Проблемы и трудности стратегического управления

Основная задача стратегической единицы бизнеса — достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3. Функциональная сфера  деятельности, или подразделение,  — структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

1. Научность в сочетании  с элементами искусства. Менеджер  в своей деятельности использует  данные и выводы множества  наук, но в то же время должен  постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

2. Целенаправленность  стратегического управления. Стратегический  анализ и формирование стратегии  должны подчиняться принципу  целенаправленности, т.е. быть всегда  ориентированы на выполнение  глобальной цели организации.

В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

3. Гибкость стратегического  управления. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

4. Единство стратегических  планов и программ. Для достижения  успеха стратегические решения  разных уровней должны быть  согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.

5. Создание необходимых  условий для реализации стратегии.  Стратегический план не обеспечивает  его обязательного успешного  выполнения. Процесс стратегического  управления должен включать создание  организационных условий для  осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

4 Первоначальная концепция стратегического управления

Одна из первых концепций  стратегического управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и управления. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей — приростного и предпринимательского.

Приростный стиль поведения  отличается постановкой «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как  внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Активные действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль  поведения отличается стремлением  к изменениям, к предвосхищению будущих  опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.

Взаимосвязь между стилями  поведения и видами управления. Имеет  место тесная взаимосвязь между  стилями организационного поведения  и видами управления. Стратегическое управление требует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегического управления является системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность к переменам во внешней среде.

Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят в том, чтобы:

• выявить необходимость  и провести стратегические изменения;

• создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;

• отобрать и воспитать  кадры, способные провести стратегические изменения.

Оперативное управление в отличие от стратегического занимается использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения. Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. В числе его основных задач:

• определение общих  оперативных задач;

• мотивация, координация  и контроль в процессе выполнения текущих задач.

В первой половине XX в. стратегическое и оперативное управление, а также  соответствующие им стили поведения  выступали для организации как альтернативные. В настоящее время организации все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления. Отличие стратегического управления от оперативного по существу определяется различиями между рассмотренными типами организационного поведения.

5 Проблемы стратегического управления

Анализ деятельности предприятий различных отраслей показывает, что, не смотря на обилие опубликованной информации, литературы практически  ни одна организация не может продемонстрировать более или менее удачный пример организации стратегического управления.

Одной из основных проблем стратегического управления является степень обоснованности выбора того или иного направления развития. Не смотря на ограниченное количество целей, которое, как правило, преследует Компания, в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. Подавляющее большинство известных решений в этой области сводится к удобному для размышления и обсуждения формату: всевозможные матрицы, диаграммы. Однако они не дают ни малейшего представления о реальных издержках и доходах Компании, о стоимости бизнеса Компании на тех или иных направлениях.

Безусловно, вовлеченность, понимание и мотивация сотрудников  всех уровней управления компанией важна, но это не решает проблем стоимостной оценки рассматриваемых стратегий. И, кроме того, учитывая, своеобразный менталитет отечественных менеджеров, вряд ли стоит надеяться на корректный выбор стратегии развития. Да и экономика предприятий находится не на том уровне, что бы надеяться с помощью концептуальных «квадратиков» решить проблемы.    

Другая проблема заключается  в «одностороннем» подходе к  разработке и реализации стратегии. Как известно, существует два уровня стратегий: корпоративная стратегия и бизнес стратегия. Корпоративная стратегия заключается в определении пути развития компании в целом.  С каким продуктом (услугой) и на каком рынке предстоит работать Компании. Бизнес стратегия содержит всю совокупность действий по организации производства продукта или услуги, с которыми компании предстоит работать на рынке. Связность этих двух уровней очевидна: чем более качественно реализуется бизнес стратегия (гибкость производства, высокая технологичность, низкие издержки и так далее), тем больше степеней свободы при принятии корпоративной стратегии за счет эффективной диверсификации производства, дифференциации продукции и так далее.

Относительно стабильная экономика, и прозрачность деятельности западных компаний дают возможность  приблизительной оценки качества реализации бизнес стратегии по ряду признаков, и поэтому основной упор осуществляется на реализацию корпоративной стратегии. Аналогичный подход используют и отечественные предприятия. Но специфика связности корпоративной стратегии и бизнес стратегии для отечественных предприятий такова, что неиспользуемый, недооценённый производственный потенциал предприятия зачастую может перевернуть все представления о принятой, казалось бы, успешной корпоративной стратегии.

Ещё одна проблема заключается в банальной путанице долгосрочного и стратегического планирования. Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций роста, изменений динамики финансовых показателей фирмы. 

В системе долгосрочного  планирования показатели, которых необходимо достигнуть – это скорее цель, в  системе стратегического управления это ориентир. В первом случае в процессе деятельности предприятия степень достижения цели контролируется сравнением фактических и запланированных промежуточных показателей. Во втором случае так же, но каждый последующий шаг корректируется (через систему управленческих решений) по результатам предыдущего, ориентируясь на конечные показатели. В первом случае необходимость достижения цели однозначна. Во втором случае в процессе реализации ориентиры могут быть заменены. 

Таким образом, в системе стратегического управления отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.

Процесс стратегического  управления предполагает, что на каждом отрезке времени будут выбираться альтернативы, позволяющие достигнуть целей с максимальным эффектом.

Следующая проблема возникает  на стадии детализации стратегии. Это  проблема «разорванности» стратегии  по вертикали. Традиционно процесс  разработки стратегии предусматривает прохождения нескольких этапов. Например, как представляют последовательность разработки стратегического плана большинство авторов: разработка миссии и целей организации, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, анализ стратегических альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии.

Но, казалось бы, хорошо продуманная  и понятная руководству стратегия  развития терпит неудачу, как только дело доходит до ее реализации. И  дело далеко не только в том, что  плохо сформулированы и разработаны соответствующие функциональные стратегии. В подавляющем большинстве случаев, получив некую целевую установку (понятную на высоком уровне) начальник управления, менеджер, инженер производства, привыкший иметь дело с вполне конкретными техническими, технологическими параметрами, не понимает каким образом приступить к её реализации. Если при разработке стратегии обсуждались и решались задачи на уровне финансово-экономических показателей, то начальник производства должен ее решать на «техническом» уровне. Какое оборудование нужно менять в первую очередь, какое во вторую и вообще стоит ли его менять.

Другой не менее важной проблемой является «неустойчивость» принятых стратегических планов. Хорошо и глубоко проработанный план стратегического развития разваливается при первых изменениях транспортных тарифов, тарифов на энергетику, нарушении структуры поставщиков и условий их работы и так далее, не говоря об оперативной оценке отрывающихся возможностей. В какой степени, принимаемые в этих случаях, оперативные решения соответствуют принятой стратегии развития? А может, учитывая влияние внешних факторов, вообще перейти к другой стратегии? До какой степени, в условиях критического влияния внешних факторов, следует придерживаться принятой стратегии? И если обстоятельства вынуждают отказаться от принятой стратегии, то на какую и как следует переходить? Динамика развития бизнеса в современных условиях требует, что бы ответы на эти вопросы были даны «вчера». 

Ещё одна проблема касается организационной стороны стратегического управления. Эту проблему можно рассматривать с двух точек зрения: с точки зрения  организационной структуры компании вообще и точки зрения подразделения стратегического управления.     

Аспект 1. В настоящее  время постоянно идет организация новых коммерческих структур: определенного набора ряда предприятий (иногда из различных отраслей), объединенных одной управляющей надстройкой. При этом управление осуществляется исключительно на основе финансово – экономических показателей. Естественно, что  целесообразность участия специалистов технологов, «технарей» в управлении крупными компаниями ставится под сомнение. На первый взгляд казалось бы правильное решение и вполне рыночное. Если одно из предприятий «залихорадило», то его надо или продавать, или пытаться «лечить», используя кардинальные меры.

Но анализ тенденций  развития систем управления бизнесом, показывает, что все больше и больше появляется методик учитывающих  и финансовые и нефинансовые показатели. Почему?

Разрабатывая стратегию, мы должны ответить на ряд вопросов, а именно: как потенциально может измениться рынок (и внешняя среда), на котором работает предприятие, и как предприятие должно прореагировать на это изменение? Как должен измениться продукт, его функциональные качества и стоимостные показатели в ответ на вероятные изменения рынка? Каким образом для изменения функциональных качеств продукта, должна измениться технология производства, объемы и структура ресурсного обеспечения? Как должны меняться бизнес процессы, система управления и организационная структура на предприятии, для обеспечения адекватной реакции на рынок?

В таком случае совершенно очевидно, что, переходя на управление Компанией на основе только финансово  – экономических показателей  владельцы рискуют упустить из вида один из  ключевых компонентов стратегического плана – использование новых современных технологий, техники и оборудования. В качестве примера можно привести недавнее заявление о прекращении выпуска пленочных фотоаппаратов. Учесть такой фактор, управляя стратегией на уровне только финансово-экономических показателей невозможно.