Риск-менеджмент организации

1. Организационные риски: в этот пункт можно включить риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников; проблемами системы внутреннего контроля, плохо разработанными правилами работ и пр., то есть риски, связанные с внутренней организацией работы компании.

2. Рыночные риски - это риски, связанные с нестабильностью экономической конъюнктуры: риск финансовых потерь из-за изменения цены товара, риск снижения спроса на продукцию, трансляционный валютный риск, риск потери ликвидности и пр.

3. Кредитные риски – риск того, что контрагент не выполнит свои обязательства в срок. Эти риски существуют как у банков (классический риск невозврата кредита), так и предприятий, имеющих дебиторскую задолженность и организаций, работающих на рынке ценных бумаг

4. Юридические риски – это риски потерь, связанных с тем, что законодательство или не было учтено вообще, или изменилось в период сделки; риск несоответствия законодательств разных стран; риск некорректно составленной документации, в результате чего контрагент в состоянии не выполнять условия договора и пр.

5. Технико-производственные риски – риск нанесения ущерба окружающей среде (экологический риск); риск возникновения аварий, пожаров, поломок; риск нарушения функционирования объекта вследствие ошибок при проектировании и монтаже, ряд строительных рисков и пр.

В той или иной мере они присутствуют в деятельности всех хозяйствующих субъектов. Данная базовая классификация дополняется частными классификациями, основывающимися на специфике хозяйствующих субъектов.

На практике выявлять риски целесообразно по нескольким направлениям, тогда картина получится всеохватывающей. Сначала определяется среда, генерирующая риск: производство, природа, экономическая конъюнктура, социально-политическая ситуация, люди. Потом риски делятся на группы - по тяжести последствий, по частоте возникновения и т. п. Составив такую классификацию, уже можно определиться с денежной оценкой рисков. Ее осуществляют как по каждому риску в отдельности, так и по различным сочетаниям рисков, при этом следует учитывать вероятность каждого из этих событий. Затем необходимо выделить приоритетные для ликвидации риски. ⁹.

После того как риски  выявлены и оценены, руководство  должно решить, принимать эти риски  или уклоняться от них. Принятие рисков подразумевает, что организация берет на себя ответственность по самостоятельному предотвращению и ликвидации последствий этих рисков. Руководство также может уклоняться от рисков, то есть либо избегать видов деятельности, связанных с данными рисками, либо страховать их. Решение о принятии или уклонении от тех или иных рисков во многом зависит от реализуемой стратегии и так называемого отношения к риску.

В риск-менеджменте организации целесообразно выделять оперативное управление рисками и стратегическое управление рисками¹⁰. Первый вид деятельности – постоянно проводящаяся работа, связанная с обеспечением качества продукции, плановым снижением экологических рисков, работой с покупателями, поставщиками, персоналом, связанная с повышением лояльности, и т.д. Стратегический риск-менеджмент – составная часть стратегического планирования и управления. Большое значение на этом уровне имеют теория прогнозирования и экспертные оценки. В таком аспекте риск – это возможность таких последствий принимаемых стратегических решений, при которых поставленные цели (генеральная цель предприятия либо стратегические цели) частично или полностью не достигаются. Таким образом, здесь рассматривается риск, который обусловлен принятием стратегических решений, причем риск возникает тогда, когда решения выбираются из нескольких альтернатив¹¹.

В связи с  темой нашего исследования необходимо упомянуть также о принципах  управления риском с точки зрения антикризисного управления. Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития¹². Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах. То есть антикризисный менеджмент – это формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде.

Методы управления рисками  при антикризисном управлении представлены на рис. 1.

Рис 1. Методы управления рисками

Источник: Менеджмент организации: Учеб. пособие под общ. ред. В.Е. Ланкина. // Таганрог, 2006.

 

Глава 2. Создание комплексной системы управления операционными рисками.

 

2.1. Проект системы управления операционными рисками в крупных российских телекоммуникационных компаниях.

 

На основании вышеизложенной теоретической информации об основах  риск-менеджмента и имеющейся  информации о практике российских компаний построим гипотетический проект создания стандартной системы управления операционными рисками в крупных российских телекоммуникационных холдинговых компаниях.

Управление такой компанией непременно сталкивается с различного рода рисками, связанными с ошибками в выполнении бизнес-процессов. Неправильно выстроенные бизнес-процессы могут привести к существенным для компании потерям.

Прежде всего очевидна необходимость создания комплексной системы управления рисками, которая позволила бы проводить постоянную работу по анализу операционных рисков и разработке мероприятий по их минимизации на регулярной основе.

Такая система, на наш взгляд, должна включать в себя:

- рисковую модель компании, которая содержит подробную информацию  о рисках (факторах риска, рисковых событий и последствий), информацию об оценке рисков, перечень мероприятий по снижению рисков и оценку эффективности мероприятий,

- субъекты управления: комитет по рискам, отдел управления  рисками, менеджеры и специалисты  по всем направлениям деятельности компании (каждый в своей части),

- документы, регламентирующие  процедуры управления рисками  (политика в области управления  рисками, положения, инструкции  и методики),

- информационную систему, поддерживающая работу по управлению рисками в компании.

Одним из основных требований к проектируемой нами комплексной системе управления рисками мы положили то, что данная система должна быть практически действующей и способной выявлять возможные риски, разрабатывать своевременные мероприятия по снижению вероятности наступления рисковых событий или минимизации последствий.

Для реализации подобного проекта необходимо выполнение следующих трех этапов, которые в дальнейшем должны стать прообразами элементами цикла управления рисками в формируемой системе.

- описание бизнес-процессов и диагностика рисков

- оценка рисков и  отбор значимых рисков 

- разработка мероприятий  по минимизации рисков 

- внедрение системы  управления рисками 

Описании бизнес-процессов можно представить многоуровневой моделью, которая показывать работу компании по всем основным направлениям деятельности (См. Рис.2)

Рис 2. Таксономическая модель бизнес-процессов (верхний уровень)

 

Особое внимание необходимо уделять анализу взаимосвязи между различными вертикалями управления. В каждом бизнес-процессе необходимо выявить потенциальные события, которые могут повлиять на выполнение данных бизнес-процессов, и для каждого такого события - определить причины возникновения (факторы риска) и возможные последствия.

В результате диагностики  рисков составленный перечень событий, которые потенциально могут повлиять на работу компании, будет достаточно большим. Следующая задача на данном этапе - выбрать направления, в которых работа по минимизации рисков является наиболее актуальной, то есть расставить приоритеты в распределении ресурсов компании. Для этих целей целесообразной представляется проведение оценки рисков по двум показателям: вероятности наступления рискового события и существенности последствий.

В дальнейшем для каждого  значимого риска необходимо разработать мероприятия по их минимизации. При выборе мероприятий необходимо проводить оценку эффекта от их применения, то есть в какой степени данное мероприятие может снизить вероятность наступления рискового события, или снизить возможное последствие, а также возможные затраты на проведение такого мероприятия.

После выполнения первых трех этапов работ должна быть создана рисковая модель компании, в которой отражены все основные риски, их оценка и мероприятия, снижающие риски.

Следующая задача - формирование остальных элементов системы управления рисками: субъектов управления и регламентирующих документов и информационной системы.

Необходимо учитывать, что причины возможных проблем при создании конкретного проекта для реальной компании кроются как в существующих принципах работы компании, корпоративной культуре, так и в сложности поставленной задачи. Большой объем работы и ограниченность ресурсов (в том числе, временных) не позволят провести анализ бизнес-процессов и диагностику рисков по всем уровням управления. Но эта проблем должна быть решена по мере внедрения сформированной системы управления и окончания периода опытной эксплуатации системы.

Кроме того, эффективность многих мероприятий может быть оценена лишь на основе экспертного мнения. Ситуация может быть исправлена только после многолетнего накопления опыта и формирования базы знаний компании.

Следует отметить, что  внедрение системы управления рисками - это задача, которая может быть решена только поэтапно и в достаточно большой промежуток времени. Необходимо включить переходный период, в который принятые принципы и методы будут проверены на практики и адаптированы к существующей схеме управления компании. Кроме того, проблема заключается в том, что не только система управления рисками должна быть приспособлена к компании, но и сложившаяся корпоративная культура компании должны меняться в связи с внедрением новых принципов управления. И данная задача будет решена только в долгосрочной перспективе.

В частности, мы можем  предложить следующие правила для построения системы риск-менеджмента в соответствии с условиями нашего проекта:

1)При разработке проекта по продвижению новой услуги в обязательном порядке должны учитываться риски. При оценке доходной части проекта должно учитываться мнение специалистов по маркетингу, которые оценивают не только доходы от введения на рынок новой услуги, но и перераспределение потребителей среди конкурирующих услуг, предлагаемых компанией.

2)Проект одобряется, если происходит рост доходов в целом по компании, а не по одной отдельной услуге. При расчете плановых расходов учитываются все расходы, в том числе делается поправка на риск роста цен и появления незапланированных расходов. Это учитывается финансовой службой при формировании бюджета компании.

3) Общий перечень возможных рисков находится в рисковой модели компании, актуальность которой обеспечивают специалисты по управлению рисками в компании. Полнота описания рисков по проекту оценивается с точки зрения учета всех возможных рисков, имеющихся в базе знаний компании.

4) При изменении бизнес-процессов компании (введении или отмены регламентов, перераспределении функций, информационных потоков и пр.) проекты документов согласуются со специалистом по управлению рисков. При согласовании проверяется, учтены ли риски, возникающие при внедрении новых схем взаимодействия. Специалист по управлению рисками использует свой опыт, информацию в базе знаний компании, а также мнение экспертов. Это позволяет устранить многие риски еще на стадии разработки документов.

Управление операционными рисками невозможно без согласованного взаимодействия подразделений компании, находящихся на разных вертикалях управления. Некоторые мероприятия по минимизации рисков требуют дополнительных затрат. На наш взгляд, ключевые решения должны приниматься на уровне руководства компании (Комитета по рискам, или органов управления, на которые будут возложены данные функции).

 

 

Заключение

 

В завершении работы сделаем  обобщающие выводы:

1. По мнению специалистов, с ростом технического и технологического прогресса происходит и рост факторов неопределенности, как в количественном, так и в качественном отношении. Соответственно в настоящее время риск-менеджмент является новой философией менеджмента, которая опирается на концептуально целостный подход к бизнесу. В этом случае внедрение системы управления рисками предполагает это не столько разработку мероприятий противодействия факторам риска, сколько изменение системы принятия управленческих решений в организации.