Регулирование и контроль в системе менеджмента

   Все системы  с обратной связью

   1. Имеют  цели.

   2. Используют  внешние ресурсы.

   3. Преобразуют  внешние ресурсы для внутреннего  использования.

   4. Следят  за значительными отклонениями  от намеченных целей.

   5. Корректируют  эти отклонения для того, чтобы  обеспечить достижение   целей.

 Заключительный  контроль. При текущем контроле  используется обратная связь   в ходе проведения самих работ  для того, чтобы достичь требуемых  целей и   решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших   затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется   после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой   деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени   фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.   Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы   отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он   имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный   контроль дает руководству организации информацию, необходимую для   планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в   будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты,   руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были   составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о   возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих   проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том,   чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает   мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня   результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую   результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять   результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для   того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи   между фактическими результатами и вознаграждением».

Предупреждение  возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если   их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей   среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете   ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще   более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести   серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в   банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации   весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.   Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не   гибнет, а существует, но постоянно переходит от одного кризиса к другому.   Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в   их бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие   фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения   сил, но их собственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и   нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На   самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно,   время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком   быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию   поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно   прибегать к методам кризисного управления.

Характеристики  эффективного контроля.

Стратегическая  направленность контроля. Для того чтобы быть эффективным,   контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие   приоритеты организации и поддерживать их.

 Ориентация  на результаты. Конечная цель  контроля состоит не в том,  чтобы собрать информацию, установить  стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Соответствие  делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно   измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм   контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную   информацию.  

Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль   должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в   исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном   интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно   соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего   временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок   основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и   распространение полученных результатов.  

Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно  спрогнозировать, то   контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть   достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.   Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный  контроль - это

простейший  контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.   Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но   самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и   люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, - такая   система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к   беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того,   чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и  возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих   ее.

Экономичность контроля. Очень редко стремятся  достичь при помощи контроля   полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим   усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют   непропорционально больших затрат усилий и средств.

Контроль на международном уровне. Менеджеры  должны не только устанавливать   стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие   действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные   операции для своего международного бизнеса.

Не имея в  своем распоряжении такого древнего инструмента контроля, как квалифицированный бюрократический аппарат, руководители заведомо

ограничивают  совершенство системы управления компании.

При всем обилии в любой современной фирме  компьютеров, и всякого иного «железа» большинство крупных компаний используют «бумажные» технологии   управления. Это лишает руководителя возможности контролировать ситуацию. Создание компьютерной системы контроля позволит выявить финансовые и информационные потоки в компании, которые в свою очередь определят ее оптимальную структуру.   Новые технологии контроля - единственный способ осуществить централизацию   управления крупной компанией, не увеличивая «административную вертикаль».

Контроллинг.

С переходом  нашей экономики к рыночным отношениям стало особенно важно внедрение  в практику новых, более прогрессивных методов работы. В их числе практика внедрения контроллинга, представляющего собой систему, обеспечивающую более эффективное управление предприятием.

Контроллинг ближе  стоит к предварительному контролю, так как к числу основных его  задач относится выяснение на правильном ли пути находится предприятие, куда оно движется, в каком направлении работает более успешно, можно ли с высоким результатом профинансировать новые проекты и т.д. Контроллинг результативен тем, что позволяет установить контроль за достижением как тактических, так и стратегических целей предприятия.

Под контроллингом понимается особая концепция управления предприятием, опирающаяся на комплексное соединение процессов планирования, организации  и контроля в едином информационном поле.

Отслеживание изменений, происходящих во внешнем окружении и во внутренней среде позволяют идентифицировать предвестники и симптомы надвигающегося неблагополучия, заблаговременно прореагировать на происходящее и снизить риск банкротства.

 

 

 

 

 

 

3. Проверочные  тесты

1)Определите  к какому виду контроля относится контроллинг

А) предварительный   Б) текущий

В) заключительный

 

2) Определите  какой контроль осуществляется  непосредственно в ходе проведения  работ:

А) предварительный   Б) текущий

В) заключительный

 

3) Какой контроль  осуществляется до фактического  начала работ

А) планируемый   Б) текущий

В) предварительный  Г) заключительный

 

Правильные  ответы: 1-А, 2-Б, 3-В  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Заключение.

Система контроля и регулирования дает возможность  использовать

преимущества, как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция   планирования, служит важнейшим средством централизации управления со   стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать   оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом.

Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий. Поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей.

Контроль - одна из функций управления. Как функция, контроль имеет двоякий характер. С одной стороны - это элемент каждой общей функции управления (организации, регулирования, координации, планирования), а с другой, — это самостоятельная функция управления, так как деятельность по контролю представляет собой ее самостоятельный вид.

Посредством функции  контроля выявляются проблемы, что  позволяет скорректировать деятельность организации по предотвращению кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать  ошибки и нарушения и исправлять их до того, как они станут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения цели была бы наиболее эффективна.

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Список использованной  литературы.

1. И.Н.Герчикова  «Менеджмент». Москва. «Банки и биржи». ИО «Юнити». 2003.

2. Серия «Зарубежный  экономический учебник». «Основы  менеджмента».   М.Минон., М.Альберт,  Ф.Хердоури. Москва. «Дело». 2004.

3. Лебедева М.М.  Вам предстоят переговоры, Москва, 2003.

4. Живило В.С., Киселев Б.Г. «Практикум менеджера», Москва, 2004

5. Блондель Ж.  Лидерство. Москва, 2003

6. www.5ballov.ru