Шпаргалка по "Менеджменту"

обмениваться информацией  с другими людьми.

Природа лид-ва двойственна: в нем выделяется деловая сфера (формальн. лид-во) и сфера отношений (неформальн. лид-во). В первом случае речь идет о выработке и достиж. целей, а во втором — о согласии между людьми, взаимоотнош. или о том, что принято называть «человеческим фактором». Спорам о лидерстве более двух тысяч лет. Еще в Древнем Китае велись дискуссии о том, что важнее для лидера — власть, искусство управл. или знание законов. Правильное понимание природы лидерства состоит, возможно, в том, чтобы действовать в соотв. с миссией организац. для достиж. ее целей. Природа лидерства не есть только та часть человеч. природы, кот. связана с управл. др. людьми.Сущность лидерства сост. прежде всего в наличии последователей. Лидерство — это процесс воздейств. на группу людей, чтобы повлечь их за

собой для совместной реализац. управленческих реш. по достиж. опред. целей.  Лидерство состоит: 1)в развит. бизнеса, увелич. его масштабов путем расшир. произ-ва ; 2) в упорядочении процессов преобразов., обновлении технологий; 3)целенаправлен. реализ. индивид. потенциалов сотрудников как последователей, а последователей – как новых лидеров на основе развивающ. процесса.

Лидерство состоит: 1)в развит. бизнеса, увелич. его масштабов путем расшир. произ-ва ; 2) в упорядочении процессов преобразов., обновлении технологий; 3)целенаправлен. реализ. индивид. потенциалов сотрудников как последователей, а последователей – как новых лидеров на основе развивающ. процесса.

2)Лидерство -специфический тип управленческих отношений, который опирается преимущественно на социальное воздействие.

3)Лидерство  — это такое состояние управленческих отношений, которое

основано на рациональном для их участников в конкретной ситуации сочетании различных источников власти и целей.

Существуют различные  определения самого лидерства:

— воздействие на группы людей для достижения общей  цели;

— межличностное  взаимодействие с помощью коммуникаций;

— индивидуальное влияние  на отдельных людей.

В структуру лидерства  входят пять основных элементов:

1) лидер — с  определенными личностными чертами,  способностями и возможностями,  ориентированными на цель;

2) последователи  — со своими качествами и  возможностями для реализации  целей;

3) задачи, которые  взаимодействующие сотрудники пыта¬ются  решить;

4) ситуация, в которой  происходит процесс взаимодействия;

5) группа, в которой  происходят все акты межличностного  взаимодействия.

Взаимодействие элементов  составляет содержание различных теорий или подходов к лидерству, а на практике образует реальный процесс  лидерства. Огромное количество произведений искусства создается на основе всего  лишь семи нот или семи цветов радуги. Лидерство — это тоже искусство, но его элементы весьма специфичны.

Каждое действие в организации связано с проявл.власти. Властью пользуются как руководители, так и исполнители. Власть - важнейшая  составл.деятельн.организации.Власть-возможность  влиять на поведение др. Под влиянием поним.процесс, при кот.одна из сторон изменяет поведение др.сторон. Определение  власти как организационного процесса подразумевает, что: • власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя; • между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; • тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. Влияние и власть определяются не только должностью, но и способн.руководителя и зависят от способн. исполнителя, от ситуации, в кот.осуществл. управл. Власть руководителя должна быть достаточной для обеспеч.достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства незначительности.Эффект. руководители будут проявлять свою власть не только в приказной форме, но и обеспеч.исполнителей ср-вами и условиями для достиж.целей и выполн.задач.

Лидер должен четко  представл.,что мотивирует людей  и что убивает мотивацию.В качестве осн. направл.мотивирующих людей выступает:1) важность общего дела, люди хотят, чтобы их дела оставили долгий след,что их труд был ненапрасным,2) участие в постановке цели, оно дает людям возможность чувствовать себя нужными3) признание, люди жаждут признания своих заслуг или личных достижений.4)четкость и ясность перспектив. 5)чувство позитивной неудовлетворен., рождающая в людях желание немедленных перемен. Факторы сниж.мотивацию:1)принижение. Публичная критика и язвительные замечания способны глубоко обидеть человека. 2)манипулирование. Честность и открытость, способн.делать намного больше, чем хитрость и лукавство 3)равнодушие. Люди это главный и бесценный капитал лидера, поэтому нельзя жалеть времени на людей следует стараться узнать их как можно лучше 4) препятствие личному росту людей.

полити­ческие решения» 
 
 
 
 

.

КУТ необход.рассматр.в  рамках одной должности определенной сист.управл.отнош. реализации в процессе управленч.деятельн.и необходимой  для этой деятельности. КУТ зависит  в большей степени от соотв. качеств  менеджера, чем от уровня самих качеств. КУТ – способности менеджера  к труду и зависит от реализации этих способностей.

КУТ определяется взаимосвязанной  системой качеств употребленца, реализ-ся в процессе управленческой деятельности и необходимой для этой деят-ти. Взаимосвязь стиля управл., качеств  управл-го труда и кач-ва продукции  предопределена единством процесса труда и его результатов. Теорет. возможно огромное число соединений качеств менеджера и свойств  продукции.Кол-во и кач-во продукции  как конечные результаты деят-ти коллектива явл не только объектами воздействия  со стороны менеджеоа, но и важнейшими критериями его кач-ва и стиля  лидерства.

Изменение качества результатов работы в зависимости  от стиля управл.находятся в некоторой  полосе К = К2-К1.Рост кач-ва результатов  работы ограничен прежде всего экон, соц, технолог проблемами разработки и  изготовл.новых изделий.Произв-ные  рез-ты зависят от состаяния и  развития произв менеджмента, но и эта  зависимость имеет свои пределы. На уровне предприятия аппарат управления оказывает большое влияние на кач-во изготовл. продукции, обеспечивая  технологич.соотв проектов, своевременное  получение оборудования, сырья, материалов, комплектующих изделий для освоения новой продукции. Анализ влияния  стиля управления на результат пр-ва целесообразно проводить, разделяя факторы на 2 группы: 1) факторы, через кот осущ. влияние управленцев; 2) факторы, посредством кот стиль управления на одном уровне влияет на деят-ть управленцев более низких ступеней упр-ия.

Проще говоря, конечный успех предприятия явл. исходным результатом того, насколько хорошо каждая ключевая фигура в бизнесе  ведет себя и насколько высокую  имеет производит-ность труда  на основе самомотивации или руководства.

Поэтому крайне важно  способствовать внушению уверенности  в руководстве для получения  устойчивых высоких результатов  в своем бизнесе. Т.е., люди, кот. развиваются  на основе личного и корпоративного совершенства, а также жизненноважных привычек, достигают устойчивых выс. результатов.  
 
 
 
 

Стиль работы мастера  выступает как функция его  управл качеств. Для оценки стиля  использ.коэффициент качества труда. Показатель качества труда мастера  зависит от его организаторских  способн.и уровня знаний.Преобладающий  стиль мастера зависит и определяется соотнош групп качеств в  фактическом ряду их расположения: 1) для стиля мастеров хор-но недостаточное внимание к обеспечению соед раб силы со средствами произв-ва. 2) мастерам пресущи качества, определяющие их обществ.полит.зрелость.

В любой из систем происходит параллельное воздействие  факторов на рост кач-ва продукции и  объема ее выпуска.

Цели управления   -  Задачи группы   -   Функции  лидера   - Качество лидера 

Глав.кач-во рук-ля – спос-ть к управлению – связано с тем, что без него, как говорил Конфуций в Др.Китае, люб.деят-ть не просто неуспешна и опасна, но и просто-напросто ведёт к всеобщему краху; “Одни работают руками, а др.- головой. В Др. Риме чётко уяснили, что личные кач-ва рук-ля – особого рода “труд.ресурс”, очень редкий и очень ценный, но замечаемый чаще всего только ввиду его отсутствия и соц-ных катаклизмов, несопоставим ни с какими др.навыками и кач-ми “персонала орг-ции”Лидеров, способных к рук-ву, и в древности, и в современности (в политике, бизнесе и т.д.), согласно исследованиям в обл.менедж-та, не бол.15% – всего населения. Как говорили древние (Аристотель), одни люди способны управлять себе подобными, др.только самими собою, а 3и не способны и к этому, поэтому должны выполнять приказы управляющих ими Вебер класс-ет след.“идеальные” соц-экон.типы предпр-ва, управления и подчинения, существ-шие между людьми: это орган-щий мир бюрократ (конфуцианство): упорядочивающий мир эдакий работяга-предпр-ль (индуизм): наёмный управляющий-самурай (буддизм); покоряющий себе неблагоприятную и даже враждебную окр.среду рук-ль-воин (ислам); творец-ремесленник, спос-ный не только к операт-му ситуационному диагнозу, но и к позит-му дейс-ю (христианство).

Кажд.рук-лю важно  уметь вскрывать свои внутренние псих-кие резервы. Для этого нужно  научиться познавать себя и др.людей, выявлять темперамент, хар-р, направ-ть личности, отношение к деят-ти и  жизни, к целям и жизн-ным ситуациям, ожидаемое эмоц-ное поведение  в напряженных ситуациях и  межлич-ных отно-ях, деловые кач-ва. На основе оценки св-в личности можно составить ее псих-кий портрет, вкл.след.компоненты:темперамент;(сангвиник,холерик и тд)2.хар-р;3.способ-ти;4.направленность;5.интел-ность;6.эмоцион-ть;7.волевые кач-ва;8.умение общаться;9. самооценка;10.ур.самоконтроля;11. способность к групповому взаим-вию. Развитие индивидуальности прод-ся всю жизнь. С возрастом меняется лишь позиция чел-ка- из объекта воспитания в семье, школе, вузе он превращается в субъект воспитания и должен активно заниматься самовоспитанием.

  Правильная самооценка-лидер четко осознает, что он может, а что нет. И сосредотачивает свои усилия на том, что у него лучше получается. Тем самым увеличивается его эффективность, что позволяет добиваться лучших результатов.

 Для удобства работы с лидерскими кач-ми они были разд-ны на 3 гр: сист-ные навыки, коммун-ные навыки и внутр-е кач-ва:  Системные навыки: Видение.Целеполагание.Чувств-ность к изменениям.Гибкость.Целеустр-ность, настойчивость.Коммун-ные навыки.Умение мотивировать, вдохновлять, убеждать.Коммуникабельность. Внутренние кач-ва. Уверенность в себе.Дерзновенность. Проактивность.Самообладание. Внутренняя целостность.

• сильная ориентация на сотрудников;

• четкоеразгранич-ие должностных задач между менеджером (лидером) и сотрудниками;

• активное делегирование заданий, полномочий и ответственности.

Неуспешный  стиль лидерства:

• сильная ориентация на задания;

• авторитарное управление;

• жесткий контроль сотрудников.

Многофакт-ный анализ опирался на метод профильных оценок.Лайкерт  установил профили лидерства  применительно к 7 фак-рам и выдел.4типичных профиля:

1. Эксплуататорско-авторитарный  стиль лидерства. Базис: угроза  наказания;

2. Благосклонно-авторитарный  стиль. Базис: вознаграждение;

3. Консультативный  стиль. Базис: личные отношения.

4. Стиль, основанный  на сопричастности. Базис: групповые  отношения.

7 факторов: сила мотивации,  сила коммуникации, сила влияния,  сила решения, постановка цели, контроль, результат. 

4хфакторный анализ  позволяет вводить для каждого  из фак-ров значит-ное число  переменных. Но вначале определ.  сами фак-ры. Эти фак-ры, структурируют  заботу о людях (у), заботу о пр-ве (х), но в конкретных ситуациях.

Пусть x = M2 + M3 ;y = M1 + M4 ; где  M1 — дружеское обращение с подчиненными; M2 — активность, стимулирующ. работу сотрудников; M3 — иерархический контроль и нажим (давление); M4 — предоставление подлинного участия в решениях.

Исслед-ния ученых показали, что фак-ры М1—M4 наиб.нагружены след. переменными, выражающ. как положит-ную степень проявления кач-в, так и его противоположность: М1:• лидер сохр. дружеское располож. в случае ошибок; • лидер коммуникабелен; • обращается как с равным партнером; • личный гнев выпускает при сотруднике; • не тактичен и не вежлив;; • издевается при ошибках; • дает указания в приказной форме; М2:• побуждает к самост-ной деят.; • лидер в делах орг-ции, оптимист; • дает точные указания для работы; • высказыв. признание хорошей работы; • побуждает к лучшей работе; • подраздел.лидера обязано быть впереди всех; • идет на уступки; • приним. реш. без опроса; • дает почувствовать, что явл. шефом. М3: • от сотрудников ждет идей;• идет на уступки первый;• пунктуален;• выдает задание без жестких указаний.

М4: • изменение обл. работы без страха; • в процессе прин.Реш. стремится к соглаш-ям;• интерес к личному благополучию сотрудников;• доволен прилежными сотрудниками.

Демокр.( хар-ся предоставлением подчиненным самост-сти в пределах выполн.ими фун-й и их квал-ции.) Стиль лид-тва закл. в коллегиальности принятия реш-й, то есть учит-ется мнение подчин-ых. Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он раздел.с ними власть и контролирует резул-ты деят-ти.Руков-ль вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руков-лю. Либер. стиль лид-ва–это семья на работе. Лидер есть, но он устранился от руководства. Подчиненные сами определяют что им делать. Им предоставляется почти полная свобода в опред-нии своих целей и в контроле за своей работой.)Либеральный стиль отличают мин.участие руков-ля в управлении,нежелание принять на себя ответст-ть за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны. Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения. Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Иногда такой руков-ль вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подгот-ному.

Демокр.( хар-ся предоставлением подчиненным самост-сти в пределах выполн.ими фун-й и их квал-ции.) Стиль лид-тва закл. в коллегиальности принятия реш-й, то есть учит-ется мнение подчин-ых. Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он раздел.с ними власть и контролирует резул-ты деят-ти.Руков-ль вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руков-лю. Либер. стиль лид-ва–это семья на работе. Лидер есть, но он устранился от руководства. Подчиненные сами определяют что им делать. Им предоставляется почти полная свобода в опред-нии своих целей и в контроле за своей работой.)Либеральный стиль отличают мин.участие руков-ля в управлении,нежелание принять на себя ответст-ть за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны. Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения. Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Иногда такой руков-ль вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подгот-ному.

Демокр.( хар-ся предоставлением подчиненным самост-сти в пределах выполн.ими фун-й и их квал-ции.) Стиль лид-тва закл. в коллегиальности принятия реш-й, то есть учит-ется мнение подчин-ых. Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он раздел.с ними власть и контролирует резул-ты деят-ти.Руков-ль вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руков-лю. Либер. стиль лид-ва–это семья на работе. Лидер есть, но он устранился от руководства. Подчиненные сами определяют что им делать. Им предоставляется почти полная свобода в опред-нии своих целей и в контроле за своей работой.)Либеральный стиль отличают мин.участие руков-ля в управлении,нежелание принять на себя ответст-ть за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны. Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения. Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Иногда такой руков-ль вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подгот-ному.

При выборе стиля  следует исходить из наиб.важных характер-к  ситуации.

Авторитарные  стили рекомендуются:1.для рутинных повторяющихся задач, когда требуется лишь поверхностное общение;2.менее квалифицир-ыхсотруд-в с простымхар-ом мотивации;3.кризисных ситуаций при условии высокого уровня компетентности управленческих отношений и авторитета лидера;4.строго организованной централизованной системы управления и централизованного распределения ресурсов.

Демократические стили рекомендуются для решения задач:1.импровизированные задачи без давления сроков;2. малоструктурированных;3.творческих, требующих инициативы и готовности к риску;4.гибкой организации, неформальных компаний.

Цели управления   -  Задачи группы   -   Функции  лидера   - Качество лидера 

   Лидер-реформатор  — это преобраз-ль, он проявляет  творч-во, его цель не изменить  мир, а измениться самому в  мире через развитие. Модель имеет  ряд отлич-х моментов:

1.признается необходимым  для лидера влиять на последователей  через привлечение их к участию  в управлении, быть самому частью  группы/орг-ции, а не «стоять  над ней»;

2. отпослед-лей требуются  не слепое следование за лидером,  а критическая оценка предоставляемых  возмож-й и осознанный подход  к своим действиям, уменьш-е  влияния эмоций и увелич-е значимости  рационал-ти в поведении;

Модель преобразующего лид-ва предпол-ет:1. совершение важных соц.и организационных изменений;2. приложение последователями больших  усилий;3.появление у последователей большей удовлетворенности;4. усиление групповой/организационной сплоченности. Настоящие лидеры не нуждаются в  использовании власти, т.к. окружающие их люди с готовностью сами следуют  за ними. Кроме того, власть не требует  совпадения целей руков-ля и подчиненных, а основана лишь на зависимости. Лид-во же, наоб., требует соответствия между  целями лидера и группы.    Понять суть лид-ва без анализа власти невозможно.

Мультикультурный  менеджмент – направлен на дотижен. максимальн. эффектив-ти работы мультикультурной команды, уделяя особое внимание культурному многообразию членов команды, извлекая из них дополнит. конкурентные преимущества и, с др. стороны, научить сотрудников определять социокультурные различия и грамотно управлять ими, рассматривая национальные культуры как источники новых знаний и как ключевые факторы достижения конкурентных преимуществ.

ТРАНСНАЦИОНАЛЬНАЯ КОРПОРАЦИЯ, ТНК – крупная фирма (или объединение фирм разных стран), имеющ. зарубежн. активы (капиталовложения) и оказывающая сильное влияние на какую-либо сферу экономики (или несколько сфер) в междунар. масштабе.

Корпоративные образования  в их настоящ. проявлении представляют особую форму организации ПД- внешнюю  форму хозяйствования, чаще отождествляемую  с понятием крупного акционе.

также симптомом  групп- го мышления явл. стремление ее членов  держать при себе сомнения относит-но правильности принятого  гр-ой решения. Члены гр. избегают  говорить что-ниб.  вразрез сложив-ся в гр. т.зрения. Гр-па считает свою политику верной и уверена в успехе, что бы ее члены ни думали.  Эта  тенденция приводит к тому, что  члены гр-пы избегают высказывать  свои сомнения др.

Члены гр.с высоким  статусом часто оказывают влияние  на членов гр. с более низким статусом. Менеджер, заним-щий высокое положение, не особенно сильный интеллект-но и  делающий ошибки  в суждениях  заражает этим всю группу. Чтобы  этого избежать, лидер малой группы должен, по мнению американских консультантов, отвести каждому сотруднику фун-ию критич-й оценки  и поощрят  высказывание  возражений.

Неоднозначность не только восприятия, но и понимания  групп-го мышления в самой америк-й  практике. Во-первых, бизнес во всем мире ориентир-ся на групп-ю работу, кот-ю не след-т отождествлять с групп-м мыш-ием. Во-вторых, америк-му лидерству ха-рен демократич-й стиль управл-я на основе совместного принятия реш-й, ко.тоже не следует отождествлять с групп-вым мышлением. В-третьих, групповой принцип работы обеспеч-т мобильность предприятия, сокращает число иерархич-х уровней управления, расширяя обязанности отдельных раб-ов и обеспечивая развитие гр-пы. Ориентация на этот принцип работы хар-на для госуд-ых орг-ций США, благодаря след-м преимущ-м. -Слаженно действ-е раб-е гр.ы имеют значительно более высокие производственные показатели, чем бюрократические стр-ры, построенные по професс-му признаку (заимствование опыта работы комплексных производ-х бригад с совмещением профессий, кот-е был хар-рен для практики лучших промышленных предприятий СССР 70-ых годов. -Группы легче адаптируются к скорости изменения внешней среды, чем отдельные сотрудники в рамках традиц-х структ-х единиц. В гр-ах более высокий уровень удовлетвор-ти трудом, они представляют большие возмож-ти для делегирования полномочий и реализации ситуац-х подходов к хозяйств-му лид-ву.

отличия - подбор персонала и зачисление на работу. Действует правило "человек-должность", а не "должность-человек". Там не привычен традиц-й для европейский фирм путь от составления расписания  и найму подходящего работника.

В Японии практикуется семейный найм, когда на фирму приглашают детей тех, кто длит-е время там уже работает. Для поступления на работу в компанию нужны рекомендации от поручителей. в Японии предъявляется иск поручителю, если направленный им работник не проявляет должного стремления к лучшей работе.

Японская  модель лидерства  предусматривает "повторный  наем"  по отношению к пенсионерам. Они приобретают статус временного работника без повышения зарплаты, в качестве консультантов благодаря их прежним связям в деловом мире.

Японский стиль  базируется на "фирменном патриотизме", гр-вой работе, колл-ном упр-нии, преданности  владельцев компании. Кто сменил работу дважды, счит-тся очень ненадежным сотрудником. Внутри компании сущ-ют е способы инструменты продвижения персонала, пр; выделение молодого помощника для пожилого упр-щего , увелич-е полномочий способных управляющих для продвижения; повышение в должности без возрастания полномочий.

Система "ринги", что в переводе "получение согласия на решение путем опроса без созыва собрания. 1) инициатор описывает проблему, которую он хочет решить. Она должна  соотв-ать его полномочиям. Проблема излагается в документе "рингисе" этот документ передается в те подразделения, кот.связаны с решаемой проблемой. Они дают свои предложения и фиксируют свое отношение к этой проблеме. Далее ренгесе поступает к менеджеру высшего ранга и при одобрении возвращается к инициатору идеи в качестве документа, подлежащего исполнению.

Успех каждого человека в большой мере зависит от его  желания быть таковым, от психологических  качеств, которые ему присущи  и которые он в себе совершенствует. Специалистами выделяется несколько таких черт:

1. Ответственность. 2. Рискованность. Однако риск  должен быть обдуманным и умелым, т. е. нужно уметь рисковать.3. Энергичность и выносливость4. Целеустремленность. Лидер часто ставит перед собой  всевозможные задачи и обязательно  их выполняет.5. Устойчивость. Успешный  человек имеет четкие взгляды  на жизнь, во всех ситуациях  обладает собственным видением. В периоды неудач или невезения  такой человек никогда не сломается  и не отступит от намеченных  задач и целей.6. Коммуникабельность. Лидера в обществе определяет  именно общество, следовательно,  умение общаться с людьми, вести  диалог, урегулировать конфликты  успешный человек учиться в  первую очередь.7. Инициативность. Успешными  часто становятся первые в  какой-либо области люди. Проявляя  инициативу, человек обращает на  себя внимание общества, выделяется  из всех людей, что отождествляет  его поступок с лидерскими  качествами

Цели  последователей: 1)долгосрочные(изменение поведения); 2)краткосрочные (изменение среды).

Основой успешного проведения изменений стан-ся идея об их осущ-нии. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх.

Управленческий  лидер обладает многими качествами:

Во-первых, обладает инф-ей, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий/\ Во-вторых, положение лидера в орг-ции позволяет ему впитывать идеи, рожд-ся в головах ключевых спец-тов.

В-третьих, аккумулировать инновац-е идеи вне орг-ции и трансформир-ть их в идеи, связ-е с повыш-м эфф-ти деят-ти орг-ции. В-4  лидер обладает теми личн-ми кач-ами, преобраз-ть новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в -ть своей орг-ции.\ чтобы достичь макс-го результата в создании конструк-ых идей осущ-ия организац-х изменений, лидер может действовать в 2х направ-ях:  а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений;\ б) как организатор, использ-й свою статусную власть, индивид-е влияние и организац-е ресурсы .\ Эфф-сть упр-я измен-ми связана с наличием согласия между лидером и осн-й массой сотруд-в орг-ции относит-но целей реформир-я.\  достичь согласия относит-но целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:  1.Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. 2.Сформировать и развить доверие к идее и целям -ий.

3.Выработать общее видение цели. 4.Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.\ Эфф-сть проведения изменений связана с деятю формального лидера по формированию ответствти за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответстве отноше подчинх к своим обязм непосреднно связано с обеспечм их соответствми полномочиями и свободой принятия решений.

Реорганизация. Преобразов-е, кот осущ-ся через перераспределение обл-й ответств-ти, сфер полномочий, матери-х и финн-ых ср-в с целью обеспеч-я эфф-ти произв-ва и реализации продукции.

Реструктуризация. Преобразов-е, кот. Обеспеч-т лучшие взаимод-вия между различ-ми видами рес-сов, чтобы сами ресурсы были более удачно связаны с действиями персонала, а предприятие – со своими клиентами.

Реинжиниринг. Преобразо-е, кот. связаны с перепроектированием, научной орг-ией труда, применениям методов точных наук к экономич-м и управленч-м процессам.

Др-й подход связан с переоценкой ситуации или с оценкой по новой школе ценностей, в новой системе координаты с использ-ем свежей инф-ции, чтобы ответить на вопросы: как изменить существующую ситуацию?  Есть ли лучший способ у конкурентов?

Еще 1н подход –  это переосмысление сущ-ей ситуации или перепродумывание на основе новых предпосылок, чтобы уйти от удобных стандартных реш-й. Выбрать верные предпосылки – значит, искоренить традиц-е ошибки.

Диверсификация. Преобразо-е самих областей деят-ти. Это перепрофилирование предприятия.

Конверсия. Преобраз-е по новой версии развития фирмы. Свойственна любому предприятию, как один из способов преодоления кризиса.

Кризис. Неуправ-й процессе изменений на его начальном этапе, а также о тех решительных переменах, кот-е наступают вслед за началом кризиса. Признаки кризиса – резкий спад произв-ва, утрата доли на рынке, огромные .

Перечисленные механизмы  изменений носят общий хар-р. Они  действ-т независимо от возраста группы (орг-ии) и ее отраслевой специфики. Их действия наступают после накопления необх-х условий. Решающим из них  явл-ся наличие лидеров-реформаторов. 

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей; или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей. Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них сходных способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Первостепенная значимость лидерства для эффективности руководства, его позитивное и негативное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен особую практическую важность