Работа в коллективе

СОДЕРЖАНИЕ:

1.Особенности работы в команде

    Термин «команда»  используется вместо термина  «коллектив», чтобы подчеркнуть  неформальный характер группы  энтузиастов, собравшихся вместе  для достижения своей цели. Поскольку  в планах организации проекта  с самого начала не заложены  материальные стимулы, то эта  группа обычно принадлежит к  разновидности «клуб по интересам». Существуют подробнейшие исследования  на тему групповой психологии, например, «Технология группы» М.Б.  Кор-донского и В.И. Ланцберга<*>. Однако команды интернет-проектов  имеют свои специфические особенности  при всей их схожести с рассмотренными  в указанном источнике группами. Можно перечислить те, которые  представляются ключевыми.

Потеря информации при  общении внутри группы. Участники  практически всегда разделены и  проживают в разных городах, разных странах, на разных континентах, иной раз  говорят на разных языках. Физическая разделенность участников проекта  в пространстве накладывает серьезные  ограничения на возможности коммуникации между ними. Ограничение коммуникации только вербальными знаками приводит к потере более 80% информации. Любая  попытка преодолеть этот барьер –  воистину титаническое усилие. Следствием такой значительной потери информации при коммуникации является информационный вакуум.

Информационный вакуум приводит к мифологизации проекта. Команда работает в постоянном дефиците информации о проекте, что приводит к заполнению лакун воображаемыми  описаниями и событиями (мифологизация). Причины создания мифа просты –  коммуникационных возможностей текстового способа обмена информацией не хватает  для 100% передачи смысла сообщения, достаточно большой объем информации передается невербальным способом.

Итак, далеко не идеальные  возможности текстового общения  существенно ограничивает то, что  оно часто проводится в условиях нехватки времени – в результате письма, сообщения на форуме (не важно, какой способ коммуникации выбран) содержат недосказанности и двусмысленности, которые допускают разную трактовку и так и не дают получателю полную ясность.

Казалось бы, такая ситуация должна присутствовать и в реальной жизни. Однако это не так – личное общение способствует максимальному  получению информации, в случаях  неоднозначной трактовки задания  – есть руководитель, который доступен на протяжении рабочего дня. В больших  проектах ведется нормативная документация – стандарты, инструкции и вакуум информации сведены к минимуму.

В некоммерческих интернет-проектах из-за недостатка информации участники  начинают самостоятельно заполнять  пробелы информации, и как результат  –у двух людей может быть разное представление о промежуточных  целях проекта, текущей ситуации и т.д. Заполнить образующийся вакуум можно с помощью регулярного  оповещения всех членов команды о  значимых событиях в жизни проекта. Однако основная опасность здесь  в том, что происходит неконтролируемая мифологизация процесса. Суметь создать  такой общий миф, который устроил  бы всех участников проекта, – задача очень сложная и требует отдельной  «должности» в проекте. Лучшим вариантом  является участие в создании мифа всей команды, включая вновь прибывших  новичков, но обычно этого не происходит.

Отсюда вытекают следующие  закономерные следствия.

    1. Необходимым  условием успешной реализации  проекта является грамотно выбранная  коммуникационная модель –для  уменьшения информационного вакуума.  Правильно построенная система  коммуникаций должна обеспечивать  «чувство локтя» участникам, предоставлять  им всю полноту информации  о происходящем в проекте и  давать возможность для индивидуального  общения. Современный Интернет  предоставляет более чем избыточный  инструментарий для этих целей.

    2. Как бы не  были идеальны коммуникационные  средства, на каком-то этапе возникает  потребность в координаторе или  коммуникаторе. Его задачей является  именно коммуникация, трансляция  текстов и мнений, но в глазах  остальных участников проекта  он приобретает значительный  вес как наиболее информированная  фигура. Тут важно следить за  тем, чтобы координатор использовал  свое преимущество в информированности  на благо проекта, а не для  достижения своих личных целей  – к примеру, занятию должности  руководителя. Такие действия создают  определенную напряженность и  выступают дополнительным фактором  риска.

    3. В момент, когда  количество участников превышает  критическую массу, начинается  формирование вторичных «центров  притяжения». В первую очередь  это связанно с тем, что коммуникационная  модель и координатор не справляются  с нагрузкой. Процесс мифологизации  идет своим чередом и в головах  самих участников проекта. На  каком-то этапе, построив себе  завершенную картину, человек  совершает следующий шаг: занимает  свою выверенную нишу в проекте  и снижает уровень коммуникации  до нуля, вплоть до нежелания  читать регулярные рассылки о  внутренней жизни проекта. Его  картина мира полна и не  требует больше дополнений, и  тем болезненнее ему принимать  любые видимые изменения в  проекте. Это конфликтная ситуация  по определению. Статус «ветерана»  в проекте обычно очень высок,  и его мнение в подгруппе  бывает более значимым, чем мнение  неформального лидера или идеолога  проекта. С другой стороны,  сам проект к этому моменту  может оказаться слишком большим  (и количество выполняемых работ,  и количество участников), чтобы  мог более или менее централизованно  управляться. Разобщенность же  самой команды в пространстве  и относительная дешевизна организации  новых проектов в сети делает  процесс распада практически  неминуемым.

2.Управление уровнем мотивации со стороны команды

В командной работе важен  единственный момент: команда должна в идеале поддерживать каждого из своих членов в трудных ситуациях, помогая ему преодолевать потерю самомотивации. До тех пор пока команда  и ее лидер справляются с этой задачей, группа существует, а вместе с ней и проект в том виде, в котором он и был задуман.

Перечислим основные моменты, по которым каждый отдельный участник целевого проекта предпочитает работать именно в команде, а не вести, скажем, свой личный блог в «Живом Журнале».1. С точки зрения цели: осознание своего уровня компетентности на фоне грандиозной задачи. Команда позволит ему заполнить лакуны проекта, в которых он не обладает достаточной квалификацией.

2. С точки зрения положительной самооценки: потребность в «чувстве локтя». Команда дает ему чувство уверенности в правильности выбранной цели и в востребованности именно его знаний и умений.

3. С точки зрения психологического комфорта: потребность уйти от повседневных проблем. Команда должна быть для каждого из своих членов приятной компанией.

В этих трех пунктах заключаются  основные рычаги воздействия на мотивацию  отдельного участника проекта со стороны команды. Перечисленные  в этом порядке, они отражают ситуацию именно в целевом некоммерческом проекте. Если их расположить в обратном порядке, то разговор будет идти о  группах, собравшихся для времяпровождения и отдыха.

Очевидно, что количественный и качественный состав команды в  соотнесении с конкретной целью  проекта и есть собственно инструмент управления мотивацией каждого из ее членов. Изменение состава команды  ведет к корректировке цели, а  измененная цель требует корректировки  команды.

На практике же процесс  «дрейфа» целей в сторону от первоначальных происходит гораздо сложнее и  дольше.

Хорошо известно, что  количество участников в «клубах  по интересам» всегда чуть недостаточно для выполнения всех поставленных задач, хотя и существует неограниченный резерв кадров из «сочувствующих». В любой  команде важнейшими стимулами для  сохранения мотивации на бесплатный труд являются именно занятость и  востребованность. Как только человек  оказывается не у дел, он автоматически  выпадает из команды. Незаменимость  – самый надежный «крючок» для  участников проекта.Даже если уходит в  прошлое высокая самомотивация, а в личной жизни идет вал перемен, чувство долга может «выжать  досуха»… Когда и как избавить члена команды от этой зависимости  – отдельный серьезный вопрос и решается индивидуально.

В жизни любого человека бывают периоды спада, уныния и разочарования, но никогда эти периоды не наступают  одновременно у нескольких человек. Работа в команде обеспечивает внешнюю  поддержку в эти моменты. Понимание  со стороны товарищей и то самое  «чувство локтя» позволяют каждому  конкретному участнику пережить очередной кризис с меньшими психологическими потерями. Это самый существенный фактор работы в команде с точки  зрения комфортных условий работы. Если в реальной жизни неприятные ситуации на работе компенсируются материальным вознаграждением, то в командной  работе некоммерческого проекта  взаимопонимание и сочувствие становятся «золотым запасом» группы. Его исчерпание ведет к катастрофическим последствиям. И опять рецепт один: привлечение  в команду «новичков». Но и это  не решает всех проблем.

Обновление команды является для проекта в целом положительным. Новые участники приносят новые  идеи, свежую энергию, дают дополнительный толчок в смысле развития, но при  этом могут вызывать законное раздражение  «ветеранов», внося дезорганизацию в налаженную с трудом жизнь. Как правило, на этой стадии происходит процесс консолидации групп новичков вокруг отдельных участников проекта или возникновение «вторичных центров притяжения», отягощенное снижением уровня коммуникации. Запущенный процесс «кристаллизации» подгрупп приводит к уходу из проекта не одного человека, а целой работоспособной группы.

Самое неприятное заключается  в том, что само разделение сопровождается процессами, далекими от идиллии первых дней организации проекта. Что, естественно, снижает мотивацию каждого отдельного участника проекта. В момент формирования подгруппы происходит расщепление  общей картины проекта в сознании его участников, и идет неизбежная борьба двух или более точек зрения, которая, к несчастью, происходит «pear to pear». В результате происходит мифологизация  периода первоначальной организации, и любой отдельный участник может  совершенно случайно услышать от кого-либо самую невероятную версию известных  ему событий. Поскольку коммуникации внутри группы уже давно сведены  до минимума, то он не имеет никакого представления о том, кто запустил эту версию, с какой целью и  был ли вообще злобный умысел. Дискомфорт в такой ситуации сложно переоценить. Хорошо, если именно этот миф включает в себя признание его заслуг в  проекте, а если нет? Поверить в это  означает перестать получать удовлетворение от работы, начать выяснять, откуда «ноги  растут» – распроститься с  атмосферой доверия и, соответственно, с удовольствием от работы.

Результатом такого развития событий закономерно становится «мадридский двор», когда участники  проекта впадают в паранойю, разделяются  на фракции и окончательно разрывают  межличностные коммуникации. Взвинченная  атмосфера способствует возрождению  давно улаженных конфликтов между  участниками команды и возникновению  новых. И общих рецептов на этой стадии уже нет.

Попробуем дать рекомендации на разных участках этого процесса.

 Лидер (коммуникатор) группы обязан отслеживать уровень  контактов внутри команды. Первый  звонок звучит, когда затихают  общие обсуждения проблем проекта,  и основные коммуникации переходят  на уровень «pear to pear». Рецепт: увеличить  контакты в этом формате с  каждым членом команды, сообщая  ему как можно больше информации  о текущем положении дел в  проекте. Минус: лидер начинает  превращаться в «гуру», фактически  навязывая команде свое личное  видение, хотя при этом также  не обладает всей полнотой  информации, заменяя лакуны мифами  собственного производства. Плюс: некоторое  время удается сохранить общую  картину для всех.

Второй звонок – явно высказанное недовольство со стороны  «ветеранов» проекта. Вне зависимости  от содержания и адресации высказывания это может означать раздражение  в силу внешних факторов, недовольство попытками изменения статус-кво  или, наоборот, недовольство сложившейся  ситуацией и попыткой это самое  статус-кво изменить. Рецепт: тщательно  выяснить причину недовольства, взвесить серьезность претензий и возможные  угрозы проекту в целом, а затем  постараться устранить либо раздражающий фактор, либо самого «ветерана». Минус: руководителю здесь в половине случаев  приходится прибегать к хирургическим  методам, это первый его шаг к  потере влияния в проекте. Плюс: в  случае терапевтического решения он получает дополнительные очки, и единство команды сохраняется еще некоторое  время.

Третий звонок, он же последний  – окончательное формирование вторичных  «центров притяжения». Стремление каждого  из давно работающих в проекте  участников занять свою нишу в проекте  оказывается на деле защитной реакцией против изменений первоначальной версии проекта. Фактически тем самым он начинает охранять свою территорию от посягательств извне, внутренне  отторгая начинающиеся перемены вплоть до отделения и создания собственного проекта, который в его глазах лучше хранит славные традиции. Эту  ситуацию можно обратить на благо  проекта и команды лишь в том случае, если постоянно продолжать поступательное развитие целей проекта и средств их реализации. Добавление новых сервисов с полным сохранением структуры первоначальных позволит удержать старый кадровый состав и привлечь новых энергичных участников из резерва. Сопровождение этого процесса лозунгом «Каждый из нас вносит свою лепту в великое дело» на фоне оптимистического развития вполне может удовлетворить потребность автономного участника в высокой самооценке. Другой вопрос в том, что некоммерческие проекты, как правило, имеют мало ресурсов для такого развития.