Шпаргалка по "Менеджменту"

Содержанием стратегического менеджмента являются:
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,
- анализ внешней среды фирмы,
- анализ ее внутренней обстановки,
- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,
- проектирование ее организационной структуры,
- выбор степени интеграции и систем управления,
- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Основные уровни разработки стратегии в организации

Стратегия - это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.

Стратегия также определяет, какие задачи должны быть решены и таким образом, определяет, что должен делать и чего достичь управленческий персонал. Стратегия определяет, какие результаты достижимы и желательны, каковы должны быть степени риска. Таким образом, она показывает, какие прибыли владельцы предприятия и остальные держатели акций (сотрудники, поставщики, клиенты, региональные органы и пр.,.) могут ожидать от воплощения выбранной стратегии. Стратегия должна быть направлена на события, происходящие за пределами предприятия.  Успешная стратегия, прежде всего, должна решить, каким образом компания должна отреагировать на изменения в ее окружении и затем подготовить предприятие для осуществления этого решения. Базовые стратегии по отношению к доле рынка - 1. стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов.2. стратегия дифференциации при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей 3. стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции. Базовые стратегии по отношению к товару и рынку -  1. стратегия проникновения на рынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке с существующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции 2. стратегия развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар. Стратегия конкуренции и расширения рынка – 1. стратегия конкуренции, когда рост объема продаж происходит за счет уменьшения доли конкурентов на существующем рынке 2. стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка или увеличение емкости существующего за счет изменения способов и норм использования предлагаемого товара. Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки: 1.анализ инвестиционной привлекательности отрасли.2. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. 3.Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; 4.оценку конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса); 5.финансовую оценку стратегических альтернатив; 6.формирование образа будущего компании. 7.Разработка стратегических целей и задач; 8.комплекс работ по внедрению стратегии. Анализ инвестиционной привлекательности отрасли - данный блок является важнейшей составной частью при разработке стратегии развития предприятия. Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы: 1.какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли; 2.что вызывает изменение в их структуре и какое влияние эти факторы окажут в будущем; 3.какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми; 4.привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях). Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям. Отмечу, что качественный и глубокий анализ привлекательности отрасли служит важным аргументом в переговорах с банками, потенциальными портфельными и стратегическими инвесторами, поскольку владельцам свободных ресурсов необходимо иметь ориентиры для оптимизации своих вложений.

Модель конкурентных сил Портера.

Центральное место в концепции М. Портера занимает идея «национального ромба», раскрывающего четыре главных свойства («детерминанты») экономики, формирующих конкурентную макросферу, в которой действуют фирмы изучаемой страны

«Национальный ромб» выявляет систему детерминантов, которые, находясь во взаимодействии, создают благоприятную или неблагоприятную среду для реализации возможных конкурентных преимуществ страны.

Определим эти детерминанты.

Параметры факторов (факторов производства) представляют собой материальные (вещественные) и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества страны в целом и ее ведущих экспортоориентированных отраслей.

В обеспечении национального конкурентного преимущества немаловажную роль играет также стратегия фирм, их структура и соперничество между ними. Если конкурентная среда или  соперничество между фирмами отсутствуют, если стратегия фирмы не ориентирована на деятельность в условиях соперничества, то у таких фирм на внешнем рынке конкурентного преимущества обычно не возникает.

Параметры спроса— это, прежде всего, емкость спроса, динамика его развития, дифференциация по видам продукта, требовательность покупателей к качеству товаров и услуг. Именно на внутреннем рынке в условиях развитого спроса получают апробацию новые изделия до выхода их на мировой рынок.

Далее, наличие в национальной экономике высокоразвитых родственных и поддерживающих отраслей, обеспечивающих фирмы в экспортоориентированных отраслях необходимыми материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями и другими материальными средствами и информацией, является необходимым условием создания и поддержания конкурентных преимуществ в мировой экономике для фирм соответствующих отраслей.

Таких типов стратегии три:
- ценовое лидерство,
- дифференциация,
- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход.

М. Портер выделил три основных стратегии, которые имеют универ-

сальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы.

• Лидерство в области затрат создает большую своду действия как в

ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Основная

идея : все действия и решения предприятия должны быть направлены на

сокращение затрат.• Дифференцирование означает создание фирмой продукта и услуги с

уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торго-

вой маркой. Стратегия получила повсеместное распространение по при-

чине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Уникаль-

ность позволяет установить высокую цену• Концентрация на сегменте - это сосредоточение внимания на одномиз сегментов рынка и достижении там или лидерства по затратам, или осо-

бого положения, или и того и другого вместе.

Основные базовые конкурентные стратегии

Таких типов стратегии три:
- ценовое лидерство,
- дифференциация,
- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход.

М. Портер выделил три основных стратегии, которые имеют универ-

сальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы.

• Лидерство в области затрат создает большую своду действия как в

ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Основная

идея : все действия и решения предприятия должны быть направлены на

сокращение затрат.• Дифференцирование означает создание фирмой продукта и услуги с

уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торго-

вой маркой. Стратегия получила повсеместное распространение по при-

чине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Уникаль-

ность позволяет установить высокую цену• Концентрация на сегменте - это сосредоточение внимания на одномиз сегментов рынка и достижении там или лидерства по затратам, или осо-

бого положения, или и того и другого вместе.

Основные виды диверсификации

Главные типы диверсификации

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Имеются два главных типа диверсификации:– связанная – представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии);– несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними.Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними.Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Главные пути реализации диверсификации бизнеса

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

1. Через внутренний рынок капиталов; выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис выполняет следующие роли:

- выполняет функции стратегического планирования, состоящие в определении портфеля СЗХ корпорации;

- определяет финансовые цели и отслеживает деятельность СЗХ;

- размещает корпоративные капиталы среди конкурирующих СЗХ.

В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

2. Реструктурированием. Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы;

3. Передачей специфических искусств между СЗХ. В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании;

4. Разделением функций или ресурсов.

Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации (табл. 8.1).

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.Таблица 8.1