Проблема управляемости предприятия и факторы, определяющие её

Bo-вторых требуется согласование  интересов подразделений и отдельных  сотрудников предприятия, а также  объединение их действий. Хороший  руководитель отличается от плохого  именно тем, что способен в  течение достаточно длительного  периода времени согласовывать  противоречивые интересы различных  элементов предприятия:

собственников, цель которых  — максимальная отдача на вложенный  капитал или максимальная стоимость  компании, а значит, наиболее интенсивное  использование ресурсов;

работников, цель которых  — максимальное личное благосостояние, причем в ближайшей перспективе, что противоречит требованиям отдачи;

самого бизнеса, нуждающегося в инновациях, вложения в которые  ущемляют интересы и собственников, и работников — по крайней мере, на этапе запуска;

управленцев, которым нужны  резервы для управленческого  маневра, что противоречит требованиям  об интенсивном использовании ресурсов... и т. д.

 

Еще один чрезвычайно важный вид обратной связи — упреждающая  обратная связь, которая основывается на обратной связи между будущим  и настоящим организации. Будущее, которого еще нет, должно определять сегодняшние действия. Происходит это  потому, что организация является открытой системой, через которую  текут потоки вещества, энергии и  информации, — она обменивается ими с окружающей средой. Открытость делает ее зависимой от внешней среды  и заставляет приспосабливаться  к ее изменениям, но она же позволяет  ей развиваться, меняя собственную  структуру и процессы. Отсюда следует, что организация становится эффективной, т.е. успешной, только при наличии  установленных целей, которые и  определяют вектор ее эволюции. Если же целей нет, то организация развивается  неким случайным и потому неконтролируемым образом. В этой ситуации организация  процессом своей эволюции не управляет  и идет неизвестно куда. В зависимости  от того, умеют ли организации управлять  своим будущим или нет, их делят на две группы: те, которые умеют запускать упреждающую обратную связь, и те, которые не умеют. Первые используют активный тип управления, вторые — реактивный.

Организация, живущая исключительно  сегодняшним днем, без образа будущего, использует реактивный тип управления. Основная его идея сводится к тому, чтобы успеть отреагировать на постоянно  возникающие воздействия окружающей среды. Главная задача организации  в таком случае — накопить как  можно больше ресурсов до возникновения  неблагоприятных обстоятельств. Следовательно, не фирма управляет обстоятельствами, а обстоятельства — фирмой. У  такой организации нет будущего, если не изменится характер действий, что в свою очередь, должно быть обеспечено путем изменения ментальной модели руководства.

Противоположный тип управления — активный. Он означает, что у  организации есть потребность не столько знать прошлое, сколько  представлять будущее, т.е. планировать  его. Тогда, доведя свои представления  о будущем до высокого уровня детализации  в виде целей, организация может  принимать решения в настоящем. Таким образом, уже будущее начинает управлять настоящим: организация  в настоящем выполняет действия, определяемые решениями, которые диктуются  сформированным образом будущего. Главная  задача организации в таком случае — наращивать величину ресурсов для  своего развития, что позволяет ей, постоянно развиваясь, поступательно  уходить вперед, опережая остальных.

Когда у организации появляется ориентир в виде целей, у нее возникает  возможность задействовать ресурсы, которыми изобилует внешняя среда. Значит, для организации с реактивным типом управления доступны только ресурсы  краткосрочного, тактического характера, которые обычно невелики, а ресурсы  стратегического характера доступны только фирмам с активным типом управления.

Таким образом, будущее и  упреждающая обратная связь его  с настоящим — это ресурс, который  доступен или недоступен предприятию  в зависимости от выбранного типа управления и в этом смысле является долгосрочным, стратегическим конкурентным преимуществом.

Свои представления о  будущем организация формализует  в виде взаимоувязанных целей, заданных во времени. Будущее становится структурированным: понятным, определенным, четким. Структура, с помощью которой предприятие  управляет своим будущим, — целевая  структура.

Поскольку целевая структура  будет определять, чем и как  будет наниматься организация, то она  оказывается в роли «задающей»: именно от нее будет образована функциональная структура, от которой, в свою очередь, организационная; на базе оргструктуры появится штатное расписание, далее  — финансовая структура, бюджетная  и т. д.

Направленность деятельности организации на достижение искомого результата придает ей целеустремленный характер.

 

 

 

 

    Анализ факторов, влияющих на уровень управляемости организаций

В качестве основных факторов, которые оказывают свое прямое воздействие  на степень управляемости организации, можно выделить следующие:

деятельность управленческого  персонала: менеджер, его индивидуальные качества и уровень профессионализма;

организация коммуникационного  процесса: схема функционирующего в  организации коммуникативного процесса;

 форма построения организации:  организационная структура организации,  регламенты и инструкции.

 

 Эффективность управления  этими факторами напрямую связана  с повышением уровня управляемости  организации. 

 

Основными причинами, влияющими  на неосуществляемость управленческих решений, являются вина исполнителя, непредвиденные обстоятельства, пороки самих решений (рис. 3).

 

 

Рис. 3. Причины  неуправляемости 

 

Так, на причину «непредвиденные  обстоятельства» в порядке убывания их значимости влияют следующие факторы:

Невыполнение обязательств или поставок внешними организациями;

Несогласованность действий различных подразделений внутри организаций;

Изменение условий, сделавшее  выполнение решения нецелесообразным. Причем изменившиеся условия могут  быть как внутри организации, так  и вне ее;

Форс-мажор;

Аварии и поломки;

Другие факторы.

 

Что же касается такой причины, влияющей на неосуществляемость управленческих решений, как «пороки самих решений», то здесь имеют значения нижеследующие  факторы (в порядке убывания значимости):

В решении не учтены случаи отсутствия материалов, документов и  других необходимых условий для  выполнения задания;

Нереальные сроки, выделенные для выполнения задания;

Перегруженность исполнителя;

Решения условного и неконкретного  характера работ, т.е. задания, которые  сложно проверить (например, «обратить  внимание», «усилить» и т.п.);

Непродуманные решения, содержащие нецелесообразные задания и впоследствии отмененные или замененные новыми решениями);

Задания «не по адресу», т.е. решения поручаются исполнителям без  учета рода их деятельности и возможностей.

Другие факторы

 

 

 

 

 

 

 

 

                  Список использованных источников

1) Попов, А. А. Что значит управлять предприятием

2) Куликов В. Г., Рыбалкина З. М. Управление предприятием