, обладающих неограниченными полномочиями. Лимитирующими факторами здесь могут быть, например, законы, политика местных властей, профсоюзы, акционеры, учредители предприятия и т.д. Кроме того, менеджеры не могут делегировать подчиненным полномочия, которые противоречат нормам человеческой морали, этике, а также принятым в обществе национальным и религиозным традициям.

Делегирование задач  и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты.

К положительным сторонам делегирования ответственности можно отнести следующие: менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля; подчиненные проявляют творческий подход к делу; сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной работы.

Отрицательные стороны делегирования: имеется угроза невыполнения работы, ухудшения ее качества; возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников; усложняется процесс принятия окончательных решений.

Основные правила работы менеджера при делегировании  полномочий: понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным; делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам; объективная оценка возможного риска; регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.