Регулирование и контроль в системе менеджмента

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Прежде всего должна быть предусмотрена так называемая “защита от хитреца”, то есть от того, кто пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству то, что оно желало бы видеть. Ради показухи забрасываются другие, действительно важные и нужные дела, блокируется негативная информация, ставящая под сомнение “достижения”. Чем выше степень бюрократизации фирмы, тем чаще поведение сотрудников ориентируется на контроль и тем больше времени тратится на обман начальства. Это особенно легко делать, если нет четко определенных нормативов работы, и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем. Поэтому цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям возможности засыпать на ходу и не оставляющими лазеек для лентяев, а по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо - наказание. Все это требует огромных материальных и трудовых затрат, которые в условиях усложняющегося производства становятся непосильными даже для крупных фирм. Выход из сложившегося положения состоит во внедрении практики внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная цель последнего заключается в том, чтобы своевременно обнаружить проблемы и найти пути их решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. Так как в условиях данной системы внешние оценки не оказывают влияния на заработную плату и положение работника, исполнители трудятся свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию. Поскольку условиями внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль чаще всего применяются одновременно, в определенной пропорции. “Дозировка” при этом определяется рядом обстоятельств:

стилем управления фирмой (при авторитарном должен преобладать внешний контроль, а при демократическом - самоконтроль);

возможностью  получить надежную оценку результатов  деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если подобная возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль, если нет - внутренний);

характером подчиненных (для педантичных людей больше подходит внешний контроль, а для  творческих личностей - внутренний);

микроклиматом в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль, а при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

наконец, принятой системой вознаграждения за результаты труда (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний  контроль, при коллективных - внутренний).

Прежде чем  формировать подходы к построению системы контроля, необходимо получить точные ответы на перечисленные вопросы, иначе результаты могут быть самыми плачевными. 
 
 
 
 

5. Управление по отклонениям 

Процесс контроля составляет основу управления по отклонениям. которое получает все более широкое распространение на Западе. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед работниками фирмы и ее подразделений, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений.

Возникающие отклонения от нормативов могут быть весьма разными  по своим масштабам и последствиям. Если они незначительны, подчиненные  могут самостоятельно исправить  положение, даже не ставя руководителя в известность о сложившейся  ситуации; при значительных отклонениях, создающих опасность благополучию фирмы или подразделения, руководителю приходится брать бразды правления в собственные руки.

Для того чтобы  правильно определить момент, когда  руководителю необходимо включиться в  дело, отклонения классифицируются по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени  опасности с определением критических  значений. С помощью постоянных специальных  наблюдений и контроля отследить  критические значения показателей  не составляет большого труда. Именно здесь происходит вмешательство  в управленческий процесс руководителя (с учетом мнения подчиненных), до этого  же исполнители работают самостоятельно.

Таким образом, руководитель включается в управленческую деятельность только в наиболее серьезных  случаях, положившись в остальных  на подчиненных. Это позволяет ему  не растрачивать по пустякам свои силы, время и способности, сократить количество принимаемых решений и открыть максимальный простор для самостоятельного творчества исполнителей.

В основе управления по отклонениям лежит долгосрочная стратегия и разработанная в  соответствии с ней система качественных и количественных нормативов деятельности фирмы или подразделения; их измерение  и выявление отклонений на основе постоянного слежения, оценка полученной информации и ее распределение с  помощью соответствующих критериев  на важную, становящуюся основой принятия решений руководителем, и менее  значительную, с которой работают исполнители.

Таким образом, руководители часть своих полномочий по выработке и принятию менее  важных решений передают исполнителям, не дистанцируясь, однако, от них, а  наблюдая за их действиями и при  необходимости поправляя. Для того чтобы управление по отклонениям  было успешным, руководитель должен доверять исполнителям, не держать их “на  коротком поводке”, своевременно поощрять за успехи и в то же время быть готовым получать от них критические  замечания и пресекать их попытки  переложить на него бремя принятия решений. Кроме того, управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями  деятельности, подготовки к занятию  более высоких должностей в будущем.

В то же время  управление по отклонениям связано  с определенными сложностями  и негативными последствиями. Прежде всего, оно культивирует у руководителя и исполнителей слишком формализованный  подход к делу, оценке ситуации и  принятия решений: в результате при  нехватке информации, появлении нестандартных  ситуаций. особенно связанных с психологическими аспектами поведения персонала, могут возникнуть серьезные проблемы.

Внедрение управления по отклонениям требует создания специальной системы их учета  и оповещения руководителя, что ведет  к дополнительной бюрократизации управленческого  процесса. Наконец, оно часто исходит  из несвойственной деловой жизни  стабильности, что усыпляет бдительность, особенно в отношении незначительных отклонении, которые в будущем могут иметь самые неблагоприятные последствия. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

Контроль требует  принятия решений, и для него, как  и для остальных трёх функций  менеджмента необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного  решения и сделать это решение  понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают  все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений  часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что  планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих  чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием  для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания  истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой  информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между  двумя или более людьми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1. Шекшня С.В, Ермошкин Н.Н Стратегическое управление персонала в эпохуИнтернета М : ЗАО «Бизнес - школа» «Интел - Синтез», 2002.
2. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента: Учебник М Финансы и статистка, 2002. 192 с,
3. рабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров - М ФиГ, 2002 .168 с
4. Менеджмент: Учебник / Под ред. ММ. Максимцова, М А Комарова М , 2002.
5. Персональный менеджмент: Учебник / Под ред. С.Д. Резник и др., 2-е изд-еперераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002 - 622 с.