Психологический портрет» мотивации в современной России

     2)  «профессионал» (такой работник  мотивирован самим содержанием труда, приложением своих профессиональных способностей и возможностей, они стремятся к повышению своей квалификации, самообразованию, ищут новые решения и стороны профессионального совершенства);

     3) «патриот» (такая форма мотивации  была характерна для социалистического общества, мотивом такого работника является построение общества, работа на общее благо, высокие общечеловеческие ценности, такой тип работников практически уже не существует, потому что нет подкрепления их мотивам);

     4)  «хозяин» (мотивация такого типа  работника связана с любыми материальными вознаграждениями, его интерес в приумножении своих материальных благ, такого работника также очень легко стимулировать и мотивировать, потому что его потребности практически не ограничены);

     5) люмпенизированный работник (его  мотивация заключается в системе уравнительности благ, он отличается завистливостью и обостренным чувством несправедливости распределения благ, он не любит ответственности и проявления индивидуализма в работе).

     В нашем обществе в настоящий момент можно встретить любого из этих типов работников, но преобладающим типом все-таки является «инструментальный» тип и «хозяин», иногда встречаются «профессионалы» и люмпенизированные, однако их все меньше, потому что все-таки основным мотивом и стимулом к работе являются деньги в силу экономической нестабильности. 

     

3. Механизм мотивации на российских предприятиях

     О недостаточной продуманности механизма  мотивации и кадровой политики российских компаний красноречиво говорит текучесть кадров и уход квалифицированных специалистов на другие места работы. Даже крупные успешные компании часто страдают от этого. В основном это чувствительно для компаний, работающих на уровне последних достижений науки и техники, в которых требуются очень высокая квалификация работников, высокие деловые и профессиональные способности. Именно такие работники и нуждаются в хорошей мотивации, потому что у них широкие возможности по выбору других мест, часто имеются приглашения на работу от других компаний, поэтому таких работников необходимо удерживать.

     Как уже говорилось выше, материальные стимулы не всегда обладают тем эффектом, который хотелось видеть, поэтому  необходим постоянный поиск новых  решений в области мотивации  и стимулирования труда.

     В ряде российских компаний был проведен эксперимент по внедрению традиционных и нетрадиционных мотивирующих факторов, например таких как:

     1) ценные подарки;

     2) моральные поощрения;

     3)  предоставление оплачиваемых отгулов,  дополнительные дни к отпуску.

     Вторая группа мотиваций оказалась почти такой же эффективной:

     1) внесение имени работника в  историю компании;

     2) вывешивание фотографий отличившихся  работников на доску почета;

     3) награждение памятными значками, грамотами, благодарственными письмами.

     Третья группа мотиваций принята в ряде компаний:

     1)  предоставление права покупки акций компании отличившимся сотрудникам;

     2) участие в прибылях;

     3)  займы предприятия денежных средств  у работников под высокий процент.

     К самым выгодным, эффективным и в то же время недорогим средствами мотивации относятся:

     1)  медицинское обслуживание работников  и членов их семей;

     2) выдача ссуд.

     Далее по мере снижения эффективности и  возрастания затрат можно перечислить:

     1) оплата проезда на работу;

     2) осуществление страхования;

     3) бесплатные обеды;

     4) обучение за счет компании  работников и их детей, и  др.

     По  результатам проведенных социологических  опросов можно выделить наиболее «мотивирующие» факторы для российских работников, которые обладают очень сильным стимулирующим действием (в порядке убывания мотивирующего эффекта):

     1)  привлечение денежных средств  работников под высокий процент;

     2) моральные поощрения — грамоты,  письма, устная благодарность;

     3) занесение в реестр истории  и появление фотографии на доске почета;

     4) организация досуга — награждение  туристическими поездками, путевками в дома отдыха и др.;

     5)  оплачиваемые отгулы, дополнительные  дни к отпуску, ценные подарки.

     Чтобы мотивировать работников и разумно  стимулировать их к хорошему труду, нужно изрядно подумать, потому что в каждой организации свои особенности и складываются свой индивидуальный психологический климат, своя организационная структура, которая также оказывает значительно влияние на формирование мотивирующего механизма.

     Организационная культура предприятия определяет дух организации, ее материальные и нематериальные стимулы, вплоть до одежды, манеру поведения персонала и руководителей, стандарты качества и организацию труда. Организационная культура определяет принципы, философию и политику компании, она способна даже повлиять на выживаемость и устойчивость компании на рынке. 
 
 
 
 
 

     Заключение

     В России еще сохранилась тень социализма и социалистических взглядов на жизнь. Проведение социологических исследований и анкетирований указывают на развитый дух коллективизма и акцент на моральную сторону жизни, высокая оценка духовных поощрений. Нужно учитывать то, что процент населения, живущего при административно-командном строе, очень велик и является почти определяющим в этих исследованиях. Но нельзя забывать, что подрастает новое поколение, формирование и становление которого происходило под влиянием законов рыночной экономики (или почти рыночной). Следовательно, в ближайшем будущем необходимо будет проводить все новые исследования и на их основе делать другие выводы, находить новые решения в области мотивации. Конечно, «рыночное» поколение в России будет отличаться от поколений, выросших при европейском рынке, и общепринятые механизмы мотивации не будут такими же эффективными, как в Европе, но новое поколение воспитано под западным влиянием, что не замедлит сказаться уже в самом ближнем будущем.

     Новое поколение, скорее всего, будет ценить больше материальные поощрения, подарки, отгулы, отпуска и возможность совместительства, а моральные поощрения окажутся ненадолго в прошлом. Но ненадолго! Потому что при стабилизации экономики снова возникнет потребность в моральном одобрении и выражении признательности, что снова повысит интерес к нематериальным мотивирующим факторам.

     Мотивирующие  факторы индивидуальны для каждой организации, каждой эпохи, каждого  времени и каждого поколения. Успех кадровой политики заключается  в индивидуальном подходе к коллективу в целом и каждому его члену в отдельности. Наблюдательность, знание потребностей и личностных характеристик сотрудников — возможность организации эффективной работы в коллективе.

     Проблема  российских организаций в том, что до сих пор управленческие места занимают работники согласно не своим должностным заслугам, образованию, уровню квалификации, а в соответствии с родственными и дружескими связями, взяткам и пр. Это приводит к тому, что руководители в организациях бесталанные, неумелые, неквалифицированные, они совершают множество непоправимых ошибок и не могут решать возникающие проблемы. В результате организация может не только сдать свои позиции на рынке, но и вообще ликвидироваться, нельзя забывать, что «кадры решают все» и необходимо создавать благоприятные условия для развития кадров. Постоянно искать новые пути и механизмы мотивации – это очень важно, потому что со временем механизмы устаревают и «ржавеют» и их нужно менять. Только мудрый руководитель сможет продолжать успешную деятельность и сотрудничество с коллективом, сможет найти ключик к открытию потенциальных его возможностей и полной реализации этого потенциала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  литературы

1. Крысанова С. Способы нематериальной мотивации сотрудников. Статья//  «http://www.classs.ru/career/articles5/article19/»
2. Магура М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004. - №17(с).
3. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002.
4. Милкович, Джордж Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала/ Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман; пер. с англ. И.Л. Белоус. – М: Вершина, 2009.
5. «Мотивация персонала», Кондратьев О. В., Снежинская М. В., Мелихов Ю. Е.//М.: Альфа-Пресс, 2005.