Прогнозирование деловой среды

- долгосрочный прогноз сбыта - позволяет заложить фундамент для производства новых видов продукции и технологических процессов с учетом научно-исследовательской деятельности, что наиболее характерно для крупных фирм.

Если говорить о качестве прогнозирования сбыта, то для этого необходимо: деловое мышление, аналитические рассуждения и удача.

Искусство экономического предвидения зачастую выходит за рамки методологии прогнозирования или планирования, которые больше отражают технологию расчетов. Оно требует предпринимательского чутья. Весьма существенный урон нанесет фирме некачественный прогноз. Так, если фактическое состояние сбыта будет ниже или выше прогнозной величины, то это определит потери фирмы и прибыли.

При разработке прогноза сбыта пользуются той же типовой информацией, что и при прогнозе спроса. Это сведения: о конъюнктуре рынка; состоянии экономики в целом, в том числе в регионе; о перспективах товарного предложения; условиях деятельности фирмы.[4]

Прогноз конъюнктуры рынка во многом связан с прогнозом спроса, который должен дополняться прогнозом товарного предложения, в том числе за счет импорта. Здесь нужна точная и достоверная информация.

Прогноз состояния экономики в целом базируется на прогнозе социально-экономических показателей, разрабатываемых по заказу правительственных ведомств специальными научными учреждениями и фирмами.

Прогноз экономического положения в данной отрасли будет включать:

- связь фирмы с иными отраслевыми субъектами хозяйствования;

- конкурентов;

- тенденции данного товарного рынка;

- цены;

- состояние рабочей силы и ее квалификацию.

Для прогноза существования фирмы важно учитывать:

- динамику ее цен на продукцию;

- возможные изменения в каналах распределения продукции;

- изменения в программах продвижения продукции;

- любые новые виды продукции или их модернизацию;

- изменения в производственных мощностях;

- квалификацию персонала;

- финансовое состояние фирмы.

Прогноз сбыта включает такие показатели, как наименование видов продукции и их физический объем. Кроме того, он может включать: цены на различные виды продукции; потребность в производственных мощностях, площадях, техническом парке и оборудования; потребность в капитале (основном и оборотном) и потребность в рабочей силе; наконец, общий бюджет прогноза сбыта.

Задачи рационального хозяйствования во многом зависят от качества прогнозов. Экономическое прогнозирование способствует определению целей деятельности фирмы путем исследования тенденций среды хозяйствования, в том числе сильных и слабых сторон собственной организации.

Годы рыночных реформ в России потребовали переосмысления роли прогнозов и планов в системе национальной экономики. Пока еще в обществе сохраняется несколько упрощенное представление об этой проблеме, что вызвано недостатком опыта рыночных подходов и отсутствием научных исследований в этой области. Причем второе зависит от первого.

Таким образом, главной задачей внутрифирменного прогнозирования является стремление предвидеть, осознать и своевременно приспособиться в своих целях и возможностях к складывающимся обстоятельствам бизнеса. Прогноз нужен фирме для выигрыша в перспективной борьбе за рынок. Экономическое предвидение помогает увидеть груз устаревшего прошлого, от которого надо своевременно освобождаться, понять перспективу новых идей, полезных для предпринимательства. Прогнозы показателей внешней среды являются исходными для всех последующих экономических расчетов фирмы.[5]

2. Методы прогнозирования деловой среды

Первоначально прогнозирование в рамках фирмы возникло как предсказание экономических параметров длительности бизнеса (как внешних по отношению к фирме, так и внутренних).

Позднее фирмы освоили прогнозирование технологического (технологическое прогнозирование), а также социального и политического компонентов (социально-политическое прогнозирование) своей среды.

Поэтому общие, наиболее распространенные методы прогнозирования возникли в рамках экологического прогнозирования, однако позднее они нашли свое применение также и в технологическом, и в социально-политическом прогнозировании. Кроме того, для технологического и социально-политического прогнозирования характерны собственные, специфические методы исследования.

Общие методы прогнозирования можно разделить на четыре крупные группы:

- методы экспертных оценок;

- методы экстраполяции трендов;

- методы регрессионного анализа;

- методы экономико-математического моделирования.

Методы экстраполяции трендов и методы регрессионного анализа объединяют в общее понятие "методы анализа временных рядов".

Методы регрессионного анализа и метод экономико-математического моделирования вместе составляют понятие "методы анализа причинных связей".

2.1.Традиционное экономическое прогнозирование

Владельцам предприятий издавна необходимо было предвидеть будущие спрос и цены на свои товары, чтобы принимать правильные стратегические решения относительно того, что хранить в запасе, где размещать предприятия и когда закупать товары. До конца прошлого столетия такие прогнозы были в основном интуитивными, а способность предвидеть предопределяла успех или неудачу в делах. По мере усложнения хозяйственной жизни в конце XIX в. стала очевидной потребность в «более научных» методах прогнозирования.

Первые научные методы экономического прогнозирования были заимствованы у естественных наук. Анализировали динамические ряды показателей экономической деятельности с целью выявить долговременные тенденции, а также циклические и сезонные закономерности. Существовало мнение, что закономерности, характерные для естественных наук, проявятся также в экономических показателях. Эти методы и их более сложные разновидности широко используются и в настоящее время при прогнозировании отдельных экономических индикаторов или показателей эффективности, таких, как валовой национальный продукт, объемы продаж или доходы населения. Хотя многие из этих прогностических методик обычно используют при формировании прогнозной базы стратегического планирования, их особенности не всегда хорошо понимают. [6]

2.2. Методы экспертных оценок

Эта группа методов прогнозирования предполагает учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер.

Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод "интервью", аналитические докладные записки.

Метод "интервью" предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся вопросы о будущем состоянии фирмы и ее среды.

Метод аналитических докладных записок означает самостоятельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и возможных путей ее развития.

Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают:

-              во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;

-              во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов,

Коллективные экспертные оценки включают: метод "комиссий", метод "мозговых атак", метод Дельфи.

Метод "комиссий" может означать организацию "круглого стола" и других подобных мероприятий, в рамках которой происходит согласование мнений экспертов,

Для метода "мозговых атак" характерны коллективная генерация идей и творческое решение проблем. Мозговая атака представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования любых идей по избранной теме, которые спонтанно высказываются участниками встречи. Оптимальное число участников -6-12 человек, желательно, чтобы это были люди, имеющие различные профессии и специализации.

Метод Дельфи был разработан известным экспертом из исследовательской корпорации "РЭНД" Олафом Хельмером, математиком по образованию. Может быть, поэтому в методе Дельфи сочетаются творческий подход к решению проблемы и достаточная точность прогноза.

Свое название метод подучил по древнегреческому городу Дельфи, прославившемуся своими предсказателями.

Метод включает несколько этапов:

1. Формулирование прогноза каждым экспертом.

2. Уточнение нейтральным исследователем.

3. Повторный опрос экспертов с взаимным учетом мнений. (Его цель - исключить недоразумения и сообщить каждому эксперту то, что известно не всем).

Типичная процедура по методу «Дельфи» может включать начальный этап, на котором каждому участнику задают вопрос о возможном сроке наступления какого-либо события в научно-технической области. Данные, полученные от участников, сводят в таблицу, уточняют и сообщают участникам опроса. Последних просят пересмотреть свое предсказание с учетом мнений других участников. Тем, кому принадлежат крайние оценки (верхние или нижние 25% ответов на первом этапе), предлагают объяснить свои крайние точки зрения. Процесс может включать несколько раундов, в ходе которых каждый участник имеет возможность пересмотреть свой прогноз в свете других прогнозов и доводов. Иногда это приводит к согласию относительно поначалу крайней, но хорошо обоснованной точки зрения, в других случаях - к отказу от крайних точек зрения. Иногда, напротив, избегают прямого столкновения мнений, сохраняя преимущества квалифицированных суждений.

Разновидности указанного метода слишком многочисленны, чтобы их можно было  охарактеризовать. Но почти все модификации метода «Дельфи» направлены на обеспечение трех моментов, которые, как полагают, способствуют достижению подлинного согласия и получению надежных результатов: анонимность респондентов, статистический подход и итеративная процедура с обратной связью.

М. Турофф называет несколько возможных применений метода «Дельфи»:

1. Определение круга возможных альтернатив.

2. Исследование предпосылок или информации, ведущих к различным допущениям.

3. Соотнесение компетентных суждений по вопросам, затрагивающим различные области знаний.

4. Информирование респондентов относительно различных и взаимосвязанных аспектов вопроса.

5. Достижение единства взглядов.

Несмотря на серьезные преимущества и возможности метода и 25-летнюю практику его использования, он все чаще подвергается критике, испытывается и оценивается с точки зрения применимости в различных ситуациях. [7]

2.3. Метод составления сценариев

Впервые термин "сценарий" был употреблен в 1960 г. футурологом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.

Сценарий - это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прогноза ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний - наиболее вероятный.

Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития:

- технологии;

- рыночных сегментов;

- стран или регионов и т.д.

Экономическая организация со смежной структурой и разнообразием направлений деятельности меньше поддается прогнозированию, а рамках сценария.

В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среди бизнеса, и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно точно определить величину продаж фирмы через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных могут использоваться количественные методы: экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и т.д.

Составление сценария обычно включает в себя несколько этапов.

Первый этап. Структурирование и формулировка вопроса.

Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта.

Необходимо осветить структурные характеристики и внутренние проблемы проекта.

Второй этап. Определение и группировка сфер влияния.

Для осуществления второго этапа необходимо выделить критические точки среды бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.

Третий этап. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации.

После того как основные сферы влияния обозначены, необходимо определить их возможное состояние, в будущем исходя из намеченных фирмой целей.