Процедура отбора кандидата на должность

     Лица, проводящие собеседование, должны уметь  формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить; приспосабливать свой стиль к  личности претендента и конкретным обстоятельствам; доброжелательно  слушать, предоставляя возможность  демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения; сохранять в тайне полученные сведения; быть представительным, аккуратно  и со вкусом одетым.

     При проведении кадрового собеседования  необходимо создать комфортные условия  для беседы.

     Интервьюер  должен знать организацию, условия  и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.

     Следует придерживаться следующих правил: не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть; не демонстрировать  занятость и не делать в их присутствии  других дел; проявлять дружелюбие, чаще упоминать имя претендента; не показывать своего отношения к его личным документам; обстоятельно отвечать на его вопросы; не спешить давать авансов  на будущее; скрывать свое настроение; изучать или угадывать психологическое  состояние; научиться отказывать; соблюдать  требования трудового законодательства.

     Беседа  может быть построена по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат  схематической беседы - это получение  не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности .

     По  признаку объекта выделяют следующие  виды беседы:

     По  биографии кандидата - такой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.

     По  ситуации - претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

     По  профессиональным и личным качествам - в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени. Недостатком является -ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

     На  данном этапе выясняется образование  претендента, производится оценка его  внешнего вида и определяющих личностных качеств.

     В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного  метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются  случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как  человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече  глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы  не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью  заявителя, и за его поведением.

     При проведении бесед следует внимательно  слушать, что и как говорит  заявитель, а также необходимо следить  за его поведением. Решение следует  принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых  характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

     После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора, на которой  производится заполнение бланка заявления и анкеты.

     Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит отсев менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

     Анализ  анкетных данных в сочетании с  другими методами отбора выявляет следующую  информацию: соответствие образования  заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического  опыта характеру должности; наличие  ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать  работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

     Одна  из задач анкетирования заключается  в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые  могут помочь в работе кандидата  в случае приема на работу. Часто  анкеты содержат данные о продолжительности  отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков  по причине болезни и т. д. В  анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации  и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а  в дальнейшем становятся предметом  тщательного изучения при наведении  справок и собеседовании с  претендентом. В анкете заполняются  данные о недостатках здоровья.

     Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными. В одном  случае кадровые службы и руководители организаций полагаются в большей  мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в процессе собеседования.

     Тестирование  как способ отбора претендента.

     Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты . Психологи и специалисты  по персоналу разрабатывают тесты  на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для  эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

     Анализ  анкет, автобиографий и резюме считается  достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому  на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

     С помощью тестов можно оценить  скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

     Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий. Различают следующие виды тестов: тесты на физическую способность; тесты на умственную способность (общие и специальные); имитационные тесты.

     Тесты на физические способности используются как правило для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного  труда.

     Тесты на умственную способность позволяют  проверить уровень умственного  развития, грамотность, умение оперировать  числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и т. д.

     Имитационные  тесты моделируют реальные условия  работы.

     Наиболее  популярны комплексные тесты, которые  содержат сотни, а порой тысячи вопросов.

     Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при повторном  тестировании. Тестирование целесообразно  проводить несколько раз и  в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть неодинаковы.

     Преимущество  данного метода отбора заключается  в оценке состояния кандидата  в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению  с негативными. Надежность общих  тестов, как показала практика, составляет менее 50%.

     Анализируя  ранее перечисленные методы отбора персонала, можно сделать вывод, что при организации проведения отбора кадров необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и  учитывать их воздействие на претендентов.

III. Оценка эффективности подбора персонала 

     Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может  быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

     - уровень текучести кадров, особенно  среди новых работников;

     - доля работников, не прошедших  испытательный срок, от общего  числа принятых на работу;

     - финансовые затраты на обеспечение  процесса поиска и отбора кадров;

     - уровень нарушений трудовой дисциплины  среди новых работников (прогулы,  не согласованные с руководством  опоздания, отсутствие на рабочем  месте и т.п.);

     - уровень брака и ошибок, допускаемых  новыми работниками;

     - частота поломок оборудования;

     - эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

     - уровень производственного травматизма  среди новых работников;

     - количество жалоб со стороны  клиентов, потребителей, поставщиков  по вине новых работников.

     Дополнительная  информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности  работы.

     Надо  иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести  кадров могут быть обусловлены действием  ряда факторов, не имеющих отношения  к системе поиска и отбора персонала.

     Эффективность подбора персонала можно оценить  частично сразу же по завершении этого  процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени.

     Непосредственно после окончания подбора могут  оцениваться:

     1) соответствие плана мероприятий  по подбору и фактического  комплекса мероприятий в привязке  к срокам выполнения;

     2)степень  отклонения фактических затрат  на подбор персонала от плановых  показателей;

     3) удельный вес затрат и привлеченных  кандидатов из расчета на каждый  источник привлечения;

     4)общий  уровень расходов на привлечение  одного потенциального кандидата;

     5) уровень расходов на заполнение  вакансии;

     6) другие параметры оценки.

     Через определенный промежуток времени эффективность  подбора персонала может быть оценена уже непосредственно  на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. При  этом охватываются следующие аспекты:

• уровень производительности труда принятого на работу специалиста;
• доля работников, не прошедших испытательный срок;
• уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил;
• уровень текучести кадров;
• информация, поступающая (по принципу обратной связи) от клиентов и поставщиков при работе с данным специалистом;
• уровень поломок оборудования, производственного брака, качества использования комплектующих и пр.;
• другие параметры оценки.

     Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

     КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где

     КН  – качество набранных работников, %

     РК  – усредненный суммарный рейтинг  качества выполняемой работы набранными работниками

     ПР  – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

     ОР  – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года