Сбалансированная  Система Показателей- как метод реализации стратегии

Сбалансированные  системы показателей (ССП) были разработаны  Робертом Капланом и Дэвидом П. Нортоном в 1992 году для решения простой  задачи: более полного и гармоничного представления результативности работы компании. Они расширили набор измеряемых параметров организации, включив в него не только финансовую информацию, но и сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Эта система позволяет отвечать на актуальные вопросы бизнеса. Например, откуда возникает доход? Кто наши потребители, и каким образом мы можем их привлечь? В чем мы превосходим наших конкурентов? В каких бизнес–процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить ожидания клиентов и акционеров? Как наша организация должна обучаться и развиваться, чтобы мы достигли совершенства в критически важных процессах [1,2].

Десять  лет спустя, по данным Bain&Company, ССП  используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные  данные: ССП является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях  из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди  них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Теперь ССП активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения в России - компании "ЛУКойл" и "Северсталь"), начинается освоение методологии в Украине («Аваль-банк») [3].

Основное  назначение ССП заключается в  усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого  сотрудника компании, обеспечении мониторинга  и обратной связи для обеспечения  возможности принятия правильных управленческих решений внутри структурных подразделений [4].  

В данной статье я хочу описать типовой  проект разработки и внедрения Сбалансированной системы показателей. Опыт создания Сбалансированной системы показателей в российских и западных компаниях позволил описать типовой механизм разработки и внедрения.

Типовой проект разработки ССП включает следующие  этапы:

1.Формализовать  стратегию и цели.

Характерный признак многих быстроразвивающихся  компаний - отсутствие стратегии, сформулированной в явном виде. Между тем компаниям  необходима формализованная и действительно «работающая» стратегия.

Формализованная стратегия обеспечивает следующие  преимущества:

создается основа для согласия и взаимопонимания  между акционерами, а также между  акционерами и топ-менеджерами  по вопросам развития компании;

определяются  приоритеты для принятия инвестиционных решений;

сокращаются сроки принятия решений;

формируется база для совершенствования бизнес-процессов;

создаются условия для делегирования полномочий и ответственности на средние  и нижние уровни управления компанией;

формируется основа для построения эффективной  управленческой структуры;

предоставляется возможность для мотивации сотрудников - компания становится более привлекательной для них, растет ее конкурентоспособность на рынке труда;

повышается  привлекательность компании для  партнеров, усиливаются ее конкурентные позиции в отрасли;

компания  становится привлекательной для  инвесторов, конкурентоспособной на рынке капитала.

Говорить  о существовании в компании формализованной  стратегии можно при наличии  следующих документов: миссии, видения, системы стратегических целей и стратегического плана.

Стратегия - это намеченный путь движения от текущего состояния к желаемому будущему. Желаемое состояние определяется миссией и видением компании, а путь движения - системой целей и планом действий. Опираясь на разработанный план, можно начинать целенаправленное движение - реализовывать стратегию.

Миссия - это краткий текст, определяющий «предназначение» компании. Она должна отвечать на вопросы: что ценного  мы создаем для общества, страны, человечества или что мы хотим  изменить в окружающем мире.

Видение - это текст, описывающий будущее  компании на перспективу 5-10 лет. Он должен отражать все наиболее существенные характеристики деятельности компании: «портрет» клиента, характеристики продуктов, ключевые ценности и т.д. [2].

Стратегические  цели - это количественные или качественные ориентиры развития компании. Они разрабатывается на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей. Цели должны удовлетворять принципу «SMART». Они должны быть ясными (Specific), измеримыми (Measurable), ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based) [3].

2.Определить  перспективы, или направления  показателей. Распределить цели  по перспективам.

Следующий этап - определить направления деятельности, которые необходимы для реализации ее стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему 4 направлений показателей ("Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы", "Обучение и развитие"), или, для большей "индивидуальности" проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятой компании, например методом Процессной системы сбалансированных показателей BKG [4].

3.Определить  задачи, решаемые для достижения  целей и распределить их по  направлениям деятельности.

На этом этапе происходит дальнейшее уточнение  задач, выполнение которых ведет  к достижению основной цели [4].

Пример. После того, как определены необходимые  направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В частности, в проекции "Финансы" основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться:

Рост  доходов Компании.

Минимизация издержек.

Эффективное использование инвестиций.

4.Установить  причинно-следственные связи и  факторы влияния между целями и задачами.

Выяснить, как влияет выполнения тех или  иных задач на достижение цели, и  каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие  цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания Карты стратегических задач.

Пример. На реализацию задачи "Рост продаж" оказывают влияние такие задачи как "Повышение качества продукции", "Эффективная дистрибуция" и "Известность бренда". В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т. д. [4,5].

5.Определить  измерители целей. 

Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными  показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения ССП показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей  эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя. Обычно используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 – для подразделений и по 3-5 – для отдельных сотрудников.

Пример. В проекции "Клиенты" необходимо установить показатели и их нормативные  значения: Развитие текущего рынка, основной показатель - доля рынка и/или ее прирост за период (нормативное значение роста - 6% в год) [3,6].

6.Разработать  программы (инициативы) по достижению  целей и задач. Согласовать с менеджерами.

Целевые программы разрабатываются для  осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Целевые программы формируются следующим образом:

Выявляются "проблемные места" в цепочке  стратегических задач;

Поиск стратегических инициатив;

Определение приоритетов и отбор целевых  программ;

Организация и контроль выполнения целевых программ [3,4].

7. Интегрировать  ССП в систему управления.

На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. ССП интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

8. Внедрить. На этом этапе реализуется  план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции ССП.

9. Пересмотреть. Сбалансированная система показателей  не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП компании. Пересмотр и коррекция ССП в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год [3,4].

Факторы успешного внедрения ССП

1. Осуществление  изменений в компании должно  проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

2. Внедрение  ССП требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии  и целей компании. Если руководство  собрало персонал и объявило: "Наша цель - в том-то и в  том-то", не стоит ожидать, что  этого хватит для ее достижения.

3. Реализация  стратегии должна стать общей  для всех сотрудников задачей.  Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий  в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей [4,7]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Список  литературы

1. http://www.interface.ru/home.asp?artId=4539

2. http://www.valex.net/articles/bsc.html Коробков А., "Управление компанией" 

3. http://bsc.com.ua

4. http://balancedscorecard.ru Сбалансированная система показателей  в России. Содержит общую информацию  о ССП, рекомендации по построению, публикации и исследования, информацию о конференциях и семинарах.

5. http://www.scorecard.ru

6. Каплан  Роберт С., Нортон Дейвид П.  Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004, 304c.

7. Каплан  Роберт С., Нортон Дейвид П.  Организация, ориентированная на  стратегию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 514с.