Проблемы менеджмента в современной России

     * повышение прозрачности деятельности и бизнеса за счет перехода на международные стандарты финансовой отчетности и формирование эффективных механизмов контроллинга;

     * непрерывное совершенствование стратегии процессов управления, и в первую очередь планирования, организационной структуры, информационных систем, менеджмента качества;

     * оптимизация всех внутренних бизнес-процессов;

     * усиленное стимулирование инновационных процессов (модернизация всех, и в первую очередь информационных, подсистем, бизнес-процессов и производственного оборудования, разработка новых товаров и услуг);

     * постоянная оценка и поощрение компетентных сотрудников, создание условий для максимизации их вклада в развитие соответствующей системы, обеспечение их непрерывного обучения;

     * существенное концептуальное изменение видения объектов стратегического планирования персоналом, которое состоит в изменении соотношения между социальным, групповым и индивидуальным. Основными носителями фундаментальных конкурентных преимуществ системы становится не столько труд как социальное явление, сколько отдельный человек или группа людей, являющаяся носителем специфического неотторжимого знания. В современных условиях выигрывают те системы (предприятия), на чьей стороне лучшие создатели и их лучшие исполнители;

     * обеспечение безопасности, реализация закона самосохранения системы. В современных условиях на первый план выходят разделы стратегии,связанные с безопасностью и целостностью функционирования (систем) предприятий.

     Для защиты систем (предприятий) должны формироваться ассоциации, не поглощающие, но помогающие им. В вузах и бизнес - школах целесообразно развивать научно-практическую дисциплину, которую можно было бы назвать «экология экономических систем (предприятий)». Здесь речь идет об экологии как естественной среде для человека -- работника, потребителя, акционера, собственника. Цель данной дисциплины -- сохранение «экономической природы», защита ее от необдуманных и разрушительных действий человека или групп людей;

     * создание условий для реализации закона синергии, в связи с чем специальным объектом внимания менеджеров должны стать «стыки» и взаимосвязи подсистем управления, в том числе как внутри системы, так и за ее пределами, не упуская и подсистему, которая формирует культурную среду или которая генерирует изменения в институциональной системе, создает совокупность знаний и навыков совместного применения технологий, средств и предметов труда, входящих в активы систем, и в частности «исторические» подсистемы, которые формируют «историческую память» - запас знаний, сведений и эмоциональных впечатлений относительно образцов поведения собственной или других систем (предприятий) - эталонов, или, наоборот, -- «неудачников»;

     * обеспечение требования системности стратегии. Оно должно стать основным в стратегическом процессе на всех уровнях. Бессмысленно стараться вырвать из общей структуры отдельную подсистему и ставить ее во главу «стратегического» угла без надлежащего согласования с другими. Так, например, концентрация стратегии на знаниях сама по себе не сможет изменить конкурентного положения системы (предприятия). Уже отмечено, тот факт, что в ряде компаний появились «директора по знаниям», «директора по обучению», еще не гарантирует успеха. Дополнительно системе менеджмента любого уровня для оптимального формирования и реализации стратегий нужен и «директор по рыночному планированию», «директор по корпоративной культуре», «директор по бенчмаркингу». Взаимодействие, стыки между руководимыми ими подсистемами должны также стать объектом стратегического планирования не только на российских предприятиях и на всех уровнях менеджмента -- только так возможно обеспечить требования системности. Кроме того, только системное стратегическое планирование может охватить предприятие, отрасль, территориальное образование во всей его полноте. В этом - миссия стратегического планирования на всех уровнях управления. По мере раскрытия новых проблем и возможностей деятельности систем они должны быть включены в стратегический процесс.

     Реинжиниринг стратегического планирования -- важнейшей подсистемы менеджмента -- должен предусматривать:

     * расширение сфер стратегического планирования за счет включения всех подсистем менеджмента, культуры, институтов, знаний и их координации между собой и традиционными подсистемами;

     * перенос центра тяжести стратегического планирования на развитие нематериальных активов:

     * создание в стране систем многоуровневого кластерного стратегического планирования, постепенную интеграцию этих систем в обшестрановую систему индикативного стратегического планирования;

     * синтезирование систем стратегического планирования с бизнес-проектированием, бюджетированием на всех уровнях менеджмента;

     * совершенствование системы принятия стратегических решений, демократизация стратегического планирования, разработка организационно-методических основ стратегического планирования, адаптированных в российской практике хозяйствования.

     Успех экономических реформ во многом зависит от того, как приоритеты долгосрочной стратегии развития менеджмента будут воплощены в реальном секторе экономики, как будут проводиться дальнейшее оздоровление экономики и социальная политика. В этих условиях вопрос о необходимости и пределах управленческих воздействий на формирование и реализацию стратегии развития менеджмента имеет принципиальное значение. 

     2. Пятнадцать эволюций российского менеджмента 

     Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив.

     Закон Джухэни

     С высот Гималаев я понял: мир слишком тесен... чтобы к нему можно было бы подходить иначе как с точки зрения понимания и терпимости между людьми... мир велик, повсюду есть хорошее и плохое, если люди отличаются от тебя, это еще вовсе не значит, что ты прав, а они не правы. Тенциг Норгей. Гималайский шерпа, первовосходитель на Эверест.

     Начало формирования российского бизнеса - появление в 1988г. первых кооперативов. За прошедшие годы бизнес претерпел серьезные изменения. Соответствующим образом изменился и менеджмент в нем. Важнейшую роль в этом играла и играет эволюция всей российской экономики.

     «ОХОТНИКИ» И «ФЕРМЕРЫ

     В процессе развития менеджмента в России, как и во всем мире, как в капле воды отражаются некоторые аспекты эволюции человечества. На рубеже 80-90 годов в отечественный бизнес двинулись энергичные граждане, с энтузиазмом бравшиеся за любые задачи.

     Можно сказать, что формируется исторически первый вид отечественного бизнесмена и менеджера - всеядный «хищник», «пробегающий» огромные пространства в поисках любой «добычи» - клиента. Результат достигается в основном за счет использования сочетания инстинктов, опыта и неукротимой энергии.

     К середине 90-х годов, когда в стране складываются контуры рынка, появляются и заметные фирмы. Формируется второй тип менеджеров -- «охотники». Они, как когда-то древние люди, объединяются в группы, пытаются работать совместно, постепенно вырабатывая определенные технологии подготовки и ведения - охоты». Чутье помогает ориентироваться в бизнесе и опережать менее способных конкурентов, а результат достигается в основном за счет знаний талантливых специалистов, смышлености и тактической гибкости лидеров.

     К концу 90-х годов появляются признаки цивилизованного рынка и соответственно более организованные фирмы, относящиеся к третьему типу, а именно «фермеров». Их кредо -- продуманная последовательность всех аспектов работы. Они, подобно древним земледельцам, стремятся планомерно «возделывать и окультуривать» окружающее пространство, терпеливо выращивая свой урожай и стада. Здесь результат достигается в основном за счет рациональной стратегии, разумности процедур принятия решений, высокой квалификации не только специалистов, но и как минимум не менее высокого профессионализма менеджеров.

     В 1989--1995 гг. весь российский бизнес развивался в основном благодаря сочетанию неукротимого духа и предпринимательской энергии. Зачастую определяющим фактором был случай, который конвертировался сначала в неожиданную прибыль, а затем и в развитие своего дела. В течение ряда лет происходил экстенсивный рост во всех направлениях бизнеса. Все участники рынка стремились правильно распределить энергию в многочисленных практически свободных сферах хозяйства.

     В такой ситуации гибкая тактика как «одиноких хищников», так и «вольных охотников» во многих случаях приносила значительные доходы. «Фермеры», стремящиеся капитально строить свой бизнес, выглядели романтичными несмышленышами, а зачастую таковыми и являлись. Постепенно обстановка менялась -- шаг за шагом народное хозяйство приобретало контуры рыночной экономики и конкурентной среды. Трудно точно назвать дату перехода количества в качество, но с известным основанием можно предположить, что 1999 г. стал годом коренного перелома.

     В это время в России понятие - бизнесмен, перестало быть синонимом авантюриста, а профессионализм постепенно стал ключевым фактором успеха.

     Те, кто этого вовремя не почувствовал, столкнулись с различными организационными катаклизмами -- уходом ближайших соратников, целых команд и подразделений и вообще с потрясениями основ своей деятельности.

     В реальности прохождение в определенной форме всех стадий «таежной» эволюции было практически неизбежно. В ходе формирования цивилизованного рынка неизбежен переход к более прогрессивному, современному и соответствующему мировым нормам менеджменту в бизнес - структурах.

     Для фирм, бизнес которых держится на одном-двух сотрудниках, строго говоря, даже стадия «охотников» не является обязательной, они вполне могут успешно существовать, используя «таежный менеджмент одинокого волка».

     Так, можно нормально работать, имея фирму общей численностью до 15-20 человек. Законы человеческой природы ограничивают -- известно, что эффективно управлять можно не более чем десятком непосредственных подчиненных.

     При достижении определенных размеров фирма должна создавать некие единые внутренние механизмы взаимодействия.

     Даже если работа в форме малого бизнеса является удовлетворительной, как только в фирме появляется несколько десятков наемных сотрудников, неизбежно появляется проблема оптимизации бизнеса. Как авторитарное единоличное владение и управление, так и кооперативно - артельная анархия становятся неэффективными. Неизбежно приходится решать проблемы управления, стимулирования, планирования и т.д.

     В 90-е годы все это происходит на отечественном рынке, характеризующемся соответствующим качеством рабочей силы, которое по интегральному набору показателей в среднем достаточно невысокое.

     В России, как и во многих других развивающихся странах, отсутствует фундамент западной трудовой этики. На Западе за долгие годы эволюции выработалась определенная этика, существенно ограничивающая для наемного работника возможность работать не с полной отдачей и проявлять лишь имитацию трудового усердия, что кардинально отличается от российских трудовых традиций.

     По мере роста российского бизнеса владельцы фирм сталкиваются с проблемой недостатка трудового энтузиазма, выраженного в слегка закамуфлированном безразличии, иногда переходящем в крайние формы недобросовестного отношения к труду.

     Одним из важнейших аспектов бизнеса оказывается работа над созданием атмосферы, когда сотрудники уверены: любая полезная инициатива -- новый клиент, укрепление имиджа фирмы, идея, улучшающая работу, и т.д. будет материально поощрена. Приходится создавать близкие к сдельным системы оплаты труда, жестко связывать поощрение с достижением конкретных результатов, что создает определенную атмосферу на фирме.

     Формирование «охотников» является практически неизбежным этапом развития фирмы в стране с «таежными нравами».

     Но с упорядочиванием рынка и ростом масштаба операций неизбежно встает вопрос о базовых внутренних механизмах работы, поскольку технологии, основанные на индивидуальных решениях каждого конкретного вопроса, действенны только для решения краткосрочных задач малой фирмы.

     Формирование фундамента рыночной экономики создает предпосылки для «фермерства» в бизнесе. Однако, учитывая колоссальные масштабы рынка, талантливый «охотник» всегда сможет найти на нем свою нишу. «Охотники» и «фермеры» могут быть одинаково агрессивны в маркетинговых усилиях. Но если первые работают на разных рынках «набегами», то вторые чаще приходят масштабно или не приходят вообще.

     У «охотников» и «фермеров» есть главное фундаментальное различие -- методологии ведения бизнеса: «фермеры» все сферы работы рассматривают как поле для коллективно организованных командных усилий, «охотники» -- как поле для проявления независимого индивидуального мастерства.

     На этом основаны особенности организации работы в отдельных аспектах деловой активности.