Роль и функции современного менеджера

Общительность, являясь очень важной сама по себе, выступает, однако, и аспектом более общего личностного качества – социабельности. Это — способность, состоящая в умении строить межличностные отношения, а также в потребности к установлению широких социальных контактов. Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых исследователей, менеджер затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего времени. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими [5].

Рассмотренные качества, являясь, безусловно, важными для обеспечения эффективности управленческой деятельности, разумеется, не исчерпывают собой всего перечня качеств и способностей, необходимых для нее, равно как он не является необходимым минимумом для успешного руководства. В теории управления существует множество такого рода перечней, более или менее подробно описывающих состав менеджерских характеристик и качеств.

 

2.3. Менеджерские  характеристики

 

Рассмотрением личностных черт руководителя анализ личностной составляющей его  психологического портрета не завершается. Еще одной важной составляющей являются его характеристики. Менеджерские характеристики – ряд характеристик, которыми необходимо обладать для успешного ведения  дел в сфере бизнеса и менеджмента, основанием для выделения этих характеристик  послужили исследования, проводимые за рубежом.

Широта взглядов, глобальный подход – характеристика, указывающая на важность наличия у руководителя широкого видения проблем, выходящего за рамки задач данной конкретной фирмы. Долгосрочное предвидение противостоит склонности некоторых руководителей, что называется, зарываться в текущих  проблемах и упускать из вида перспективу  развития организации в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры, технологического прогресса, открытия новых энергоносителей.

Долгосрочное предвидение и  гибкость обозначает не зацикливание на текущих моментах и проблемах, а умение развивать организацию в условиях меняющегося рынка, технологического прогресса. Для достижения положительного результата нужно много работать, при этом не забывать о подчиненных, создавая комфортную и гармоничную атмосферу для своих работников. Способность к обоснованному риску мы уже называли в личностных чертах эффективного руководителя, здесь мы также сталкиваемся с этой характеристикой. Умение четко формулировать цели и установки на наш взгляд пересекается с готовностью мотивировать себя и сотрудников, а также с готовностью использовать открытый способ управления. Действительно, руководитель, который может четко рассказать о планах, целях предприятия вселяет в своих сотрудников уверенность в завтрашнем дне, кроме этого, люди начинают себя ощущать причастными к общему делу, проявляется смысл общей деятельности.

Готовность выслушивать мнение других и готовность к близким социальным контактам. Одной из основ руководства является умение общаться, с одной стороны, (о которой мы уже говорили), а с другой стороны – умение выслушивать и адекватно относиться к услышанному.

Следующей общей названной чертой является здоровье. Хорошее общее физическое и психическое здоровье является еще одним важным пунктом в продуктивном руководстве.

Решительность. По поводу этого необходимого хорошему управленцу качества хорошо сказал Л. Якокка. «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать всевозможные схемы и цифровые данные, но, в конечном счете, вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать» [17].

Итак, мы обозначали довольно обширный перечень разнообразных личностных черт руководителя, способствующих эффективности  его работы. Едва ли можно представить себе менеджера в равной степени обладающего всеми перечисленными качествами. Речь здесь, скорее, идет об идеале, о том, к чему надо стремиться. В реальности каждый менеджер ищет и находит свой стиль, свое собственное сочетание личностных качеств, управленческих способностей и менеджерских умений. И это правильно, ведь рассмотренные нами качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Но, вместе с тем, любой руководитель на все 100% должен не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать каким быть не надо - это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и свой стиль в менеджменте.

 

 

 

 

Глава 3. Рейтинг «Топ – 1000 российских менеджеров»

Рейтинг Ассоциации Менеджеров «ТОП-1000 российских менеджеров» является инструментом объективной оценки профессиональной репутации ведущих российских менеджеров высшего эшелона и уже восьмой год выявляет лидеров в своих отраслях и функциональных направлениях. Рейтинг подводит итоги работы за год и выявляет наиболее профессиональных управленцев России, лидеров в своих отраслях и функциональных направлениях. Его целью является изучение представления лучших российских менеджеров о лучших российских менеджерах, продемонстрировавших самые выдающиеся результаты в управленческой деятельности и оказавших наибольшее влияние на российскую экономику в предыдущем году. Рейтинг адресован как представителям бизнес-сообщества, так и другим заинтересованным лицам. Он активно используется деловыми и специализированными СМИ, а также отечественными и западными инвесторами [7]. Методология рейтинга проста и понятна. В ее основе лежит принцип "лучшие выбирают лучших": оценки выносятся непосредственно представителями делового сообщества, которые обладают реальным знанием достижений, профессиональной репутации и личностных качеств оцениваемого кандидата. Этот принцип позволяет получить максимально объективную оценку профессиональной репутации менеджера. Важной особенностью рейтинга «ТОП-1000 российских менеджеров» является глубокая проработка всех этапов подготовки и реализации этого исследования.

 

1. Методология составления рейтинга

 

В создании рейтинга участвуют  эксперты из числа сотрудников профильных государственных учреждений, некоммерческих отраслевых или региональных деловых  ассоциаций, инвестиционных компаний и банков, консультационных компаний, средств массовой информации. Другую половину экспертного пула составляют руководители российских компаний [10].     

Отбор кандидатов в рейтинг  проводится в три этапа.

Первый этап. Начальный  пул кандидатов рейтинга формируют  лауреаты рейтинга прошлого года. Эти  менеджеры автоматически становятся экспертами исследования и также  имеют право на участие в качестве кандидатов рейтинга. Каждому из включенных в первоначальный список экспертов, предлагают назвать до 10 менеджеров, которых было бы целесообразно добавить в качестве кандидатов в первоначальный список. Выдвижение кандидатов каждым экспертом возможно только в той отрасли экономики, к которой относится компания, представленная данным экспертом.

В качестве основных объектов для  рейтингования рассматриваются:

1. Первые лица компаний. В данную категорию объединены как наемные управленцы, так и собственники, задействованные в менеджменте компании.
2. Руководители функциональных подразделений компаний. В категорию функциональных управленцев попадают: финансовые директора; директора по маркетингу; директора по персоналу; ИТ-директора; директора по общественным и корпоративным отношениям.

Второй этап. Для дополнительной оценки полученного на первом этапе  круга кандидатов, выдвинутых для  экспертного голосования, используется индекс цитируемости менеджера в  российских печатных средствах массовой информации, а также информация о  кандидатах, присланная компаниями-претендентами. Это позволяет гарантировать  вхождение в пул кандидатов только тех менеджеров, деятельность которых  общественно значима и интересна.

Третий этап. На суд экспертов  представляется около 2 тыс. кандидатур. Из них эксперты выбирают 1000 лучших для внесения в итоговые таблицы  рейтинга.

Экспертное голосование. Экспертный совет рейтинга Ассоциации менеджеров состоит из лауреатов рейтинга предыдущего  года. Это по десять лучших в своей  отрасли высших руководителей и  по три первых руководителя функциональных подразделений компаний, представляющих все отрасли экономики на основе отраслевого классификатора Ассоциации менеджеров. Для определения окончательного круга лиц Экспертного совета используется модифицированный метод "снежного кома": каждый эксперт  из первоначального состава Экспертного  совета называет двух-трех наиболее компетентных специалистов, которых было бы целесообразно  включить в окончательный состав Экспертного совета. Голосование  экспертов проходит в два этапа. Первый этап голосования проходит в  онлайн-режиме в сети интернет. Каждый эксперт, подтвердивший свое участие  в Экспертном совете, получает индивидуальный пароль, при помощи которого осуществляется вход в систему голосования. В  ходе дистанционного голосования эксперт  в соответствующем отраслевом списке номинаций имеет право отметить не более троих кандидатов, обладающих высокой профессиональной репутацией и личностными качествами, и работа которых за последний год, по его  мнению, достойна особой оценки. Голоса, отданные экспертом за самого себя, не учитываются. После отправки экспертом  заполненного виртуального бюллетеня  вторичное голосование данного  эксперта невозможно. На втором этапе  Ассоциация менеджеров просит экспертные группы расставить по призовым местам кандидатов с целью формирования итоговых таблиц рейтинга. В результате формируются итоговые таблицы рейтинга [6].

 

 

2. Анализ рейтинга

 

В восьмой раз российское управленческое сообщество определило тысячу лучших менеджеров страны. Это дает повод  порассуждать о тенденциях в развитии высших руководителей, попытаться нарисовать коллективный портрет современного российского бизнес-лидера.

В данном рейтинге менеджеры оценивались  по двум группам критериев эффективности  — профессиональной и личностной. В профессиональной группе оценивались  управленческая, финансовая, корпоративная, коммерческая, инновационная и социальная эффективность возглавляемой им компании. В личностной группе оценивалась  лидерская, экспертная и общественная репутация менеджера [11].

После анализа мировой управленческой практики и опроса самых авторитетных российских экспертов, были сформулированы критерии успешности менеджмента. Всего  таких критериев около сорока. Из них для данного рейтинга были отобраны следующие  наиболее важные.

Лидерство – этот критерий подразумевает  такие качества менеджера, как решительность, ответственность, харизма, умение вести  за собой, способность выдвигать  новые идеи, чувство рынка, умение ориентироваться в обстановке, ощущение вектора развития.

Транспонируемость – востребованность менеджера как в рамках одной  отрасли, так и в кросс-индустриальном плане.

Международная употребимость заключается  в работе менеджера в других странах, работе или стажировке в международных  компаниях, учебе за рубежом, авторитете у иностранных компаний или партнеров.

Личная устойчивость – обеспечение  прибыльного роста компании, способность  проходить через кризисы в  экономике.

Стаж руководящей работы – срок, в течение которого занимал должность  руководителя.

В Умение создавать команду включают наличие команды менеджеров-единомышленников, подготовленных за время работы на предприятии и способных работать самостоятельно; качественный и количественный рост менеджерской команды вместе с ростом предприятия.

Владение основными функциями  – знание и применение на практике двенадцати основных функций менеджмента.

Репутация - авторитет среди коллег как человека и руководителя.

Средневзвешенная успешность управляемого предприятия – положительные тенденции развития предприятия за время работы менеджера.

К понятию размер предприятия относят  место предприятия в индустрии, объем производства (в денежном выражении), число работающих.

На основании вышеперечисленных  критериев можно сделать вывод  о том, что современный менеджер обязан быть стратегом, в совершенстве знать маркетинг, считать, контролировать и управлять финансами, знать  производство, уметь организовать продажи  своей продукции, развивать новые  продукты, внедрять информационные технологи  на своем предприятии, осуществлять администрирование, знать право, уметь  руководить людьми, отвечать за безопасность и заниматься связями с общественностью  и рекламой.

 

3. Работа менеджера над собой

 

Сильная личность — непременное условие профессионального успеха менеджера. Формирование в себе качеств сильной личности является одним из обязательных условий работы менеджера над собой. Для успеха в управлении другими людьми, менеджер, развивая свои личностные качества, не должен забывать о том, что работа над собой и саморазвитие, безусловно, включает в себя развитие чисто управленческих качеств.

С чего начинается работа менеджера  над собой? Она начинается, во-первых, с осознания своих сильных  и слабых сторон, а во-вторых, с  преодоления некоторых стереотипов  сознания, мешающих менеджеру строить эффективные отношения с людьми, блокирующих возможности для собственного развития, для творческого отношения к профессии и жизни.

Анализ сильных сторон показывает, что некоторые из них непосредственно  связаны с личностными качествами менеджера, являясь «производными» от них (сопротивляемость, общительность, выдержка, уверенность в себе и  т.д.). Другая часть представленных характеристик (способность видеть изменения, компетентность, умение использовать время, и т.д.) являются чисто менеджерскими качествами, выработка которых требует специальных  усилий. Ну а такие черты, как, например, компетентность в управленческих проблемах, вообще требует специального обучения. В реальности каждый менеджер ищет и находит свой стиль, свое собственное  сочетание личностных качеств, управленческих способностей и менеджерских умений. И это правильно, ведь рассмотренные  нами качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой  нужно стремиться. Так что вряд ли найдется менеджер, на все 100% соответствующий  этим требованиям. Но, вместе с тем, любой руководитель на все 100% должен не соответствовать характеристикам  слабого управленца. Ведь знать каким  быть не надо — это первый шаг  к тому, чтобы найти свой путь и свой стиль в менеджменте.

Одиннадцать «блокирующих установок  сознания».