Менеджерам, которые столкнулись
с проблемами при решении этих
задач на международном уровне, можно
воспользоваться следующими приемами:
- периодически проводить совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиалов;
- осуществлять визиты руководства центрального офиса корпорации в зарубежные филиалы и дочерние компании;
- назначать на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры;
- требовать предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ;
- осуществлять различные виды бюджетно-финансового контроля.
Анализируя результативность
деятельности зарубежных филиалов фирмы,
нужно, однако, обязательно помнить,
что возлагать на менеджера филиала
ответственность можно только за
то, что находится под его контролем.
Так, например, если окажется, что основная
причина слабой результативности зарубежного
филиала — действия правительства
или неожиданное повышение цен
на сырье или материалы, то возлагать
за это ответственность на менеджера
не следует, поскольку эти факторы
находятся вне его контроля. С
другой стороны, конечно, в той степени,
в которой воздействие этих факторов
можно было предположить, ответственность
за результаты следует возложить
на менеджера. Если какие-либо тенденции
могли быть приняты во внимание,
то следует усовершенствовать систему
планирования.
Инструменты эффективного
контроля, основанные на учете особенностей
поведения персонала
Помимо рассмотренных
выше инструментов контроля, таких
как использование обратной связи,
установление правил и процедур, существуют
инструменты контроля, основанные на
учете особенностей поведения персонала,
т.е. тех людей, которые осуществляют
реализацию принятого управленческого
решения.
Учет
особенностей поведения персонала:
- установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их или сознательно нарушать либо будут испытывать усталость и разочарование. Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Иногда для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке;
- установление двустороннего общения — в случае возникновения каких-либо проблем с системой контроля у подчиненного должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Подобное общение должно способствовать точному пониманию работниками истинной цели контроля и помогать установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы;
- избежание чрезмерного контроля — нельзя перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий: необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов? Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать;
- установление жестких, но достижимых стандартов — при разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий;
- вознаграждение за достижение результата — согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.
Использование информационно-управляющих
систем в планировании и контроле
Для планирования и контроля
необходима своевременная, конкретная,
точная информация, эффективная по
отношению к затратам на ее получение.
Несмотря на то, что большую часть
информации, на основании которой
принимаются управленческие решения,
получают неформальным путем, в современной
организации возникает необходимость
применения формальных методов получения
и обработки информации.
Количество информации и
возникающие при управлении проблемы
заметно увеличиваются с ростом
самой организации. Справиться с
этими потоками информации так, чтобы
администрация могла принимать
эффективные решения и успешно вести
дела организации, — в этом и состоит цель
информационно-управляющей системы.
Система должна выдавать информацию
о прошлом, настоящем и предполагаемом
будущем. Она должна отслеживать
все относящиеся к делу события
внутри организации и вне нее.
Общая цель информационно-управляющей
системы — облегчение эффективного
выполнения функций планирования, контроля
и производственной деятельности. Самая
важная ее задача — выдача нужной информации
нужным людям в нужное время.
Контроллинг и
принятие решений
Появление контроллинга связано
с необходимостью принятия решений
в условиях динамичности рыночных отношений.
Контроллинг — это концепция,
направленная на ликвидацию узких мест
и ориентированная на будущее
в соответствии с поставленными
целями и задачами, т.е. это управление
будущим для обеспечения длительного
и эффективного функционирования предприятия
и его структурных единиц.
Основные задачи контроллинга
— выявление проблем и корректировка
деятельности предприятия для предупреждения
кризиса, контроль и регулирование,
а также информационное сопровождение
процесса планирования. Стратегический
контроллинг призван оказывать помощь
менеджерам в принятии решений по эффективному
использованию преимуществ предприятия
и созданию новых потенциалов успешной
деятельности в перспективе. Служба стратегического
контроллинга выступает в качестве внутреннего
консультанта менеджеров и собственников
компании при разработке стратегии, стратегических
целей и задач. Она поставляет информацию,
необходимую руководству в процессе принятия
и реализации решения. К основным методам
контроля реализации решений в рамках
стратегического контроллинга можно отнести
портфельный анализ, анализ потенциала,
анализ кривой опыта, анализ сильных и
слабых сторон, стратегических разрывов,
метод сценариев и т.п.
Основная задача текущего
контроллинга — оказывать помощь
менеджерам в принятии решений по
достижению запланированных целей,
которые выражаются чаще всего в
виде количественных значений уровней
рентабельности, ликвидности и прибыли.
Текущий контроллинг ориентирован на
краткосрочный результат. К методам контроля
реализации решений в рамках текущего
контроллинга можно отнести ABC-анализ,
анализ объема заказов, анализ величин
в точке безубыточности, метод расчета
сумм покрытия, анализ узких мест, анализ
отклонений и др.
Таким образом, для эффективной
реализации управленческих решений
и получения запланированных
результатов менеджеру необходимо
осуществлять контроль выполнения принятых
решений. В этих условиях требуется
комплексная методология и основанный
на ней инструментарий, которые бы
позволили предопределить стабильные
успехи в настоящем и будущем. В качестве
такого инструмента выступает контроллинг,
который призван оказывать помощь менеджерам
в процессе разработки, принятия и реализации
управленческих решений.