Сервис в товарной политике предприятия

Вариант 1, рекомендуется, когда реализуемые изделия (техника) сложны, покупателей немного, а объем сервиса велик и требует высококвалифицированных специалистов. Прямой контакт между персоналом продавца и покупателем, свойственный этому варианту сервиса, особенно важен, когда изготовитель только вводит товар на рынок: любые неисправности устраняются быстро и без широкой огласки, а конструкторы получают ценнейшие данные о результатах работы изделий в реальных условиях эксплуатации.

Вариант 2 обладает всеми преимуществами первого варианта и, кроме того, максимально приближает оперативных работников сервиса к местам использования техники. Рекомендуется на этапе достаточно широкого распространения товара, когда число покупателей значительно увеличилось.

Вариант 3 предпочтителен при сервисе достаточно сложной техники - морских судов, тяжелых транспортных и пассажирских самолетов, электростанций и т.п.. При этом генеральному поставщику не надо тратить средства на подготовку своего персонала по множеству специальностей. Специализация позволяет улучшать качество сервисных работ, однако между покупателем и поставщиками образуется промежуточное звено - генеральный поставщик, что затрудняет деловые поставки между ними.

Вариант 4 особенно выгоден при сервисе товаров индивидуального потребления и массового спроса. В данном случае с изготовителя (поставщика) полностью снимаются все заботы о проведении сервиса, но требуются значительные отчисления в пользу посредника. При этом затрудняется общение изготовителя с потребителем, который не получает первичной информации о качестве товара.

Вариант 5 обычен при сервисе автомобилей, тракторов, сельскохозяйственной и дорожно-строительной техники. Посредник (дилер), сфера деятельности которого охватывает лишь часть национального рынка, хорошо знает своих покупателей, условия эксплуатации техники в местных условиях, квалификацию специалистов-эксплутационников. Он может предоставить первоклассную первичную информацию о качестве изделий и недостатках, о претензиях потребителей и т.д.

Вариант 6 применяют, когда технику эксплуатирует предприятие, само являющееся производителем сложного промышленного оборудования. Оно располагает, как правило, высококвалифицированными кадрами рабочих и инженерно-технического персонала, способными после обучения у поставщика или на месте эксплуатации техники вести все необходимые работы по техническому обслуживанию.

Итак, сервис представляет собой комплекс услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией  товаров. Основными функциями сервиса  являются привлечение покупателя, поддержка и развитие продаж товара и информированность покупателя. К основным принципам сервиса относятся обязательность предложения, необязательность использования, эластичность и удобство сервиса, техническая адекватность сервиса, информационная отдача сервиса, разумная ценовая политика и гарантированное соответствие сервиса производству.

2.2 Структурные подразделения предприятия, отвечающие за организацию сервиса на предприятии

Создание полномасштабной  службы сервиса предприятием-изготовителем возможно при определенных условиях. Во-первых, - это значительные размеры производства и сбыта; во-вторых, особенности производимой продукции (например, изготовители уникального производственного оборудования нередко не имеют таких служб, а формируют, к примеру, группы монтажников, технических консультантов); в-третьих, значительный территориальный охват сбытовой деятельностью.

Структура службы сервиса обычно представлена центральным  и периферийным аппаратом. Последний  максимально приближен к основным местам эксплуатации приобретаемой у изготовителя техники.

Центральная служба (отдел) сервиса обычно (в случае обслуживания средств производственного назначения) состоит из подразделений: инженерного (технического), планирования производства товаров и технического обучения. Задача технического подразделения - сбор и обработка технической информации необходимой для решения вопросов, связанных с выпуском новых товаров и совершенствованием существующих. Подразделение по планированию производства товаров участвует в исследовании рынков, дает рекомендации о производстве новых и модернизации существующих товаров. Подразделение технического обучения проводит курсы повышения квалификации персонала предприятия и покупателей, разрабатывает учебные материалы.

Для производителей сложной бытовой техники и  массовых товаров производственного  назначения характерна несколько иная структура службы сервиса: добавляются  подразделение (отдел) запасных частей и подразделение периферийных сервисных  комплексов. Предприятия (фирмы), выпускающие разнообразные товары индивидуального потребления, нередко выделяют в специальные отделы службы сервиса специалистов, занятых обслуживанием особо важных (или особо массовых) групп товаров.

В периферийный сервисный комплекс (центр), работа которого направлена на определенный район страны, входят пункты технического обслуживания, передвижные мастерские, сервисные автомобили, склады запасных частей и классы (стационарные или передвижные) для обучения персонала покупателей товаров производственного назначения.

Структура и  функции сервис-центра зависят от характера обслуживаемого оборудования и масштабов деятельности. На рисунке 3.2.1 представлена примерная схема  для такого рода центров, обслуживающих  крупногабаритное производственное оборудование.

Сервис-центр.

Примерная структура  сервис-центра по техническому обслуживанию горношахтного оборудования. (На примере  американской фирмы “Joy”)

 В обязанности дилерского (технического) центра входит:

-  гарантийное обслуживание всей техники фирмы-изготовителя, находящейся в эксплуатации в закрепленном регионе;

- выполнение на новой технике всего комплекса работ по обеспечению ее эффективной эксплуатации;

-  организация оперативного выполнения регламентных работ по обслуживанию техники и устранению отказов;

- рассмотрение претензий потребителей и решение всех возникающих при этом вопросов;

-  контроль за выполнением правил эксплуатации техники, обучение механизаторов;

-  послеуборочное обследование, контроль за соблюдением правил консервации и хранения, восстановление гарантийной техники;

-  по договору с потребителем устранение отказов, вызванных нарушением правил эксплуатации, реализация запчастей, ремонт не гарантийной техники.

3.3 Методика исследования уровня сервиса на предприятии

Качество сервиса есть ключ к коммерческому успеху. Мировая практика выработала определенные правила организации эффективного сервиса, суть которых мы рассмотрим ниже.

Сервис должен быть обещан покупателю. Иначе говоря, текст с описанием содержания сервиса, оказываемого предприятием, должен быть доведен до покупателей данного сегмента рынка. Предварительно следует изучить, какой именно уровень сервиса покупатели этого сегмента считают отличным.

Гарантии сервиса  и его качества должны быть более  обширными, чем ожидает покупатель. В таком случае они вызывают положительные эмоции и стремление продолжать контакт с источником этих эмоций. Любые, даже мимолетные контакты с покупателем должны развивать и закреплять положительную оценку покупателем службы сервиса предприятия.

Персоналу службы сервиса следует явно представлять, какое именно качество работы от него ожидают. Для этого должны быть разработаны  стандарты обслуживания для каждого  сотрудника службы.

Введение стандартов является неизбежным этапом в развитии любого предприятия. Зачем они нужны и какое отношение они имеют к маркетингу? Кроме того, что внедрение стандартов качества позволяет о них многозначительно говорить клиентам,

-  Стандарты позволяют оценивать качество работы на основе максимально объективизированных данных. Если стандарты разработаны с точки зрения клиентов (см. далее), мы получаем информацию, близкую к оценке нашей работы самими клиентами. Этот механизм обратной связи помогает принимать верные решения, предпринимать самые актуальные усовершенствования, оценивать наши конкурентные преимущества так, как это делают клиенты. Это оценки в дневнике школьника - они нужны, чтобы знать, где мы отстаем, а в чем мы сильны. И, в конечном итоге, они помогают нам учиться и достигать большего.

-  Внедренная система клиентских стандартов дает основу для предоставления гарантий на качество обслуживания, при этом ориентированность на клиентов помогает сформулировать гарантии в наиболее ценной, значимой для них форме.

Стандарт  - это образец, обладающий заданными точными числовыми характеристиками. Говорят, что вещь соответствует стандарту, когда числовые характеристики данной вещи лежат в заданных стандартом узких пределах. Эти тривиальные рассуждения, тем не менее, дают нам верное понимание сути стандартизации:

1. Стандарты устанавливаются в числовом виде

2. Мы должны обладать инструментом получения этих числовых данных, то есть, методом измерения характеристик вещи или процесса.

Услуга - это  не вещь, а процесс, поэтому для  введения стандартов обслуживания, нам  необходимы методы числового измерения различных характеристик процесса обслуживания. Собственно, тут и все трудности со стандартами в сфере услуг. Выпуская кирпичи, мы можем установить стандарты на их прочность, вес, размеры - и все это можно измерить и выразить в числах. На конвейере мы даже можем поставить автоматическую систему контроля соответствия стандартам и отбраковывать все нестандартные изделия. Но в сфере услуг главным товаром являются межличностные коммуникации, которые люди до сих пор не научились достоверно описывать числами. Нет способов измерить в цифрах степень удовлетворенности клиента, невозможно достоверно определить в числах качество общения персонала с клиентом и т.д. Поэтому нам неизбежно придется прибегать к косвенным методам стандартизации - в сфере услуг мы не можем прямо стандартизировать сам процесс обслуживания, но только некоторые его аспекты, которые можно выражать числами. Например, один них - время ожидания обслуживания с момента заявки. Для очень многих видов услуг это полезная и легко измеряемая характеристика, которая может стать частью стандарта обслуживания.

Естественно, что нам бы хотелось найти такие  измеряемые характеристики обслуживания, которые бы имели самое прямое, а не отдаленное отношение к качеству обслуживания. Если уж мы не можем прямо измерить степень довольства клиента или непосредственное качество услуги, мы должны устанавливать стандарты на аспекты, которые ближе всего к истинному качеству и к истинному восприятию клиента. И здесь нет общих правил. Для каждого типа услуг мы можем получить совершенно разные формы стандартов, а сам процесс разработки стандартов превращается в увлекательное и, к сожалению, творческое занятие. К сожалению, потому что чем больше простора для творчества, тем больше произвола в результатах.

Кроме стандартов, заданных в числовом виде (количественных) иногда используются и оценки качества обслуживания на основе непосредственного  опроса клиентов. Такие интервью, конечно, могут помочь нам оценить степень  удовлетворения клиента, но для обработки этих субъективных оценок нам все равно понадобится условная числовая шкала.

Ключевое слово - это "качество обслуживания с точки  зрения клиента". Нынче многие выросшие предприятия увлекаются экспериментами в области технологий менеджмента  и в этой связи нам нужно различать внутренние стандарты работы предприятия и внешние стандарты, то есть, разработанные с точки зрения клиента. Для маркетинга внутренние стандарты далеко не так интересны, как внешние. Более того, зачастую внутренние стандарты противоречат внешним, как интересы производства часто конфликтуют с интересами маркетинга. Прежде, чем мы познакомимся с общей технологией разработки внешних, ориентированных на клиента стандартов, будет полезно познакомиться с примером внутренних стандартов.

Следует обратить внимание, что цель этой системы стандартов - оценка качества работы. Более того, на ней представлены "нужды клиентов". Только один момент выдает в этой схеме внутреннее, производственное происхождение - все начинается с разделения общего качества на вклад отдельных бизнес-процессов (скорее всего, мы могли бы легко заменить бизнес-процессы на название подразделений компании).

В результате мы получили схему стандартов, которая  в реальности не столько отражает действительную степень удовлетворенности  клиентов, а скорее служит для премирования или штрафования отдельных подразделений компании. Это и есть производственный подход.

Схема разработки стандартов с точки зрения клиентов почти не отличается от разработки внутренних стандартов, но здесь чуть-чуть иная логика и это "чуть-чуть" делает, что называется, погоду.