Регулирование и контроль в системе менеджмента

Прежде всего, выделим два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический, или управленческий, контроль направлен  на решение стратегических задач  и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или  административный, контроль призван  систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ. планов.

Выделяют также  предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.

В литературе существует целый ряд подходов к выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов; контроль материальных ресурсов: контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов.

Некоторые авторы выделяют следующие формы контроля: производственный контроль: управление запасами; контроль качества: финансовый контроль.

Кроме того. выделяют и такие виды контроля, как финансовый, качества продукции, ценообразования, административный (текущий). Здесь присутствует как функциональный, так и ресурсный подход. Естественно, каждая методика при определенном подходе правомерна, но, на наш взгляд, они страдают некоторой узостью, однобокостью. Поэтому, наряду с вышеуказанными типами контроля, на наш взгляд, следует выделить следующие формы контроля: финансовый, производственный, маркетинговый контроль и контроль качества.

Финансовый контроль является основой общего управленческого  контроля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения  финансовой отчетности по стандартным формам. Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации - производство, маркетинг и непосредственно само управление. Он включает в себя - бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительных показателей и отдачу инвестиций. Производственный контроль включает в себя шесть функций:

1. Маршрутизация,  то есть последовательность операции.

2. Загрузка, то  есть распределение работ.

3. Производственные  графики, определяющие время,  когда должна производиться каждая  операция.

4. Предварительная оценка стоимости выполнения работы.

5. Диспетчирование  - процесс текущего упорядочения  работы.

6. Отправка - завершающая  деятельность, в которой проверяется,  выполнены ли планы. Маркетинговый  контроль базируется на:

- анализе возможностей  сбыта;

- анализе доли рынка;

- анализе соотношения  между затратами на маркетинг  и сбытом,

- наблюдении  за отношением клиентов.

Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Процесс контроля, где бы он ни осуществлялся, может  быть сведен к трем этапам:

1. Установление  норм (стандартов);

2. Измерение  соответствия выполнения этим  нормам;

3. Коррекция  отклонения от норм и планов. Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований:

1. Контроль должен  быть всеобъемлющим. Он не является  прерогативой какого-то отдельного  менеджера. Каждый менеджер должен  осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

2. Контроль не  может быть ни целенаправленным, ни нейтральным.

Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.

3. Контроль следует  сосредоточить на результатах.  Контролировать можно лишь измеряемые  явления. Контроль должен быть  экономичным. Суммарные затраты  на него не должны превышать  достигаемых с его помощью  результатов. Чем меньше требуется  контроля, тем эффективней он является.

4. Система контроля  должна быть простой. Избыточная  сложность создает беспорядок.

5. Контроль должен  быть непрерывным во времени.  В соответствии с указанными  требованиями получила развитие  система контроля, которая имеет  название “Контроллинг”. Суть этой системы, как и маркетинга, заключается в умении мыслить с позиции клиента. Контроллинг как целостная система ориентирован на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели.

Рассмотрев современную  систему организации управления -внешнюю и внутреннюю среду организации  и функции менеджмента, можно  сделать выводы о том, что же представляет собой отличный менеджмент. Обследовав 62 компании, известные отличным менеджментом, были найдены восемь признаков, которые присутствовали в каждом случае.

1. Склонность  к действию. В отлично управляемых  компаниях особое внимание придают  действию. Они составляют планы,  но не такие, которые способны  их уничтожить. Например, Проктер и Гэмбл перечень новых продуктов ограничивают только одной страницей.

2. Простые структуры  и небольшая численность. Хотя  все компании, которые изучались,  были большими, их подразделения  были организованы по принципу  “чем меньше, тем лучше”.

3. Близость к  потребителю. В некоторых фирмах  забота о потребителях граничит  с фанатизмом.

4. Производительность  через людей. Компании признают, что люди (не оборудование и  технология) - вот ключ к производительности.

5. Автономия,  поощряющая предпринимательство. Хорошо управляемые компании заинтересованы в том, чтобы не только высшие эшелоны управления искали удачные возможности. Менеджеры отдельных подразделений свободны в развитии таких возможностей.

6. Упор па  основные ценности бизнеса. Стратегия  каждой компании ориентирована на основную ценность, которая соответствует стилю бизнеса компании: сервисное обслуживание, идеи и производительность. Эта установка пронизывает компанию на всех уровнях.

7. Делать то, что знаешь лучше всего. Никогда  не занимайтесь тем бизнесом, в котором вы не знаете, что делать.

8. Одновременно  мягкий и жесткий контроль. Хорошо  управляемые фирмы выбирают несколько  ключевых параметров и жестко  их контролируют, разрешая гибкость  в других местах. Попытка контролировать  слишком много параметров сразу ведет к развалу.

Хотя при анализе  фирм сосредоточились на больших  компаниях, но эти восемь пунктов  применимы и к малым фирмам.

Главное не зарываться в бумагах - действовать.

Не усложнять  структуры.

Контактировать  с людьми.

Люди - ключ к  производительности.

Необходимо дать возможность подчиненным быть создателями.

Делать упор на несколько основных ценностей.

Делать то, что  знаешь лучшим образом.

Контролировать, но не давить.

Эти основные правила  будут служить как руководителю мелкой фирмы, так и президенту крупной корпорации.

Глава 2.  Этапы и виды контроля 

2.1 Этапы контроля

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Без надежной системы контроля в  настоящее время не может успешно  функционировать ни одна фирма. Непрерывность  хозяйственной деятельности фирмы требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он самым тесным образом связан, был не единичным актом, а непрерывным процессом. Последний состоит их трех основных элементов: установления стандартов деятельности фирмы, подлежащих впоследствии контролю; изменения и анализа ее результатов; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

В системе управления фирмой контроль решает несколько задач. Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить появление во внешней и внутренней среде фирмы факторов, которые могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное влияние, и своевременно отреагировать на них. Поэтому контроль не должен привязываться к строго определенному сроку, а охватывать период, и, чем последний больше, тем больше должно быть в нем точек контроля. Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции развития фирмы, их направление, глубина и т.п. Все это позволяет создавать более обоснованные и надежные планы, особенно на перспективу.

Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой фирмы изъяны, ошибки, промахи и по горячим следам принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы фирмы и ее персонала в ключевых областях за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею, сравнения ее с другими фирмами.

В целом контроль позволяет избежать в будущем  неудовлетворительных результатов  деятельности фирмы и создать  необходимые предпосылки для  стимулирования персонала.

Цели контроля будут достигаться только в том  случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами, которые мы сейчас и рассмотрим.

Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, держать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю  ситуацию н внутренние процессы, протекающие  в ней. Речь не идет о тотальности, мелочности, фиксации любых событии - это дорого и практически невозможно и ведет к потере самостоятельности людей, освобождает их от ответственности, а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющем получить достаточно полную и объективную картину происходящего.

Такой контроль, не может быть уделом одного лица или  небольшой группы лиц; к нему нужно  привлекать весь персонал фирмы или  его значительную часть, ибо лучший контроль - это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, нужно от него отказаться, “отпустить поводья”, максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей и проверять лишь самое важное - результаты.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Второстепенные же сферы часто проверять не стоит, тем более докладывать руководству обо всех мелочах; а над простыми операциями контроль вообще вряд ли имеет смысл, так как отвлекает много сил и средств.

Контроль осуществляется не ради него самого, не ради выявления  проблем, какими бы интересными они  ни были, а для их успешного решения  и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, не предназначенная  для корректировки деятельности фирмы, бесполезна и собирать ее нецелесообразно. В то же время необходимо точно знать степень отклонения реальных процессов, происходящих в фирме, от научно обоснованных стандартов, анализировать их причины и возможные последствия. Обнаружить возможные ошибки и способствовать устранению их причин значительно дешевле, чем ликвидировать последствия. Это делает контроль неотъемлемым элементом процесса планирования.

Таким образом, контроль должен быть своевременным - “в нужном месте и в нужный час”, с тем чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависимости от стадии его выполнения, скорости протекания соответствующих технических, технологических и хозяйственных процессов.

Эффективный контроль требует соответствия его организации  структуре и системе управления фирмой, ее планам (но без жесткой  к ним привязки). Поскольку все  вокруг стремительно меняется, система  контроля должна к этим изменениям своевременно приспосабливаться, а поэтому отличаться гибкостью, иначе контроль будет вечно “опаздывать”, что сделает невозможным использование его результатов на практике.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо минимизировать все сопряженные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Любой контроль, который требует на свое осуществление больше затрат, чем приносит прибыли, не улучшает степень владения ситуацией руководством фирмы, а ухудшает, направляет его действия по ложному пути.