Проектирование системы управления адаптацией персонала

      Непосредственно процесс адаптации также значительно  облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

      В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

      Руководителю  целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива [4].

      Со  всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

      Сложно  утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

      Социально-психологической адаптации руководителей также уделено много внимания у Веснина. Он, в частности, пишет, что эта адаптация сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высокого уровня» [4].

      В учебнике же у Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема распределения функций по адаптации персонала между подразделениями. Но ее необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться.

      Для достижения целей адаптации в  организациях целесообразно иметь  в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

      Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

      Подразделение по управлению профориентацией  и адаптацией должно выполнять следующие функции:

      изучение  и прогнозирование конъюнктуры  рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

      наем  и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

      расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим  местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

      отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

      организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

      В обязанности профконсультанта входят:

1. Профессиональная  консультация для работников  предприятия.

2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии.

3. Участие  в найме и отборе персонала.

4. Организация  (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников.

5. Налаживание  связей с ПТУ.

6. Организация  оборудования кабинета профориентации на предприятии.

7. Оказание  помощи ПТУ и школам по оборудованию  тематических стендов профориентации.

8. Организация  разработки профессиограмм.

9. Организация  тематических вечеров для школьников.

10. Проведение  в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия.

11. Организация  в школах выставок литературы  о выборе профессии.

12. Проведение  группового обследования профессиональной направленности школьников.

13. Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации.

14. Проведение  в организации дня открытых  дверей.

      В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление  с организацией; характеристика; условия  найма; оплата труда.

2. Представление  руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация  экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение  условий работы, ознакомление с  функциями (совместно с руководителем).

5. Организация  обучения (совместно с отделом  обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем) [1].

Программы адаптации

      Как и при наборе кадров, так и при  введении в должность новичков важно  понять основные мотивы, обусловливающие  для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала [5].

      Программа адаптации представляет собой набор  конкретных действий, которые нужно  произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

      Большинство авторов разделяют программу  на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

      1. Общее представление  о компании:

цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты;

продукция и ее потребители, стадии доведения  продукции до потребителя;

разнообразие  видов деятельности;

организация, структура, связи компании;

информация  о руководителях.

      2. Политика организации:

принципы  кадровой политики;

принципы  подбора персонала;

направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

содействие  работникам в случае привлечения  их к судебной ответственности;

правила пользования телефоном внутри предприятия;

правила использования различных режимов  рабочего времени;

правила охраны коммерческой тайны и технической  документации.

      3. Оплата труда:

нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

оплата  выходных, сверхурочных.

      4. Дополнительные льготы:

страхование, учет стажа работы;

пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

возможности обучения на работе;

наличие столовой, буфетов;

другие  услуги организации для своих  сотрудников.

      5. Охрана труда и  соблюдение техники  безопасности:

места оказания первой медицинской помощи;

меры  предосторожности;

предупреждение  о возможных опасностях на производстве;

правила противопожарной безопасности;

правила поведения при несчастных случаях  и порядок оповещения о них.

      6. Работник и его  отношения с профсоюзом:

сроки и условия найма;

назначения, перемещения, продвижения;

испытательный срок;

руководство работой;

информирование  о неудачах на работе и опозданиях на работу;

права и обязанности работника;

права непосредственного руководителя;

организации рабочих;

постановления профсоюзов и политика компании;

руководство и оценка исполнения работы;

дисциплина  и взыскания, оформление жалоб;

коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

      7. Служба быта:

организация питания;

наличие служебных входов;

условия для парковки личных автомобилей;

      8. Экономические факторы:

стоимость рабочей силы;

стоимость оборудования;

ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев [2].

      После осуществления общей программы  следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

      1. Функции подразделения:

цели  и приоритеты, организация и структура;

направления деятельности;