Разработка и реализация стратегии развития ОАО «Центр Телеком»

› снижение стоимости технологических решений  для операторов местной телефонной связи и, как следствие, снижение входных барьеров на рынок;

› расширение технологических возможностей альтернативной организации «последней мили» и «последнего дюйма», что способствует развитию бизнеса альтернативных операторов;

› развитие заменителей местной и внутризоновой  телефонии в виде сотовой связи, конвергентных технологий – передачи голосовой информации по IP-протоколу;

› появление  новых крупных корпоративных  клиентов на территории ЦФО, в т.ч. увеличение числа компаний с распределенной структурой – формирование спроса на VPN, повышение требований к комплексности  услуг и качеству сервиса;

› насыщение  сегмента традиционных услуг, перераспределение  отраслевой структуры доходов в  пользу новых услуг;

› развитие рынка контентных сервисов, формирование спроса на контентные услуги и приложения, конвергированные услуги фиксированной  и мобильной связи;

› ужесточение  конкуренции в сегменте новых  услуг и контентных сервисов, особенно со стороны присоединенных и сотовых  операторов, а также столичных  операторов, сервис и контент-провайдеров.

Структуру потребительского рынка окон в России составляют семьи, использующие услуги связи, учебные заведения, частные  предприятия.

Способность покупателей диктовать свои условия  в ООО «Центр Телеком» выражается как:

- осуществление  внутренней связи в конфигурации  соответствующей пожеланию заказчика;

- предоставление  услуг по подключению к сети  Интернет.

Влияние поставщиков обусловлено изменениями  в правилах ввоза оборудования, а также возможностью диктовать свои условия.

Влияние перечисленных тенденций выражается в первую очередь в активизации  процессов интеграции операторов связи, включая организацию альянсов и  партнерств, поглощение национальными  операторами локальных, в активной экспансии московских операторов на региональные рынки и их выход  на национальный уровень, а также  в строительстве альтернативными операторами собственной «последней мили», преимущественно на основе технологий FTTx. При этом все ключевые участники рынка осуществляют разнообразные инвестиционные программы, направленные на развитие новых технологий. Необходимо также отметить повышение активности операторов подвижной связи на рынке услуг доступа в Интернет и «традиционных» телекоммуникационных сервисов.

Все эти  факторы способствуют обострению текущей  конкурентной ситуации на инфокомму-никационном  рынке ЦФО. В числе основных конкурентов  по итогам 2008 года ОАО «Центр-Телеком» выделяет:

› ведущих  национальных операторов, действующих  на всей территории ЦФО (ОАО «Мобильные ТелеСистемы», ОАО «МегаФон», Группа компаний «ВымпелКом» (в т.ч. компании «Гол-ден Телеком» и «Корбина Телеком»), ЗАО «Компания ТрансТелеКом»);

› мультирегиональных операторов, действующих на территории нескольких областей ЦФО и активно  формирующих собственную региональную сеть (ОАО «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы», ЗАО «Мультирегион», холдинг «Электро-Ком» и др.);

› региональных операторов (ОАО «Центральный телеграф», ОАО «Костромская городская телефонная сеть», ОАО «СеверТрансКом» (Ланк-Телеком), ЗАО «Осколнет», ЗАО «Белгородские цифровые магистрали» и др.). [7]

Анализ  факторов среды непосредственного  окружения приведен в табл. 5.

Таблица 5

Анализ  факторов среды непосредственного  окружения

Фактор	Возможности	Угроза
Поставщики	Внедрение новых производств и  технологий для расширения ассортимента услуг	Разорение фирм производителей Сбои в  поставке продукции
Конкуренты	Ведение активной рекламной компании со стороны конкурентов Изменения уровня цен  Появление услуг-субститутов	Возникновение новых фирм Увеличение конкурентных преимуществ Появление у конкурентов  новых технологий, позволяющих оказывать более качественные услуги
Потребители	Получение высококачественных услуг, соответствующим европейским стандартам, модным направлениям и желанию клиента	Появление качественно новых услуг такого же или более низкого качества, но ниже по цене Рост потребности в  современных возможностях использования  Интернета

 

ВЫВОД: Согласно проведённому анализу внешней среды наибольшую угрозу для организации представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию технологические и социальные факторы внешней среды.

 

2.3 Анализ внутренней среды ОАО « Центр Телеком»

 

Внутреннюю  структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся  функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного  анализа внутренней среды общества ОАО «Центр Телеком» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг; менеджмент; производство; финансы; и кадры.

Анализируя  организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует существующим целям компании. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Информационные потоки согласованы, между подразделениями организовано чёткое взаимодействие. Положительной чертой является участие персонала в принятии управленческих решений.

Задержки  по оплате предоставленных услуг  неблагоприятно сказываются на финансовом состоянии предприятия.

На предприятии  существуют хорошие возможности  для карьерного роста. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает  максимальные усилия для сбора информации о рынке, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг.

Действующая рекламная политика ориентирована  на привлечение большего числа потенциальных клиентов в офис оказания услуг, а также на создание предпочтений у потребителей и на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ. Сильные и слабые стороны организации представлены в табл. 6

 

Таблица 6

Сильные и слабые стороны организации

№	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Широкая известность	Ограниченность финансовых ресурсов
2	Широкий ассортимент услуг	Задержка оплат после оказания услуг
3	Высокий уровень организации подготовки и переподготовки кадрового потенциала	Недостаточное использование новейших технологий для предоставления услуг  доступа в Интернет и передачи данных
4	Постоянный мониторинг состояния  рынка информационно-коммуникационных услуг	Высокая себестоимость предоставления услуг вследствие использования  устаревшей технологии
5	Привлечение молодых высококвалифицированных специалистов	Отсутствие возможности предоставления современных услуг доступа в Интернет и передачи данных
6	Чёткий контроль над исполнением  приказов и распоряжений	Неавтоматизированная система управления предприятием
7	Участие персонала в принятии управленческих решений	Неэффективное управление недвижимостью

 

Вывод: Наиболее сильными сторонами ОАО «Центр Телеком» являются маркетинг и кадры, наиболее слабыми являются менеджмент и финансы.

 

Вывод по аналитической главе

 

ОАО "ЦентрТелеком", являясь крупнейшим оператором связи  Центрального Федерального округа (ЦФО) РФ, уже много лет удерживает лидирующее положение на рынке телекоммуникаций. Основными конкурентами ОАО «ЦентрТелеком» являются ведущие национальные операторы («Голден Телеком», в т.ч. «Корбина Телеком»), на рынке Московской области – ОАО «Центральный телеграф», ОАО «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы»).

Основными результатами работы компании в 2008 г. стали:

› доходы по обычным видам деятельности увеличилась  на 4,03% до 33 715 млрд. рублей по сравнению  с 32 409 млрд. рублей в 2007 году;

› расходы  по обычным видам деятельности возросли на 9,91% и составили 26 351 млрд. рублей;

› чистая прибыль сократилась на 28,89% до 2 585 млрд. рублей по сравнению с 3 635 млрд. рублей в 2007 году;

Согласно  проведённому анализу внешней среды  наибольшую угрозу для организации  представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию технологические и социальные факторы внешней среды. Анализ внутренней среды показал, что наиболее сильными сторонами ОАО «Центр Телеком» являются маркетинг и кадры, наиболее слабыми являются менеджмент и финансы.

Исследование  финансового состояния предприятия  выявило, что ОАО «Центр Телеком» находится на грани финансовой неустойчивости, т.к. доля заёмных средств в общей валюте баланса выше допустимой.

В целях  улучшения реакции предприятия  на динамику рынка услуг связи  и поведение конкурентов, руководству организации необходимо разработать комплекс не только стратегических управленческих решений, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменения внешней конъюнктуры.

Проведенный анализ свидетельствует о необходимости увеличения доли новых высокорентабельных услуг связи в общем объёме услуг, оказываемых предприятием.

 

3. Формирование стратегии развития ОАО «Центр Телеком»

 

3.1 Выбор стратегии развития ОАО «Центр Телеком»

 

На основе проведенного анализа финансового состояния, а также внешней и внутренней среды организации, приходим к выводу, что наиболее подходящими стратегиями для ОАО «Центр Телеком» являются стратегия проникновения на рынок (для услуг внутризоновой и местной связи) и стратегия разработки товара (модернизация технологий, использование высоко технологичных решений, и как следствие – улучшение предоставляемых услуг).

При этом необходимо сохранять лидирующее положение  на рынке предоставления услуг внутризоновой  и местной связи на основе внедрения  современных технологий.

Таким образом, общая стратегия развития данной организации может быть сформулирована следующим образом:

Развитие  и расширение своей доли рынка и увеличение прибыли за счет модернизации процесса предоставления и оказания услуг, использования новых технологий и внедрения нового, более совершенного оборудования. При этом деятельность организации должна быть ориентирована на улучшение ее сегодняшней позиции на рынке за счет взаимовыгодного партнерства с фирмами-клиентами на основе достижения оптимальных издержек. Это будет выгодно как потребителям продукции, так и самому ОАО «Центр Телеком».

Перспективным для предприятия является также  сотрудничество и представление  совместных технологических решений с другими межрегиональными компаниями холдинга «Связьинвест» и дочерними компаниями ОАО «Центр Телеком».

Таким образом, стратегическим направлением в деятельности ОАО «ЦентрТелеком» в 2009 - 2013 годах  будет работа, направленная на увеличение до 38,6% доли современных высокорентабельных телекоммуникационных услуг в общем объеме доходов компании - в первую очередь за счет дальнейшего развития доступа в сеть Интернет и новых сервисов, укрепления позиций Центр Телекома в корпоративном секторе. Также большое значение для компании будет иметь активизация работы в сегменте корпоративных клиентов с территориально-распределенной структурой, штаб-квартиры которых расположены в Москве. Кроме того, будет продолжена реорганизация системы продаж и постпродажного обслуживания. Большое значение будет иметь продолжение работы по увеличению доходов от услуг традиционной телефонии за счет эффективного управления тарифными планами и пакетирования услуг, а также дальнейшая модернизация существующей технической базы с целью развития приоритетных направлений коммерческой деятельности.

 

3.2 Разработка конкретных мероприятий реализации стратегии

 

В качестве конкретных мероприятий реализации выбранной стратегии можно предложить:

1. Развитие доступа в сеть Интернет;

2. Предоставление  новых сервисов (предоставление жителям ЦФО актуальной услуги IP TV. Сейчас этот сервис доступен в Московском, Липецком, Владимирском, Воронежском и Тульском филиалах компании. В 2009 году необходимо расширить его географию.);

3. Укрепление  позиций в корпоративном секторе;

4. Эффективное  управление тарифными планами  и пакетирование услуг. Внедрение технологию FTTx, успешное распространение которой позволит оператору укрепить положение на рынке связи Центра России, повысить качество предоставляемых услуг и проводить более гибкую тарифную политику. Кроме того, более широкие технические возможности технологии FTTx (по сравнению с xDSL-решением) позволят ОАО «ЦентрТелеком» расширить спектр пользующихся спросом телекоммуникационных сервисов;