Роль оценки в управлении персоналом в организации

      Поэтому для того, чтобы верно выделить компетенции и наполнить их нужным содержанием, важно правильно ответить на вопрос, КТО должен принять участие в их генерации? Естественно это должны быть люди, хорошо понимающие функционал должности и внутреннюю культуру компании, люди, которые будут принимать участие в дальнейшей оценке и внешние консультанты, имеющие опыт подобной работы. Т. е. если переходить на должности — это должны быть представители топ-менеджмента, руководители направлений, специалисты службы персонала, ведущие специалисты направлений, внешний тренер-консультант. После того как определены компетенции, необходимо определить бальную систему оценок. Это может быть трехуровневая шкала «плохо — средне — хорошо», четырехуровневая (одна из самых используемых) «плохо — базово — хорошо — отлично, уровень мастерства». Может быть девяти- или десятибалльная шкала. Ответ на вопрос «какую выбрать?» зависит от того, насколько дифференцированный результат нужен, сколько времени в дальнейшем будет занимать оценка, и какие методы будут использоваться.

    Второй этап

— Разработка идеального профиля должности

— Уровневое описание компетенций

Второй этап работы — это методическая часть. Это  процесс документирования результатов  генерации компетенций. Т. е. создание документов с подробным описанием  компетенций и профилем должности по компетенциям. Это документ, который будет помощником при наблюдении за работой сотрудников во время оценки и при составлении аналитического отчета.

    Третий  этап: Разработка, подбор, адаптация методик оценки компетенций на соответствие профилю должности.

         Методики подбираются, адаптируются или разрабатываются в зависимости от того, что будет оцениваться. Так как компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (стрессоустойчивость, внимательность, ответственность, склонность к командной работе и др.), так и знания, навыки и опыт (планирование, составление бизнес-плана, владение компьютерными программами и др.), методы оценки должны быть разнообразны.

  Итак, оценке подлежат два уровня владения информаций: знания и навыки (опыт). А также индивидуально — личностные особенности, которые стоят особняком.

Пример  системы оценок

5 Отличный кандидат. Нет недостатков  как в отношении  профессиональных  знаний и умений, так и в отношении  личных качеств.  Вне всяких сомнений, может быть принят на работу.

4 Хороший кандидат (выше  среднего уровня). Имеет много сильных  качеств и не  имеет серьезных  недостатков. Может  быть принят на  работу с высокой  долей уверенности.

3 Средний кандидат. Сильные стороны  перевешивают имеющиеся  у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях

2 Ниже среднего. Имеет  ряд серьезных  недостатков, ставящих  под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).

1 Абсолютно  неподходящий кандидат. Преобладают  недостатки. Такому кандидату отказывают  в приеме на работу даже  в том случае, если он является  единственным претендентом на вакантную должность.

При оценке кандидатов следует использовать всю  шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения  выставлять всем кандидатам средние  оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5-).

Всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям  данной вакансии. Однако, в ряде случаев  давление тех или иных обстоятельств  может спровоцировать неверное решение: прием на работу неподходящего кандидата  или "лучшего из худших". Спешка и стремление найти простое решение являются плохими советчиками. Несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию.

Оценка персонала  справедливо считается важнейшим  компонентом управления, поскольку  лишь знания и умения людей, их согласованные  действия могут обеспечить достижение целей организации.

Оценка персонала  является своеобразным "сквозным" видом кадровой работы, поскольку сопутствует (явно или неявно) решению следующих задач:

отбору кандидатов на работу в организацию;

    определению эффективности деятельности  работника (например, соответствия  занимаемой должности);

    выявлению потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования (назначение па более высокую должность, выдвижение в резерв, увольнение); выявлению направлений развития работников и разработке программ обучения.  

В последнее  время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. 

 В период  испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Метод оценочных центров

выделяет 25 критериев оценок:

1. способность  к учебе (общие умственные способности);

2. умение  делать устные обобщения (насколько  хорошо человек может сделать  устное сообщение перед небольшой  группой на хорошо знакомую тему);

  3. умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

   4. контактность (в какой степени данный человек  вызывает к себе симпатии);

   5. восприятие  порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

   6. способность  к творчеству (какова вероятность  того, что человек способен решить  управленческую задачу новым,  отличным от других способом);

   7. самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

   8. общественная  задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

   9. гибкость  поведения (насколько легко человек  в случае принуждения изменяет  свое поведение или модифицирует  его для достижения поставленной  перед ним цели);

  10. необходимость  одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

  11. необходимость  одобрения со стороны равных  по социальному положению лиц  (степень эмоциональной зависимости  от мнения коллектива);

  12. внутренние  рабочие нормативы (насколько  высоко качество, с которым сотрудник хочет' выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

  13. необходимость  продвижения (учитываются стремление  к значительному продвижению  по служебной лестнице и сроки,  в которые человек надеется  это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

  14. необходимость  надежности положения (в какой  степени сотрудник хочет быть  обеспеченным работой);

  15. гибкость  при достижении цели (жизненные  цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

  16. первостепенность  работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше  удовлетворения от других сфер  деятельности повседневной жизни);

  17. система  акцентов положительных сторон  деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);

  18. реальность  надежд (в какой степени надежды  в отношении работы в компании совпадают с действительностью);

  19. терпимость  к неопределенности и нестандартным  условиям работы;

  20. способность  работать длительный период времени  без достаточного вознаграждения  с перспективой получить награду  позже;

  21. сопротивляемость  стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

  22. разнообразие  интересов (различные сферы деятельности  и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

  23. энергия  (как долго сотрудник может  выдерживать высокий уровень нагрузки);

  24. организованность  и способность к адекватному  планированию карьеры;

  25. готовность  принимать решения и умение  их обосновывать 
 
 

                                                Список  литературы

1. Буренина К. «Карьера. Сильное предложение для слабого пола/Кира Буренина.- М.: Эксмо,2009
2. Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано – М.: - ИНФРА – М. 2002г.636стр.
3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. М.: Норма, 1999.
4. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1999.