Модуль 1. Природа процесса принятия решения

Лекция 1. Функции решения в методологии и организации процесса управления

Принятие решений является важной частью управленческой деятельности. Принятие решений — процесс выбора курса действий из двух и более альтернатив. Решение — сознательный выбор того, как себя ве­сти или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Мудрыми людьми было сказано, что единствен­ная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что де­лать дальше. Т.е. люди принимают решения на каждом от­резке своей жизни, даже если не занимаются каким-то конкретным видом деятельности.

Процесс принятия решений включает много разных эле­ментов, но обязательными являются проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности органи­зации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Решения — часть повседневной жизни. Большинство из них принимается рефлекторно. Но качество решений менеджера видно по эффекту, ко­торый они оказали на организацию. Это общественные решения, ибо их последствия распространяются на всех людей органи­зации. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализо­ванный характер, т.к. решение касается не только одной личнос­ти, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

В организационных системах управления, и в частности, управляя фирмой, приходится постоянно принимать управленческие решения по разным аспектам деятельности. Управленческие решения принимаются в следующих случаях:

- возникновение новых условий, ситуаций, нарушающих нормальный (оптимальный) режим функционирования фирмы с целью возврата ее на оптимальный уровень;

- необходимость сохранения неизменными созданных условий, если режим функционирования фирмы считается оптимальным;

- необходимость перевода фирмы на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Для того чтобы реализовать эти цели, необходимы новые решения, посредством которых фирма может быть переведена в новое равноценное состояние. Следует также отметить, что изменение ситуации, требующей акта принятия решений, возникают как случайно, так и планомерно.

Акты принятия решений пронизывают всю структуру фирмы, ибо решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры управления, а это означает, что решения, как и цели функционирования фирмы, могут быть гло­бальными, реализующими общую цель функционирования, и частными, реализующими подцели разных уровней управления.

Управленческое решение несет в себе тот необходимый заряд воздействия, который приводит во взаимодействие всю систем управления фирмой, реализуя при этом ее четко фиксированную цель.

Поскольку любое управленческое решение реализуется коллективом работников, допущенная ошибка или нечет­кая подготовка решений тормозит достижение целей и создает ненормальные условия работы фирмы. Именно эти соображения требуют внимательного подхода к акту принятия решения, и круг вопросов, по которым принимаются решения на каждом иерархическом уровне, должен быть строго фиксирован. В противном случае действия руково­дства не будут скоординированы и при этом снизится эффективность работы фирмы.

Следовательно, управленческое решение является главным звеном принятия решений, связывающих такие поня­тия, как цели функционирования фирмы, частные цели разных уровней управления, функции подразделений, права и обязанности сотрудников, находящихся на определенном иерархическом уровне, их правила работы при подготовке того или иного управленческого решения. Управленческое решение – это волевое воздействие субъекта управления, осуществляемое в соответствии с вы­бранной целью функционирования. Процесс выработки и воздействия заканчивается принятием решения.

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение – это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка,  утверждение  и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение – план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжения и т.п.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные, трудовые и др. затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение – убытки.

Организационная сущность управленческого решения – в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который вклюбчает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы, стимулы, установки и ценности. Социальная сущность проявляется прежде всего в цели управленческого решения.

Правовая сущность управленческого решения – точное соблюдение законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность управленческого решения – возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и релаизации управленческих решений.

Цель управленческого решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Основными критериями отличающими управленческие решения являются:

1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально — экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Управленческое решение всегда фиксирует определенную стадию процесса управлениям. Принятие управленче­ских решений, как правило, состоит из нескольких стадий:

1) Подготовка управленческого решения – это управленческая деятельность по обоснованию, составлению и провер­ке правильности решения, которая осуществляется аппаратом управления и заканчивается визированием вновь подго­товленных документов.

2) Утверждение – управленческая деятельность, т.е. фиксируется факт принятия решения, его утверждение.

3) Внедрение – управленческая деятельность, связанная с отдачей соответствующих распо­ряжений руководителей исполнителям.

4) Оценка результатов – управленческая деятельность, связанная с оценкой результатов, полученных после принятия решения. На этой стадии оценивается и само решение (необходимость его утверждения) и результаты внедрения управленческих решений.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель фирмы может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в фирме, доказывать им, что его выбор несет благо.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как реше­ние начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка послед­ствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель хотел получить.

Чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на много­численные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решения­ми, требующими претворения в жизнь.

Лица, принимающие решения, называются субъектом решения. Это могут быть индивидуумы или группы менед­жеров, которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты – специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам. Экс­перты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций; они могут сфор­мировать цели и установить ограничения, разработать варианты решений и дать оценку их последствий. За свои ре­комендации эксперты несут ответственность.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных реше­ний — это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффек­тивности работы менеджера.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений:

• ценностные ориентации руководителя (субъективность);
• среда принятия решения: условия определенности, риска, неопределенности;
• время;
• информационные ограничения;
• поведенческие ограничения;
• негативные последствия и побочные эффекты;
• взаимозависимость решений.

Модуль 1. Природа процесса принятия решения

Лекция 2. Типология управленческих решений

Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организацион­ных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также эко­номится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, ко­гда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуа­ции, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Незапрограммированные решения – требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения следующего типа: как улучшить продукцию, как усилить мотивацию подчиненных, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются, где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений мо­жет быть полезна.

Таким образом, незапрограммированные решения применяются при плохо структурированных проблемах, в условиях преобладания интуитивной информации. Если проблема хорошо структурирована на основе предметной и статистической информации, то возможно применение запрограммированных решений.

Определение различных видов решений имеет важное практическое значение, поскольку решения предполагает направление действия и помогает менеджеру сформулировать и проанализировать мотивы этого решения.

Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижении конечной цели.

Персональные решения, с другой стороны, принимаются менеджером как частным лицом. Организационные решения часто программируемы в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональные решения, по определению, не могут быть переданы другим. Разница между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами и объективными целями и нуждами. Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения, принято ли решение в интересах организации или в его собственных интересах?

Разница между этими двумя типами решений отражает диапазон процесса принятия решений. Операционные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Они в основном являются частью краткосрочных планов. Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами.

Различие между исследовательскими и кризисно-интуитивными решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать: уравновешенные решения; импульсивные; инертные; рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что в зависимости от способа принятия решений их можно определить как интуитивные, основанные на суждениях или рациональные.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтер­нативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называют озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, стал­кивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.               

Решения, основанные на суждениях иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касается найма лю­дей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит много раз в году. Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его приня­тия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Поэтому одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, посколь­ку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование новой системы вознаграждений. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необхо­димо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на послед­ний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернати­ву, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накоп­ленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования воз­можностей вторжения в новые области.

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него.

Лекция 3. Условия и факторы качества управленческих решений

Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Качество управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат и эффективность работы менеджера. Оно зависит от ряда факторов:

• качества исходной информации, ее достоверности, достаточности, защищенности от помех и ошибок;
• своевременности принимаемых решений, скорости их разработки и принятия;
• соответствия принимаемых решений действующему механизму управления;
• квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
• готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Соответствие решения этим требованиям позволяет ему оставаться эффективным при отклонениях исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

• показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
• степень риска вложения инвестиций;
• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
• степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры проблемы ("вход системы") и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований к принимаемому решению ("выхода"), уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки параметров проблемы ("входа системы") следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество исходной информации для решения проблемы ("входа") оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса принятия решения" в системе качество принятого решения ("выхода") будет "удовлетворительным".

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения (подробнее данный пункт рассмотрен в теме «Применение научных подходов к разработке управленческих решений);
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решении по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решении на основе автоматизации системы менеджмента.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию "фирменного патриотизма", стимулированию самоуправления.

Лекция 4.  Организация процесса разработки управленческого решения

В процессе разработки и реализации управленческого решения в зависимости от цели  решения менеджерами используется определенная технология.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для подготовки и реализации управленческого решения, без указаний средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма её достижения.

Условия эффективного использования данной технологии:

• Решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные неудачи не принесли больших убытков компании;
• Время выполнения задания не должно превышать 1 мес. Со дня его выдачи по аналогичной причине;
• Наличие высокого уровня профессионализма персонала и доверие к нему со стороны руководителя;
• При производстве новых товаров, услуг, информации или знаний;
• При наличии устойчивых неформальных отношений в коллективе,  для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.

Программно-целевая технология – это выдача руководителем для исполнения заданий с указанием средств, методов и времени их выполнения.  Используется для типовых работ с примененем стандартных методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль.

Условия эффективного использования данной технологии:

• Решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000-1500 человек;
• Время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;
• Должна быть обеспечена определенная доступность управленческих и производственных ресурсов;
• Наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда;
• Направленность управленческого решения на выпуск серийной или массовой продукции в течении длительного времени;
• Наличие большого объема типовых процедур, ситуации и решений.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях об эвристических методах и приемах процесса принятия управленческих решений, экономико-математических методах и информационных технологиях.

Регламентная технология – это выдача руководителем для исполнителей заданий с указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении требования о безусловном не удалении от цели, то есть возможно либо  приближение к цели, либо неизменяемость результатов в течении небольшого времени. Это связано с тем, что руководитель твердо уверен в положительных результатах управленческого решения, хотя точно не знает конкретные пути достижения цели.  Обычно такая ситуация складывается при подготовке или реализации управленческого решения, касающегося большого числа людей, страны, миропорядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над положительной динамикой процесса выполнения задания.

Условия эффективного использования данной технологии:

• Решение разрабатывается для персонала численностью не менее 10 тыс. человек;
• Время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели). Ориентировочное время достижения цели – свыше 1 года;
• Наличие практической возможности существования и непрогнозируемого ограничения  ресурсов (финансовых, технологических, интеллектуальных, сырьевых и т.д.);
• Инновационный  или длительный характер процесса разработки управленческого решения.

Приоритеты использования технологий зависят от условий деятельности подразделения,  компаний и их организационно-правовой формы, численности персонала или населения, в интересах которого принимается управленческого решение.

Алгоритм принятия управленческого решения:

• Выбирается одна из трех целевых технологий управления;
• Для выбранной технологии подбирают одну или несколько процессных технологий управления;
• Для каждой процессной технологии управления выбирают один или несколько методов достижения качества управленческой деятельности, производственной технологии, рекламной кампании и креатива.

Организация подготовки и реализации управленческого решния – это деятельность посредством которой система управления совершенствуется за счет улучшения использования своего потенциала. При этом должна быть правельно определена цель управленческого решения, адекватная мотивации ее достижения, и выбраны обснованные критерии оптимальности, соблюдения иерархии целей, их логическая и функциональная непротиворечивость, обеспеченность ресурсами, детализация полномочий по исполнителям.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1.).

Рис. 1. Этапы рационального решения проблемы.

1. Определение проблемы.

Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хо­да событий. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Такой подход называется реактивным. Во втором случае (упреждающий подход) как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность.

Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаруже­нии и определении. Обнаружение проблемы — процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы.

Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы включают в себя личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение (включая мнение покупателей и их замечания. Мнение ме­неджеров и их подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы по двум или нескольким таким источникам.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостовер­ная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информа­ции, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого ре­шения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитиче­ского материала, отражающего основные особенности и тен­денции развития ситуации. Естественно, что такой аналитиче­ский материал должен готовиться специалистами, обладающи­ми достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

Определение проблемы есть процесс установления масштаба и природы проблемы тогда, когда она уже обнаружена.  Проблема обнаружена, теперь она нуждается в определении. Единичный ли это случай? Необходимо определить масштаб проблемы. Но определение масштаба проблемы не означает нахождения ее причины или источника. Определение проблемы — это только оцен­ка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от того, будет ли позднее проведено исследование.

В ходе диагностики проблемы необходимо определить также и её характер. От этого зависит выбор основных подходов к её решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется  и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если её решение возможно:

При переходе на выпуск нового товара или услуги

При изменении рыночного сектора

При изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения

При изменении форм собственности

При изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы организационно-правовой системы

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структуры и значения параметров.

Проблема носит структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть изменена путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

При изменении маркетинговой стратегии

При разработке схожего с выпускаемым  нового товара

При переходе на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и др.)

Проблема носит параметрический характер, если она может быть решена путем изменения только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит проблема внутренний или внешний характер можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только на выходных параметрах, а входные в норме, то проблема носит внутренний хараткер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование входных и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешение причины и возможно наличие внутренних причин.

За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: «Что я надеюсь достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает?»

Как справедливо считают некоторые авторы, положение организации в будущем определяют прежде всего личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществ­лять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достиже­нию которых стремится организация, необходимо представ­лять четко. Разработаны и используются методы формирова­ния деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-це­левом планировании структурами федерального уровня, кон­цернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляю­щей процесса управления.

Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении при­ходится осуществлять выбор.

Нельзя неоправданно распылять силы; ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как пра­вило, ограниченны.

Важно при определении целей организации четко представ­лять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться кол­лективно советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.

В настоящее время разработаны методы построения резуль­тирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недос­таточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руко­водитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявить альтернативы. Существенным ограничением всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руко­водящим звеном сужение полномочий всех членов организации. В дополнение к идентификации ограничений, руко­водителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений.

3. Определение альтернатив (разработка альтернативных решений).

Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. Альтернативные решения — два или более способа рассмотре­ния проблемы. Процесс разработки альтернативных решений прово­дится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учиты­вая все сковывающие менеджера факторы. Это помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения. Вместо того, чтобы рассматри­ваться отдельно друг от друга вне всякой зависимости, варианты ре­шений рассматриваются вместе.

Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализу. Информация мо­жет быть получена из многих источников, таких, как покупатели, по­ставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдение за процессом принятия решения, технические публика­ции и документы, собранные из собственных отчетов компании.

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель не располагает доста­точными знаниями или временем, чтобы сформулировать каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее оптимальными.

При сборе информации менеджер должен осознавать границы предельной рациональности. Нет проблем, которые можно доскональ­но исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор ин­формации и начать процесс отбора альтернатив. Про­цесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, так как нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтер­нативы предполагают широкий сбор информации, об издержках мас­совой рекламной кампании с одной стороны, и с другой, о потенци­альных размерах доступных рынков, и т. д.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов уп­равленческих решений весьма разнообразны. Это и метод ана­логов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогич­ных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных соста­вляющих, в более сложных ситуациях — объединение для раз­работки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

При генерировании альтернативных вариантов управленче­ских решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки си­туации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситу­ации при различных альтернативных вариантах возможного раз­вития событий.

4. Оценка альтернатив.

Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима опре­деленная предварительная оценка. При сопоставлении решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучшее из двух. Далее они могут повторить то же самое с двумя другими. Затем две лучших выбранных решения сравниваются между собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея состоит в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.

При отборе основных вариантов управленческих воздейст­вий необходимо учитывать как их достаточно высокую срав­нительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным.

Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при оценки управленческих решений. Основная зада­ча разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию си­туации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария являет­ся определение факторов, характеризующих ситуацию и тен­денции ее развития, а также определение альтернативных ва­риантов динамики их изменения.

Для того чтобы представление об ожидаемом развитии си­туации было адекватным, как правило, недостаточно ограни­читься рассмотрением факторов, имеющих лишь количествен­ную природу. Рассматриваться должны и факторы качествен­ной природы.

Разработка сценариев развития ситуации проводится преи­мущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учи­тывать и анализировать как количественную, так и качествен­ную информацию.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматри­вать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидае­мых изменений ситуации как при наличии управляющих воз­действий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития си­туации, как правило, оказывается более информативным и спо­собствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оцени­вания при формировании альтернативных вариантов сцена­риев является метод "мозговой атаки" в сочетании со специ­альными методами использования аналитической информа­ции.

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воз­действий должна, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и дости­жения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого до­стижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов уп­равленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом ("гештальтом").

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управ­ляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания. К их числу можно отнести прежде всего методы Делфи, "мозговой атаки'1, комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

5. Выбор альтернативы.

В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: «Является ли это решение наилучшим?» Чтобы отве­тить на этот вопрос, менеджер должен оценить внимательно широ­ту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Ме­неджер должен пополнить этот подход путем ответа на следующие вопросы по каждой альтернативе:

1) Будет ли альтернатива эффективна? Эффективность альтерна­тивы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: как реаль­на альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов органи­зации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджер должен помнить, что идеальное на бумаге решение проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менедже­ры должны попытаться минимизировать риск возникновения допол­нительных проблем.

2) Может ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтер­натива не может быть осуществлена, она должна быть устранена,

3) Каковы организационные последствия альтернатив? Менеджер должен определить, не создаст ли эта альтер­натива ненужных проблем. Он должен также определить, как подчи­ненные и рабочие будут реагировать на данное решение. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке аль­тернатив можно узнать мнение рабочих. Т.е. менеджеры должны предположить, какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации.

6. Реализация решения.

Для разрешения проблемы и извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решений, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Однако не менее важная задача — до­биться его успешной реализации.

Выработанный план действий по реализации управленческого решения является основным элементов в процессе его реализации,  посколь­ку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого глав­ного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирова­ние характерно для социализма и сковывает инициативу пред­принимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее раз­витых и процветающих стран, обладающих основным промыш­ленным потенциалом, показал, что планирования в них не мень­ше, а больше, чем при социалистической экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план — это не раз и на­всегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяю­щемся мире.

Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой тех­нологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о та­моженных пошлинах. Может по тем или иным причинам из­мениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих.

Возможны изменения и внутри организации. Может пре­терпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выпол­нении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректи­роваться.

Использование современных технологий поддержки управ­ленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

Планирование в современной науке об управлении включе­но в число основных функций управления.

Многие факторы вовлечены в осуще­ствление решения. Процесс осуществления альтернативы включает несколько шагов.

1) Объявление альтернативы. Менеджер объявляет решение четко и без сомнения. Если альтернатива стоящая, она будет под­держана.

2) Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсу­дить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, име­ющими отношение к осуществлению решения. Распоряжения долж­ны отдаваться четко, все изменения объясняться.

3) Назначение специфических заданий. Осуществление решения предполагает множество поручений различным людям. Иногда такие поручения лишь совсем немного отличаются от тех, которые производители дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они тре­буют значительных изменений в обычной работе. Временами они вле­кут за собой новые поручения и новые задания. В большинстве слу­чаев менеджеры, которые отдают новые поручения подчиненным, должны объяснять их причины.                  

4) Распределение ресурсов. Осуществление решения может по­влечь за собой новое перераспределение материальных и трудовых ре­сурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие ресурсы могут понадобиться еще на стации создания различных альтернатив.  

5) Наблюдение за процессом осуществления решения. Менеджер должен знать, осуществляется ли решение нужным образом. Множе­ство хороших решений признано плохими только из-за плохого их осуществления.                       

6) Принятие решений, которые будут следовать за нынешним. Осу­ществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы осуществить первое наилуч­шим образом. Но принятие вытекающего решения может быть час­тью решения общей проблемы, направленной на успешное осуществ­ление решения.

7. Оценка результатов решения (обратная связь).

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решений руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

После того, как решение осуществлено, менеджеры должны оце­нить эффективность. Достигло ли решение цели? Вносит ли свою до­лю в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективно по издерж­кам? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение? Какие трудности встре­тились при осуществлении решения?

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновре­менно отслеживать ход реализации значительного числа меро­приятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемы­ми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклоне­ния в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при нали­чии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наибо­лее вероятных изменений, которые они могут вызвать при ре­ализации намеченного плана.

Результатом такого анализа должна стать адекватная кор­ректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более бла­гоприятном развитии ситуации и более полное достижение це­лей.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергну­ты тщательному анализу с целью оценки эффективности при­нятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

• слабые и сильные места принятых решений и планов их ре­ализации;
• дополнительные возможности и перспективы, открываю­щиеся в результате происшедших изменений;
• дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствую­щие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но ес­ли собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий помимо "науки на будущее" может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правиль­ности поставленных целей, то возможно переосмысление и изме­нение стратегии организации.

Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый спи­сок альтернатив.

Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пе­ресмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью уп­равленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

Лекция 5.  Методы принятия решений. Моделирование процесса принятия решений

В последние годы теоретики и практики менеджмента осуществи­ли ряд исследований, которые направлены на снижение субъективно­сти процесса принятия решения и увеличение его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систематичным, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели ре­шений и различные математические методы.

Использование этих методов и инструментов направлено на оценку перспективы и размаха альтернатив более систематически и менее интуитивно.

Все методы, которые используются при принятии решений можно разделить на три основных группы:

1) Неформальные (эвристические) методы принятия решений, как правило основываются на аналитических спо­собностях людей, принимающих решения. Базируются на интуиции руководителя. Положительным моментом являет­ся быстрота принятия решений.

2) Коллективные методы обсуждения и принятия решений. При использовании этих методов важно определить круг участников. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, то есть способность творчески решать поставленные задачи, конструктивность и коммуникабельность. Формы групповой работы могут быть различными: заседания, совещания, работа комиссий и т.д.

Наиболее распространены метод «мозговой атаки», японская кольце­вая система принятия решений – Кингисе, метод Дельфи.

Первые две группы методов можно объединить под общим названием – методы экспертных оценок или интуитивные.

3) Количественные методы принятия решений. В основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимального решения с использованием средств вычислительной техники, путем обработки больших масси­вов информации. В зависимости от типа математической функции, положенной в основу модели, различают: линейное моделирование; динамическое программирование; вероятностные и статистические модели; теория игр; имитационные модели.

Моделирование

Все методы принятия решений бази­руются на моделях. Модели — это научные инструменты. Модель — это изображение определенного реального предмета или ситуации. Например, карта — это модель определенного уча­стка земли. Модели не могут, да и не должны изображать все различнейшие детали предмета или ситуации. Предполагается, что в моделях отра­жены наиболее существенные их черты.

Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощен­ный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, т. к. они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Например, портрет идеальной кандидатуры на должность заводского контролера вряд ли будет включать такие детали, как цвет глаз и во­лос, вес, рост. Эти детали не являются важными факторами. С дру­гой стороны, они играли бы более значительную роль, если бы речь шла, например, о работе актера. Из этого следует, что черты и дета­ли, включенные в модель, должны отвечать цели, с которой она со­здается. Одним из критериев успешной модели является наличие при­емлемого баланса реальных и абстрактных черт. Слишком большое количество реальных деталей в модели приведет к тому, что она бу­дет отражать и те аспекты реальной ситуации, которые нас не инте­ресуют. Излишнее количество абстрактных черт смещает фокус слиш­ком далеко от конкретной ситуации.

Необходимость в моделировании возникает вследствие сложности проблем управления, значительной трудности проведения экспериментов в реальной жизни, а также необ­ходимости ориентации руководства на будущее.

Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные устраняются, модель зачастую повышает способность менеджера к пониманию и разрешению вставших перед ним проблем.

Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждением экспертов. К тому же моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего, определяющий потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объек­тивно сравнивать.

Как указывают специалисты, руководитель должен выбрать лучшую из имеющих альтернатив, чтобы распреде­лить свои ресурсы, установить для себя и других последовательность действий, привлечь новых людей и материаль­ные ресурсы. Для этого ему нужно довести некоторые описания особенностей и стабильности решений как в краткой, так и в долгосрочной перспективе. Он должен представлять всю неопределенность такой среды, которая является не­известной и непредсказуемой.

Модели науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим целям, и как мощное аналитическое средство позволяет преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений.

На практике зачастую выделяют три типа моделей: описательные, аналоговые и сим­вольные.

Описательная модель (физическая) изображает предмет или ситуацию, по­казывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую долю конкретных деталей и относительно малую долю абстракции. Например, архитектурная модель нового завода является описатель­ной моделью. Подобный тип моделей относительно легко создать, но нелегко изменить. Трудно манипулировать переменными в описатель­ной модели, т. к. ее элементы довольно конкретны. Они создаются для изображения конкретной, частной ситуации. Масштабная модель завода — это масштабная модель конкретного завода, и черты ее не могут быть использованы для описания заводов вообще.

Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, заме­няя различные реальные элементы другими, отличающимися формой или свойствами. Например, озеро на карте изображается голубым цве­том. Изображение денежного потока компании, на первый взгляд по­хожее на вертикальную диаграмму, тоже является аналоговой моде­лью. Этими моделями легче манипулировать, чем описательными, так как в них более высок уровень абстракции.

Символьная модель изображает различные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой различные элементы ситуации вы­ражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее лег­ко манипулировать, т. к. в них высок уровень абстракции.

В рамках теории разработки управленческого решения рассматриваются и другие классификации моделей:

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные моде­ли применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономер­ностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития.

Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным решения.

Качество индуктивной модели определяется тем, насколь­ко, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой — насколько верно удается от­разить основные свойства моделируемой ситуации.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

Здесь путь создания модели — от абстрактного представле­ния управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения.

Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.

Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей со­временных управленческих технологий и направлены на реше­ние важнейших управленческих задач.

Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют спе­цифические требования к условиям их применения и структу­ре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно ис­пользующие экономико-математические методы решения уп­равленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей.

Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен.

Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организа­ция, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплекс­ной цели. В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного кри­терия. Многоцелевыми называются модели, в которых предполагает­ся стремление к достижению нескольких независимых целей, не­сводимых к одной комплексной.

Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтерна­тивные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию.

В некоторых случаях часть целей (критериев) удается запи­сать в виде ограничений соответствующей экономико-матема­тической модели.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает опти­мальное решение. Этот подход не всегда оправдан.

Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения.

Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия уп­равленческого решения.

Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения. Детерминированные и стохастические модели. В детермини­рованных моделях все факторы, оказывающие влияние на разви­тие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

Стохастические модели предполагают наличие элемента не­определенности, учитывают возможное вероятностное распре­деление значений факторов и параметров, определяющих разви­тие ситуации.

Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позво­ляют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнитель­ные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям.

Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Этапы процесса построения модели

1. Постановка задачи – самый важный этап, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Следует определить, в чем заключается проблема.

2. Построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные данные предполагается получить, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также требуется определить, какая информация необходима для построения нужной модели, а кроме того, расходы и реакцию людей. Модель, которая стоит больше, чем вся задача, не внесет никакого вклада в приближение к целям организации. Излишне сложная модель может быть воспринята конечными пользователями как угроза и отвергнута ими.

3. Проверка модели на достоверность.

Определяется степень соответствия модели реальному миру (все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель?).

Определяется степень, в которой информация, получаемая с помощью этой модели, действительно помогает руководству справиться с проблемой.

Кроме того, хорошо было бы опробовать модель на сходной ситуации из прошлого.

4. Применение модели. Зачастую созданные модели используются не в полной мере. Основная причина, возможно, заключается в том, что руководители опасаются или не понимают данную модель. Чтобы этого избежать, следует давать возможность линейным руководителям, для которых предназначены модели, участвовать в постановке задач и установлении требований к моделям. Кроме того, руководителей нужно научить использовать модели.

5. Обновление модели: с целью получения дополнительных выходных данных; с учетом изменения целей организации или внешней среды.

Модели могут служить самым различным целям управления.

Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Наиболее очевидным примером этой функ­ции является схема организации компании, в которой администра­тивная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур. Если менеджер должен следовать строгой субординации при передаче ответственности, такая модель поможет ему не упустить ни одного звена из этой цепочки.

Модели также могут помочь менед­жеру предсказать определенные изменения в своей организации. Например, на базе прошлого опыта можно сказать, как будет коле­баться денежный поток в результате проведения планируемых изме­нений в графике производства.

Кроме того, модели могут быть ис­пользованы для формулировки административных решений, кото­рые тем самым становятся программируемыми решениями. Если менеджер может создать модель, которая близко отражает действие некоторых элементов его организации, то анализируя и эксперимен­тируя с этой моделью, он может выявить наиболее предпочтитель­ный курс действий. Например, зная первоначальную стоимость двух различных агрегатов для производства мороженого, зная их объем выпуска, срок эксплуатации и ожидаемые затраты, менеджер может подсчитать, покупка какой машины наиболее эффективна для его организации.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах моде­лей, которыми являются:

1.                  ситуация принятия решения,

2.                  время для принятия решения,

3.                  ресурсы, необходимые для реализации решения,  ресурсы, которыми располагают организация или ЛПР, система управляемых факторов,

4.                  система неуправляемых факторов,

5.                  система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами,

6.                  альтернативные варианты решений,

7.                  система критериев (оценочная система) для оценки резуль­татов принимаемых решений.

Используемая в процессе принятия управленческого реше­ния модель должна быть адекватна ситуации принятия реше­ния. Это означает, что модель должна соответствовать:

• структуре и свойствам объекта управления;
• особенностям и возможностям создания используемых ме­тодов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;
• требованиям решаемой управленческой задачи.

Отметим, что наряду с требованием соответствия модели объекту управления важную роль играет требование соответст­вия модели субъекту управления, т. е. системе ценностей и предпочтениям ЛПР, уровню владения ЛПР необходимыми профессиональными навыками работы с современными уп­равленческими технологиями, доверия ЛПР к результатам мо­делирования.

Следует отметить также, что один и тот же объект управле­ния может быть представлен с помощью различных моделей в зависимости от того, какого аспекта объекта управления каса­ется принимаемое решение.

Модели процесса управления могут различаться по степени сложности. Например, так называемые мультипликативные факторные модели, характеризующие влияние основных факто­ров на развитие ситуации принятия решения, являясь достаточ­но простыми, в то же время вызывают дополнительные сложно­сти при их использовании.

В то же время трудоемкие при разработке экономико-мате­матические модели при их использовании достаточно удобны при наличии современных систем поддержки и сопровождения про­цесса выработки управленческих решений.  

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь ру­ководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. К ним относятся платежная матрица и дерево решений, описан­ные ниже. Для облегчения использования этих методов и вообще повышения каче­ства принимаемых решений руководство пользуется прогнозированием.

Платежная матрица

Суть каждого принимаемого руководством решения — выбор наилуч­шей из нескольких альтернатив по конкретным установленным зара­нее критериям. Платежная матрица — один из методов статистической теории решений, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способ­ствовать достижению целей.

Платеж представляет собой денежное вознагражде­ние или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда мож­но использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

В целом платежная матрица полезна, когда:

а) имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;

б) то, что может случиться, с полной определенностью не известно;

в) результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтерна­тива и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оцен­ки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероят­ности. Руководитель редко имеет полную определенность. Но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность собы­тия. Вероятность варьирует от 1, когда событие определенно произойдет, до 0, когда событие определенно не произой­дет. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта дейст­вий в подобных ситуациях.

Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий. Например, если исходить из того, что инвесторы на удачной кинокартине могут иметь 500% на инвестированный капитал, а при вложении в торговую сеть — в самом благоприятном варианте всего 20%, то решение всегда должно быть в пользу кинопроизводства. Однако если взять в расчет, что вероятность большого успеха кинофильма весьма невысока, капиталов­ложения в магазины становятся более привлекательными, поскольку вероятность получения указанных 20% очень значительна.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения — центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии — это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. К примеру, если вы считаете, что вложение средств в магазин для торговли продуктами с вероятностью 0,5 обеспечит вам годовую прибыль 5000 долл., с вероятностью 0,2 — 10000 долл. и с вероятностью 0,3 — 3000 долл., то ожидаемое значение составит:

5000 * 0,5 + 10000 * 0,2 + 3000 * 0,3 = 5400 долл.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивыс­шему ожидаемому значению. Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.

Дерево решений

Дерево решений — еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из име­ющихся вариантов. Дерево решений — это схематичное представление проб­лемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда ре­зультаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений — это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Метод Ринги

В Японии в практике принятия управленческих решений широко используют метод «ринги». Термин «ринги» в «Большом японско-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура «ринги» состоит из пяти этапов:

1) выдвижение общих соображений (руководителем фирмы вместе с привлеченными руководителями) о проблеме, по которой должно быть принято решение (например, начать ли выпуск принципиально новой продукции);

2) передача проблем вниз в секцию, где организуется работа над проектом,

3) «отсечение корней», т.е. детальное согласование с исполнителями готовящегося проекта (в сущ­ности, это «сглаживание углов», т.е. ослабление разногласий, отбрасывание противоположных точек зрения, подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни. Принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой со­гласованного подхода к ее решению);

4) проведение целенаправленных совещаний и конференций (на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы);

5) доработка документа (эта стадия называется «рингисе» - визирование решения его исполнителями: каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы.

«Ринги» помогает учитывать весь спектр мнений о тех или иных проблемах, а также подразумевает коллективную ответственность. Однако снижение личной ответственности может иметь негативные последствия: оно не способствует развитию инициативы управляющих низших и средних уровней и может привести к падению их «трудовой морали».

Проблемы моделирования

Существуют две причины,  препятствующие использованию более совершенных методов и процедур принятия решений. Первая из них связана с  традиционными  предрассудками   сотрудников   административного аппарата, привязанностью к привычным формам подготовки решений.  Вторая - с несовершенством стиля  и  методов работы консультантов,  с недостаточным учетом ими человеческих факторов.

Любое сотрудничество  руководителей  и консультантов - двусторонний процесс.  Не стоит думать, что просто указания вышестоящих руководителей могут стимулировать «внедрение» новых методов  принятия  решений.  Дело гораздо сложнее:  необходима  совместная  и кропотливая работа сотрудников аппарата и консультантов.  Эта работа редко приводит к ошеломляющим эффектам.  Чудес не бывает,  нельзя сделать хорошего выбора при только  плохих  альтернативах.  Но структуризация процесса  принятия  решений и разумное использование экспертов могут привести к возрастанию способностей  руководителя уверенно решать все более сложные проблемы.

В настоящее время перед специалистами по  методам  принятия решений, перед консультантами-аналитиками стоят сложные проблемы. Многие реальные процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо  сложнее  тех,  для  которых уже разработаны аналитические подходы.  Есть, например, случаи, когда интересы различных частей  организации или разных организаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте вырабатывается компромиссное  решение,  учитывающее  многие реальные ограничения. Часто решения принимаются коллективом руководителей. При  этом  возникают  проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива,  согласования  противоречивых интересов.

Перечисленные проблемы исключительно сложны  с  методологической точки  зрения.  На наш  взгляд,  в настоящее время нет практичных конструктивных методов принятия  групповых  решений или решений  в  условиях  противодействия  при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения  многие относительно  более простые проблемы принятия индивидуальных решений.

Сам путь  к  тем  или  иным  формальным постановкам долог и тернист. Он пролегает через многие преграды и препятствия, неизбежные в  реальных ситуациях.  Жизнь требует от консультанта по проблемам принятия решений сочетания  многих  качеств:  искусства анализа  ситуаций,  глубоких  профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми.

Для многих консультантов-специалистов по  методам  принятия решений эта область работы привлекательна именно новым сочетанием психологических,  социологических, математических, экономических проблем. В предстоящие десятилетия многие так называемые поведенческие науки, безусловно, сделают шаг вперед.  Тогда появится возможность  строить намного более эффективные методы принятия решений.  Но уже  сейчас  необходимо   рассматривать процесс принятия  решений как процедуру,  главными участниками которой являются руководитель и эксперты. Именно человеческие, а не  математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать критерии   проверки   практической  ценности  методов принятия решений.

И, наконец,  безусловно,  приятной наградой является возможность реально улучшить процессы  принятия  решений,  наблюдать положительные изменения в сложных административных механизмах, вызванные его работой.

Лекция 6. Экспертные методы анализа, прогнозирования и принятия управленческих решений 

Интуитивные методы прогнозирования используются в случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности проблемы. В этом случае используются оценки экспертов.

Прогнозные экспертные оценки отражают индивидуальное суждение специалистов относительно перспектив развития объекта и основаны на мобилизации профессионального опыта и интуиции.

Интуитивные (экспертные) методы как научный инструмент реше­ния сложных неформализуемых проблем позволяют получить прогнозную оценку состояния развития объекта в будущем независимо от информа­ционной обеспеченности. Их сущность заключается в построении рацио­нальной процедуры интуитивно-логического мышления человека в соче­тании с количественными методами оценки и обработки полученных ре­зультатов. При этом обобщенное мнение экспертов принимается как ре­шение проблемы.

К основным составляющим методов экспертных оценок, на наш взгляд, можно отнести следующие элементы: объект прогноза; рабочая группа, осуществляющая подготовку и проведение экспертизы; экспертная группа или один эксперт; анкета (опросный лист).

Характерными особенностями методов экспертных оценок являются: научно обоснованная органи­зация проведения всех этапов экспертизы, обеспечивающая наибольшую эффективность работы на каждом из этапов; применение ко­личественных методов при организации экспертизы и при оцен­ке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов.

Методы экспертных оценок используются для анализа объектов и проблем, развитие которых либо полностью, либо частично не поддается математической формализации, т.е. для которых трудно разработать адекватную модель. Наиболее часто методы экспертных оценок используются при рассмотрении социальных вопросов, где невозможно выработать формализованную прогностичес­кую модель.

Посредством применения методов экспертных оценок целесообразно решать следующие типовые задачи:

• составление перечня возможных со­бытий в различных областях за определенный промежуток времени;
• опре­деление наиболее вероятных интервалов времени совершения совокупно­сти событий;
• определение целей и задач управления с упорядочением их по степени-важности;
• разработка альтернативных вариантов решения за­дачи с оценкой их предпочтения;
• альтернативное распределение ресурсов для решения задач с ранжированием их очередности;
• альтернативные ва­рианты принятия решений в определенной ситуации с оценкой их пред­почтительности.

В зависимости от организации экспертной оценки и формы опроса экспертов различают методы индивидуальных и коллективных экспертных оценок.

Индивидуальные экспертные методы основаны на исполь­зовании мнений экспертов-специалистов соответствующего про­филя независимо друг от друга. Основными преимуществами этих методов яв­ляются возможность максимального использования индивидуальных способностей эксперта и незначительность психологического давления, оказываемого на отдельного работника. Однако эти методы мало пригодны для прогнозирования наиболее общих стратегий из-за ограниченности знаний одного специ­алиста-эксперта о развитии смежных областей науки.

Методы индивидуальных экспертных оценок имеют несколько разновидностей: метод «интервью», аналитический метод, метод написания сценария.

Метод интервью предполагает беседу прогнозиста с экспер­том, в ходе которой прогнозист в соответствии с заранее разработанной программой ставит перед экспертом вопросы относительно перспектив развития прогнозируемого объекта. Успех такой оценки в значительной степени зависит от спо­собности интервьюируемого эксперта экспромтом давать заклю­чения по самым различным фундаментальным вопросам.

Ана­литические экспертные оценки предполагают длительную и тщательную самостоятельную работу эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния, путей развития прогнозируе­мого объекта. Метод дает возможность эксперту исполь­зовать всю необходимую информацию об объекте прогноза. Свои соображения эксперт оформляет в виде докладной записки.

Написание сценария — это метод, с помощью которого устанавливается логическая последовательность событий с целью показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние объекта иссле­дования. Описание обычно совершается в явно выраженных временных координатах. Эта особенность существенна при прогнозировании в области социально-экономических проблем, однако для целей научно-технических прогнозов введение явной зависимости от времени не всегда обязательно. Основное значение сценария — определение генеральной цели развития объекта прогнозирования, выявление основных факторов фона и формулирование критериев для оценки верхних уровней «дерева целей». В сценарии используются заранее подготовленные про­гнозы и материалы по развитию объекта прогнозирования. Разработка сценария принуждает исследователя заниматься деталями и процессами, которые он мог бы легко упустить, если бы ограничился абстрактными соображениями.

Сущность методов коллективной экспертной оценки для разработки прогнозов состоит в определении согласованности мнений экспертов по перспективным направлениям развития объекта прогнозирования, сформулированным ранее отдельными специалистами, а также в оценке аспектов развития объекта, которая не может быть определена другими методами (например, аналитическим расчетом, экспериментом и т.д.). В основе применения этих методов лежит гипотеза о нали­чии у экспертов умения с достаточной степенью достоверности оценить важность и значение исследуемой проблемы, перс­пективность развития определенного направления исследова­ний, времени свершения того или иного события, целесообраз­ности выбора одного из альтернативных путей развития объекта прогноза и т. д.

Основными преимуществами методов коллективной экспертной оценки являются два момента: 1) при коллективном мышлении выше точность результата; 2) при обработке индивидуальных независимых оценок, выносимых экспертами, по меньшей мере могут возникнуть продуктивные идеи.

Поскольку именно с помощью экспертного прогнозирова­ния может быть решена большая часть проблем, возникающих при разработке прогнозов, мы обсудим в систематизирован­ном виде его основные этапы  (рис. 2).

Рис. 2. Блок-схема основных этапов разработки прогноза

1.  На стадии подготовки к разработке прогноза должны быть решены следующие задачи:

1.       подготовлено   организационное   обеспечение   разработки прогноза,

2.       формулировано задание на прогноз,

3.       сформированы рабочая и аналитическая группы сопровож­дения,

4.       сформирована экспертная комиссия,

5.       подготовлено методическое обеспечение разработки про­гноза,

6.       подготовлена информационная база для проведения про­гноза,

7.       подготовлено компьютерное сопровождение разработки прогноза.

После того как принято решение о разработке прогноза, необходимо определить исполнителей, которым разработка будет поручена.

С одной стороны, это группа работников, которой поруча­ется организационное обеспечение разработки прогноза, с другой — это группа специалистов, которая должна обеспе­чить методическое и информационное его сопровождение.

Качественный экспертный прогноз может быть разработан лишь в том случае, если он хорошо подготовлен, если в его разработке задействованы компетентные специалисты, если использована достоверная информация, если оценки коррект­но получены и обработаны.

Для разработки качественного прогноза необходимо ис­пользование современных технологий, сопровождающих и поддерживающих процесс разработки. Современные техноло­гии такого типа в значительной степени базируются на ис­пользовании современных возможностей вычислительной тех­ники.

Задание на разработку прогноза должно быть четким, одно­значно понимаемым как экспертами, так и сопровождающими разработку прогноза специалистами.

Иногда требуется уточнение задания на этапе подготовки к работе над проектом или даже в процессе его разработки.

В состав экспертной комиссии приглашаются специалисты, профессионально знакомые с объектом экспертизы.

Если требуется многоаспектная оценка объекта либо оце­ниваться должны разнородные объекты и для этого нужны специалисты различной профессиональной ориентации, то экспертная комиссия должна быть сформирована таким обра­зом, чтобы в ее состав входили специалисты, способные про­фессионально оценить все основные аспекты прогнозируемой проблемы. Разработка прогноза должна быть проведена методически грамотно, применяемые методы должны соответствовать ха­рактеру прогнозируемой ситуации и информации, которую предстоит получить, проанализировать и обработать.

Методическую подготовку процесса прогнозирования должна осуществлять аналитическая группа, в состав которой входят специалисты, обладающие профессиональными знани­ями и опытом проведения прогнозных разработок.

Разработка прогноза должна быть четко регламентирована. Рабочая группа должна подготовить необходимую документа­цию, в состав которой входят официально оформленное реше­ние о проведении прогноза, состав экспертной комиссии (ко­миссий), график разработки прогноза, контракты (трудовые соглашения) со специалистами, привлекаемыми для его разра­ботки, и т. д.

Специалисты, работающие над прогнозом, должны быть обеспечены всей необходимой информацией об объекте про­гнозирования. Естественно, что при разработке прогноза ее всегда недостаточно (идеальная, но, к сожалению, нереальная ситуация, когда точно известно, что будет происходить в буду­щем), и, чем полнее информация об объекте прогнозирова­ния, тем более качественным может быть подготовленный прогноз.

Нередко полезным может оказаться специально подготов­ленный аналитической группой аналитический обзор по про­гнозируемой проблеме.

При работе над прогнозом, особенно если это многовари­антный прогноз, приходится иметь дело с большими объема­ми информации, которая к тому же должна анализироваться и обрабатываться в соответствии с используемой технологией разработки прогноза.

Поэтому без использования современной вычислительной техники, и прежде всего персональных компьютеров со специ­ально подготовленными базами данных, модулями ввода, ана­лиза и обработки информации, нередко работающими в режи­ме автоматизированного рабочего места (АРМ), автоматиче­ской распечатки отчетов о проделанной работе, промежуточ­ных и конечных результатах, содержащих и сам прогноз, эф­фективная работа над прогнозом, удовлетворяющим совре­менным требованиям, как правило, невозможна.

На практике чаще всего используются такие методы коллективной экспертной оценки, как: метод коллективной генерации идей («мозговая атака»), метод Дельфи, метод морфологического анализа.

Использование метода коллективной генерации идей позволяет получить продуктивные результаты за корот­кий период времени и вовлечь всех экспертов в активный творческий процесс. Сущность метода состоит в актуализации творческого потенциала специалистов при «мозговой атаке» проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструирование (критику) этих идей с формулированием контридей.

Метод «Дельфи» — один из наиболее распространенных методов экспертной оценки будущего. Он разработан американской исследовательской корпорацией РЭНД и служит для определения и оценки вероятности наступления тех или иных событий. Метод «Дельфи» построен на следующем принципе: в неточных науках мнения экспертов и субъективные суждения в силу необходимости должны заменить точные законы причинности, отражаемые естественными науками. Метод «Дельфи» позволяет обобщать мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Ему присущи все недостатки прогнозов, построенных на основе экспертных оценок.

Метод «Дельфи» характеризуется тремя особенностями, которые отличают его от обычных методов группового взаимодействия экспертов. К таким особенностям относятся: а) анонимность экспертов; б) использование результатов предыдущего тура опроса; в) статистическая характеристика группового ответа.

При использовании метода «Дельфи» опросы проводятся в несколько этапов, причем после каждого этапа вся информация о результатов прошедшего тура сообщается экспертам. Участников экспертизы просят пересмотреть оценки и объяснить причины своего несогласия с коллективным суждением. Вся процедура повторяется 3-4 раза. В результате происходит сужение диапазона оценок.

Использование результатов предыдущего тура опроса заключается в следующем: поскольку групповое взаимодействие осуществляется непосредственно с помощью ответа на анкету, специалист или организация, проводящие исследования по методу «Дельфи», извлекает из анкет только ту информацию, которая относится к данной проблеме. Специалист-прогнозист учитывает мнение экспертов «за» и «против» по каждой точке зрения. Основной результат функционирования этой системы состоит в том, чтобы предотвратить принятие группой своих собственных целей и задач. Эта система дает возможность группе специалистов концентрировать свои усилия на первоначальных задачах, а не предполагать каждый раз что-то новое.

Метод «Дельфи» осуществим и эффективен при получении преимуществ от участия группы в подготовке прогноза; в то же время этот метод сводит до минимума или устраняет большинство трудностей, связанных с работой комиссии, хотя он может потребовать больше времени, чем комиссия с личным общением членов, особенно если опрос производится по почте.

Недостатком данного метода является то, что проблема коррелирующих научно-технических сдвигов является очень сложной, так как в реальной жизни величину корреляции очень трудно измерить, корреляционные связи нечетки и варьируют в широких пределах в зависимости от рассматриваемых достижений.

Морфологический анализ представляет собой упорядоченный способ рассмотрения пред­метов и получения систематизированной информации по всем возможным решениям изучаемой проблемы.

С помощью морфологического анализа в ряде случаев удается не только упорядочить входную информацию, но и получить качественно новую информацию. Этот метод позволяет ответить на три типа вопросов: какие средства (приборы) необходимы для получения всей информации о данной совокуп­ности явлений; какова последовательность всех явлений, проис­ходящих из определенной причины; как проследить все средства данного класса или все методы данного класса, все решения данной конкретной проблемы.

Морфологический анализ включает ряд приемов, но принцип у них один: систематизированное рассмотрение явле­ний, предметов, стремление не пропустить ни одной возмож­ности, ничего не отбрасывая без предварительного исчерпы­вающего исследования. Этой цели служит прием системати­зированного охвата, при котором исследование начинают с дан­ного уровня знаний. Затем систематически просматривают одну за другой все возможные области знаний, пока не будет достигнут другой уровень знаний. В процессе анализа все объекты разбиваются на группы, каждая из которых подвер­гается тщательному изучению. Такой подход позволяет накап­ливать данные для последующих исследований по методу «морфологического ящика».

«Морфологический ящик» строится в виде дерева или матрицы, в клетках которых помещены соответствующие параметры. Последовательное соединение одного какого-либо параметра первого уровня с одним из параметров последующих уровней представляет собой одно из возможных решений проблемы. Общее количество возможных решений равно произведению числа всех параметров, представленных в «ящике», взятых по строкам. Учитывая, что некоторые из этих решений практически неосуществимы, действительное число решений будет несколько меньше.

В результате этого метода создается новая информация об изучаемом объекте и вырабатывается оценка всех возможных альтернатив для каждой составной части проблемы. Цель его — выработка наиболее приемлемого реше­ния на основе рассмотрения каждого возможного решения. Преимущества данного метода в том, что он осуществим при наличии малого количества информации по изучаемой про­блеме, причем для оценки решений можно использовать самые общие критерии.

Метод «морфологического ящика» представляет интерес для прогнозирования возможного исхода фундаментальных исследо­ваний.

Подготовка и проведение экспертизы при проведении коллективных экспертных оценок включает в себя ряд этапов.

1) Для организации проведения экспертных оценок создаются рабочие группы, в функции которых входят проведение опроса, обработка материалов и анализ результатов коллективной экспертной оценки. Рабочая группа назначает экспертов, которые дают ответы на поставленные вопросы, касающиеся перспектив развития данной отрасли. Количество экспертов, привлекаемых для разработки прогноза, может колебаться от 10 до 150 человек, в зависимости от сложности объекта.

При формировании группы экспертов основными являются вопросы определения ее качественного и количественного со­става. Отбор экспертов начинается с определения вопросов, которые охватывают решение данной проблемы; затем составляется список лиц, компетентных в этих областях.

Для получения качественного прогноза к участникам экспер­тизы предъявляется ряд требований, основными из которых являются: высокий уровень общей эрудиции; глубокие специ­альные знания в оцениваемой области; способность к адек­ватному отображению тенденции развития исследуемого объ­екта; наличие психологической установки на будущее; наличие академического научного интереса к оцениваемому вопросу при отсутствии практической заинтересованности специалиста в этой области; наличие производственного и (или) исследовательского опыта в рассматриваемой области.

Для определения соответствия потенциального эксперта перечисленным требованиям используется анкетный опрос. Дополнительно к этому часто используют способ самооценки компетентности эксперта. При самооценке эксперт определяет степень своей осведомленности в исследуемом вопросе на основании анкеты. Обработка данных дает возможность получить количественную оценку компетентности потенциаль­ного эксперта по формуле:

К = 0,5 (+ ),                 (1)

где Vj — вес градации, перечеркнутой экспертом по j-й характе­ристике в анкете в баллах; Vj max   — максимальный вес (предел шкалы) j-й характеристики в баллах; m — общее количество характеристик компетентности в анкете; — вес ячейки, пере­черкнутой экспертом в шкале самооценки в баллах; P — предел шкалы самооценки эксперта в баллах.

Установить оптимальную численность группы экспертов довольно трудно. Однако в настоящее время разработан ряд формализованных подходов к этому вопросу. Один из них основан на установлении максимальной и минимальной границ численности группы. При этом исходят из двух условий: высокой средней компетентности групп экспертов и стабилизации средней оценки прогнозируемой характеристики.

Первое условие используется для определения макси­мальной численности группы экспертов nmax:  СКmax    , где С — константа; Кmax - максимально возможная компетентность по используемой шкале компетентности; ki — компетентность i-го эксперта. Это условие предполагает, что если имеется группа экспертов, компетентность которых мак­симальна, то среднее значение их оценок можно считать «истинным». Для определения константы используется практика голосования, т. е. группа считается избранной, если за нее подано 2/3 голосов присутствующих. Исходя из этого, прини­мается, что С == 2/3. Таким образом, максимальная численность экспертной группы устанавливается на основании неравенства:

nmax            .                               (2)

Далее определяется минимальная численность экспертной группы nmin. Это осуществляется посредством использова­ния условия стабилизации средней оценки прогнозируемой характеристики, которое формулируется следующим образом: включение или исключение эксперта из группы незначительно влияет на среднюю оценку прогнозируемой величины:

,                              (3)

где В — средняя оценка прогнозируемой величины в баллах, данная экспертной группой; В' — средняя оценка, данная эксперт­ной группой, из которой исключен (включен) 1 эксперт; Вmax — максимально возможная оценка прогнози­руемой величины в принятой шкале оценок;  — заданная величина изменения средней ошибки при включении или исклю­чении эксперта.

Величина средней оценки наиболее чувствительна к оценке эксперта, обладающего наибольшей компетентностью и поста­вившего наибольший балл при В  Вmax и минимальный — при В  Вmax/2. Поэтому для проверки выполнения условия (3) пред­лагается исключить из группы одного эксперта.

В литературе приводится правило расчета минимального числа экспертов в группе в зависимости от заданной (до­пустимой) величины изменения средней оценки :

nmin = 0.5 (+ 5).                   (4)

Таким образом, правила (2), (3) и (4) дают возможность получить оценочные значения максимального и минимального числа экспертов в группе. Окончательная численность эксперт­ной группы формируется на основании последовательного исключения малокомпетентных экспертов, при этом использу­ется условие (Kmax — Кi) , где   — задаваемая величина гра­ницы допустимого отклонения компетентности i-го эксперта от максимальной. Одновременно могут включаться в группу новые эксперты. Численность группы устанавливается в пределах:

nmin  n  nmax.                  (5)

Кроме описанных выше процедур в методах коллективных экспертных оценок используется подробный статистический ана­лиз экспертных заключений, в результате которого определяются качественные характеристики группы экспертов. В соответствии с этими характеристиками в процессе проведения экспертизы качественный и количественный состав экспертной группы мо­жет корректироваться.

2) Перед тем, как организовать опрос экспертов, необходимо уточнить основные направления развития объекта, а также составить матрицу, отражающую генеральную цель, подцели и средства их достижения. При этом в ходе предварительного анализа совместно с группой специалистов определяются наиболее важные цели и подцели для решения поставленной задачи. Под средствами достижения цели понимаются направления научных исследований и разработок, результаты которых могут быть использованы для достижения цели. При этом направления научных исследований и разработок не должны пересекаться друг с другом.

3) Подготовка к проведению экспертного опроса включает раз­работку анкет, содержащих набор вопросов по объекту прогноза. Структурно-организационный набор вопросов в анкете должен быть логически связан с центральной задачей экспер­тизы. Хотя форма и содержание вопросов определяются спецификой объекта прогнозирования, можно установить общие требования к ним: вопросы должны быть сформулированы в общепринятых терминах, их формулировка должна исключать всякую смысловую неопределенность, все вопросы должны логически соответствовать структуре объекта прогноза, обеспе­чивать единственное толкование. При этом вопросы должны быть составлены по определенной структурно-иерархической схеме, т.е. от широких вопросов к узким, от сложных к простым.

По форме вопросы могут быть открытыми и закрытыми, прямыми и косвенными. Вопрос называют открытым, если ответ на него не регламентирован. Закрытыми считаются вопросы, в формулировке которых содержатся альтернативные варианты ответов, и эксперт должен остановить свой выбор на одном (или нескольких) из них. Косвенные вопросы используют в тех случаях, когда требуется замаскировать цель экспертизы. К по­добным вопросам прибегают тогда, когда не уверены, что эксперт, давая информацию, будет вполне искренен или свободен от посторонних влияний, искажающих объективность ответа. Рассмотрим основные группы вопросов:

а) Вопросы, предполагающие ответы в виде количественной оценки: о времени свершения событий, о вероятности свершения событий, об оценке относительного влияния факторов. При определении шкалы значений количе­ственных характеристик целесообразно пользоваться неравномерной шкалой. Выбор конкретного масштаба неравномерности определяется характером зависимости ошибки прогноза от периода упреждения.

б) Вопросы, требующие содержательного ответа в свернутой форме: дизъ­юнктивные, конъюнктивные, импликативные.

в) Вопросы, требующие содержательного ответа в развернутой форме: в виде перечня сведении об объекте; в виде перечня аргументов, подтвержда­ющих или отвергающих тезис, содержащийся в вопросе. Эти вопросы формируются в два этапа. На первом этапе экспертам предлагается сформулировать наиболее перспективные и наименее разработанные проблемы. На втором - из названных проблем выбираются принципиально разрешимые и имеющие непосредственное отношение к объекту прогноза.

4) Осуществляется непосредственно проведение опроса. При проведении опроса экспертов необходимо обеспечить однозначность понимания отдельных вопросов, а также независимость суждений экспертов.

5) Ведется обработка материалов коллективной экспертной оценки, которые характеризуют обобщенное мнение и степень согласованности индивидуальных оценок экспертов. Обработка данных оценок экспертов служит исходным материалом для синтеза прогнозных гипотез и вариантов развития объекта.

При статистической обработке результатов экспертных оце­нок в виде количественных данных, содержащихся в анкетах, определяются статистические оценки прогнозируемых характе­ристик, доверительные границы, статистические оценки согласованности мнений экспертов.

При обработке результатов экспертных оценок по относи­тельной важности направлений среднее значение, дисперсия и коэффициент вариации вычисляются для каждого оцениваемого направления. Кроме того, вычисляется коэффициент конкордации, показывающий степень согласованности мнений экспертов по важности каждого из оцениваемых направлений, и коэффициенты парной ранговой корреляции, определяющие степень согласованности экспертов друг с другом.

Для этого производится ранжирование оценок важности, данных экспертами. Каждая оценка, данная i-м экспертом, выражается числом натурального ряда таким образом, что число 1 присваивается максимальной оценке, а число n — минималь­ной. Если все оценки различны, то соответствующие числа натурального ряда есть ранги оценок i-го эксперта. Если среди оценок, данных i-м экспертом, есть одинаковые, то этим оценкам назначается одинаковый ранг, равный средней арифметической соответствующих чисел натурального ряда.

Сумма рангов Sj, назначенных экспертами направлению j (j = 1, ..., m; х – число исследуемых направлений), определяется по формуле:

Sj = ,                       (6)

где Rij — ранг оценки, данной i-м экспертом j-му направлению.  Среднее значение суммы рангов оценок по всем направлениям равно: Sср = . Отклонение суммы рангов, полученных j-м направлением, от среднего значения суммы рангов определяется как dj = Sj - Sср. Тогда коэффициент конкордации, вычисленный по совокупности всех направлений, составляет:

W = .              (7)

Величина Тi = - te  рассчитывается при наличии равных рангов (n - количество групп равных рангов, tе - количество равных рангов в группе).

Коэффициент конкордации принимает значение в пределах от 0 до 1. W = 1 означает полную согласованность мнений экспертов, при W = 0 — полную несогласованность. Коэффи­циент конкордации показывает степень согласованности всей экспертной группы. Низкое значение этого коэффициента может быть получено как при отсутствии общности мнений всех экспертов, так и из-за наличия противоположных мнений между подгруппами экспертов, хотя внутри подгруппы согласованность может быть высокой.

Для выявления степени согласованности мнений экспертов используется коэффициент парной ранговой корреляции:

i, i+1    = ,               (8)

где j – разность (по модулю) величин рангов оценок j-го направления, назначенных экспертами I и i+1, причем

j = .                  (9)

Коэффициент парной ранговой корреляции может принимать значения от +1 до –1. Значение  = 1 соответствует полной согласованности мнений двух экспертов. Значение  = -1 показывает, что мнение одного эксперта противоположно мнению другого.

Окончательная оценка при проведении коллективной экспертной оценки определяется либо как среднее суждение, либо как среднее арифметическое значение оценок всех экспертов, либо как среднее нормализованное взвешенное значение оценки.

Среднее значение прогнозируемой величины, как правило, определяется по формуле:

В = ,                     (10)

где Вi – значение прогнозируемой величины, данное i-м экспертов;

n – число экспертов в группе.

Кроме того, определяется дисперсия

D =                  (11)

и приближенное значение доверительного интервала

j = ,                         (12)

где t – параметр, определяемый по таблицам Стьюдента для заданного уровня доверительной вероятности и числа степеней свободы k = n-2.

Коэффициент вариации оценок, данных экспертами, определяется по зависимости  = , где  - среднеквадратическое отклонение.

Ну и наконец, хотелось бы остановиться на причинах, обусловливающих необходимость применения экспертных методов в анализе, прогнозировании и принятии управленческих решений, и связанных с этим преимуществ.

Одной из главных форм реализации генетического подхода в прогнозировании являются, как известно, эконометрические методы. Однако эти методы нельзя считать исчерпывающим инструментом, т.к. возможности количественного измерения в анализе и прогнозе социально-экономических процессов весьма ограничены. Эти ограничения связаны не только с наличием статистической информации, вычислительных методов, технических средств, но и с самой природой социально-экономических процессов, которые далеко не всегда могут быть выражены в количественной форме. Например, мотивы трудовой деятельности (уровень и формы оплаты труда, моральные стимулы и т.п.) хотя и влияют на уровень и динамику производительности труда, но это влияние весьма трудно или даже невозможно учесть на основе имеющейся статистической информации. Вместе с тем только те процессы и явления, которые могут быть измерены, могут быть учтены при разработке прогнозов. Поэтому возникает необходимость использования экспертных методов, т.е. методов, основанных на объективированной процедуре сбора и обработки количественных и качественных оценок, даваемых отдельными учеными и специалистами. Эти методы, используемые в основном при разработке научно-технических и социально-экономических прогнозов, могут рассматриваться как универсальные методы прогнозирования. По своей природе это одновременно и генетические, и нормативные методы. С одной стороны, они учитывают сложившиеся тенденции, с другой – предполагают, пусть даже интуитивно, наличие определенной общественной цели.

Экспертные методы как разновидность эвристических методов позволяют отразить в прогнозах такие процессы, которые еще находятся в зачаточном состоянии, учесть такие возможные изменения в условиях развития и такие перегибы в тенденциях, которые неизмеримы любыми существующими количественными методами. Особенно значительную роль может сыграть применение экспертных методов при разработке долгосрочных прогнозов, ибо именно здесь возможности эконометрических моделей становятся минимальными. Экспертные методы позволяют внести в долгосрочный прогноз предположения о качественных сдвигах в тенденциях социально-экономического развития, для которых не может быть прямых эконометрических обоснований.

Лекция 8. Источники и виды неопределенности. Разработка и принятие решений в условиях неопределенности

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогно­зировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или не­определенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает резуль­тат каждого из альтернативных вариантов выбора. Руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспекти­ву, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия. Сравнительно немногие органи­зации или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую эле­менты более крупных решений можно рассматривать как определенные.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определен­ными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В услови­ях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статисти­ческого анализа накопленного опыта. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информа­ции для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъек­тивной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопре­деленности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руково­дитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевант­ную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором — слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.

Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценка вероятности наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками лица, принимающего решение. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска. Определенную роль при этом играет постановка таких вопросов:

- Насколько велика существующая неопределенность?

- Что следует сделать, чтобы ее уменьшить?

- Каковы затраты на ее уменьшение?

- Какова степень неопределенности в ходе осуществления некоторого курса?

Решающее слово остается за руководителем, хотя не исключается обсуждение проблем с коллегами, экспертами, представителями общественных органов. Важна при этом роль эвристических способностей лица, принимающего решение. Часто такие решения приходится принимать в быстроменяющейся (экстремальной) обстановке. Наиболее характерны они для социально-экономических систем, политической и наукоемкой среды.

В процессе принятия решений возникают различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность:

• количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;
• информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;
• стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность;
• профессиональная как следствие недостаточного профессионализма лица, принимающего решение;
• ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени и др.);
• внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации.

Лекция 9. Риск и его разновидности. Разработка и принятие решений в условиях риска

В отечественной экономике на данном этапе ее развития риск в процессе принятия решений особенно вероятен вследствие не уменьшающейся неопределенности политической ситуации, неустойчивости экономической среды, отсутствия гарантии получения ожидаемого результата, предотвращения потерь. В рыночной экономике неизмеримо расширилось рисковое поле, с одной стороны, за счет проявления случайных факторов во взаимоотношениях потребителей с производителями и иными элементами внешней среды. С другой стороны, возможность риска усилилась частной (долевой) собственностью предпринимателя на хозяйственные объекты. Наличие конкурентной среды стимулирует принятие управляющими и менеджерами рискованных решений в части внедрения новых технологических процессов и информационных технологий, использования новейшего оборудования, создания новых товаров и др. Это обеспечивает им сохранение и укрепление своей ниши на рынке, увеличение объема продаж, финансовую стабильность. Следовательно, природа риска в рыночной экономике обусловлена следующими факторами:

а) ограниченной сферой государственного регулирования хозяйственной деятельности;

б) усилением роли случайных факторов во взаимодействии предприятия с внешней средой;

в) частной (и её видами) собственностью предпринимателя, ее владением, пользованием, распоряжением;

г) конкурентной борьбой товаропроизводителей и других хозяйствующих субъектов;

д) всеобъемлющим характером риска, распространяющимся на сферы общественной жизни, как производственную, так и непроизводственную.

В самом широком смысле риск — это опасность возникновения ущерба. Предметом риска при принятии решений являются потери ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные или недополученные доходы (ниже ожидаемых), т.е. если риск не оправдался, лицо, принимающее решение может в худшем случае понести потери затраченных средств (сверх запланированных), либо недополучить сумму ожидаемых доходов.

К типичным признакам рисковых ситуаций относятся:

• величина потенциального ущерба (или выигрыша);
• вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные потери не являются риском);
• альтернативность выбора (рисковать или не рисковать);
• неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск;
• возможность управления риском (совершение действий, уменьшающих или увеличивающих величину или вероятность ущерба);
• надежда на успех.

Разновидностей рисков множество.        События, приводящие к убыткам, подчас несовместимыми с продолжением деятельности предприятия, называют катастрофическими[1][1].

        Допустимым риском определяют события, убыток по которым организация способна возместить без особого ущерба для своей производственно-хозяйственной деятельности[2][2]. 

        Под критическим понимают риск, уровень которого выше среднего, но в пределах максимально допустимых значений риска, принятых в данной экономической системе[3][3]. 

        Дальнейшая детализация пограничных значений риска для предприятия зависит от качества существующей системы управления рисками. Однако необходимо помнить закон Парето, что 20% рисков организации наносят ей 80% убытков. Следовательно, к группе рисков, приводящих к минимальным для данного предприятия убыткам, процесс управления может быть применен в рамках контроля.

Источником возникновения рисков при принятии решения могут быть и психологические особенности руководителя, которые в отношении к риску могут проявляться в диапазоне от перестраховки (риск бездействия) до авантюризма (действия за пределами оправданного риска).

Рис. 3. Кривая риска

С целью исключения возможности провала либо предупреждения значительного ущерба при принятии решений необходимо анализировать риск и определять его последствия. Назначение анализа риска — дать руководителям и потенциальным партнерам необходимые данные о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь. Анализ риска производится в последовательности, приведенной на рисунке 3.

При анализе риска в процессе принятия решений используются принципы, предложенные американским экспертом Б. Берммером:

• потери от риска независимы друг от друга;
• потеря по одному направлению из "портфеля рисков" не обязательно увеличивает вероятность потери по другому;
• максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

Рис. 4. Последовательность проведения анализа риска.

Риски подразделяются на два типа:

- динамический;

- статический.

Динамический риск — это риск непредвиденных изменений стоимости основного капитала (вследствие принятия управленческих решений) или рыночных, политических условий, которые могут привести как к потерям, так и к дополнительным доходам.

Статический риск — это риск потерь реальных активов из-за нанесения ущерба собственности, а также потерь дохода по причине недееспособности организации. Этот риск приводит только к потерям.

По технологии проведения различают два взаимодополняющих вида анализа рисков:

- качественный;

- количественный.

Качественный анализ может быть сравнительно простым, его главная задача — определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых он возникает.

Количественный анализ означает численное определение размеров рисков отдельных и проекта в целом.

Все факторы, так или иначе влияющие на риск, можно условно разделить на две группы:

1) объективные;

2) субъективные.

К субъективным относятся факторы, характеризующие непосредственно данную фирму. Это производственный потенциал, техническое оснащение, организация труда, его производительность, уровни специализации, техники безопасности и т.д.

Объективные факторы не зависят от деятельности предприятия (инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы). Специалисты признают, что рискованные решения определяются внешней средой и индивидуальными свойствами личности. Мнения расходятся по вопросу о приоритетности влияния этих факторов. Между тем истина находится посередине и состоит в необходимости учета как состояния внешней среды, так и психологических свойств лица, принимающего решение

В практике принятия рискованных решений придерживаются шкалы допустимого риска, отражающей вид риска и величину связанных с ним потерь (см. табл. 1).

Как правило, большинству рискованных решений соответствует средняя величина риска — в пределах 20%, хотя с учетом специфики ситуации выбор руководителя может быть и иным.

  Таблица 1

Шкала допустимого риска

Свой математический аппарат  для разработки оптимального решения предлагает теория игр. Она позволяет делать объективные выводы о действующих факторах и свести к минимуму степень риска. Анализ с помощью теории игр побуждает рассматривать все возможные альтернативы как своих решений, так и решений партнеров или конкурентов.

В процессе анализа риска конкретных стратегических решений зачастую используются теории игр с природой[4][4]. В этом случае составляется матрица, с одной стороны которой указываются возможные стратегические решения, с другой – возможные состояния природы. Таким образом, матрица выигрышей имеет следующий вид:

            (13)

Где, А1, А2, …., Аm – возможные стратегические решения

П1, П2, …., Пn – возможные состояния природы

a11 - amn - возможные выигрыши от реализации стратегического решения в данных условиях

На основании этой матрицы разрабатывается матрица рисков R = //rij// или матрица упущенных возможностей[5][5]. Риском rij игрока при использовании им стратегического решения Ai при состоянии Пj является разность между выигрышем, который бы получил игрок, если бы знал, что состояние среды будет Пj, и выигрышем, который игрок получит не имея этой информации.

(14)

Где, b1 =  max ai1, b2 = max ai2, …., bj = max aij

Для выбора отдельной стратеги поведения на основании оценки их сопутствующих рисков и потенциально возможных эффектов применяются ряд критериев:

• Критерий Вальда, называемый макси-мином;
• Альфа-критерий решения Гурвица;
• Критерий решения Севиджа, называемый также критерием отказа от мини-макса
• Критерий решения Лапласа, называемый также критерием решения Бэйеса.

Критерий Вальда обеспечивает оценку потерь, которые могут быть вызваны реализацией одной из стратегий. Основан на выделении из совокупности  стратегий наиболее неудачных, а затем вычленение из данной группы наилучшего. Такой подход определен как крайне пессимистичный[6][6]. 

Критерий Сэвиджа (минимакс сожаления) основан на оценки минимальной величины возможного ущерба.

Максимаксный критерий основан на предположении, что воздействие внешних условий совпадает с направлением стратегии. Таким образом, вклад стратегии определяется как максимальный выигрыш для каждого из условий внешней среды. Данный подход значительно снижает величину возможных рисков, сопряженный со стратегий и носит название крайнего оптимизма.

Критерий, позволяющий учитывать подход пессимизма и оптимизма, представлен критерием Гурвица. Данный критерий определяется экспертным путем на основании учета различных факторов и принимает значение от 0 до 1.

Независимо от деталей конкретной ситуации полезными советами управляющим являются:

• Не рискуй больше, чем можешь себе позволить.
• Думай о последствиях.
• Не рискуй многим ради малого.
• При общей значимости показателя вероятности наступления события приоритет отдавай размеру потенциальных потерь.

Управленческое поведение при принятии решений в условиях риска отличается некоторой спецификой.

На начальном этапе происходит признание рискованной ситуации и оценивается возможность принятия ее для конкретного управляющего.

На втором — производится оценка степени риска.

Третий этап характеризуется выбором действий, которые могут проявляться как по отношению к внешней, так и относительно внутренней среды предприятия. Влияние на внешнюю среду может включать воздействие на линию поведения партнеров при заключении договоров и коммерческих сделок. Приспособление к риску через фактор внутренней среды предполагает сбор дополнительной информации, разработку новых альтернатив, выигрыш во времени и др. Следует иметь в виду, что рискованные операции приносят больше прибыли, чем устоявшиеся, отработанные.

Глубокое рассмотрение особенностей ситуаций, связанных с неопределенностью и риском, позволяет использовать определенные приемы при разработке в этих условиях управленческих решений.

Лекция 10. Использование власти и влияния в процессе принятия и реализации управленческих решений

Эффективность управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями ЛПР. В этой связи особое значение приобретает исполь­зование таких социально-психологических инструментов, как власть и влияние.

Использование власти и влияния в процессе принятия и реализа­ции управленческих решений связано с наличием способности и воз­можности оказывать влияние на поведение других людей. Рассмотрим связанные с этим понятия:

Лидерство — это способность руководителя влиять на других людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организации самым эффективным и успешным способом. Для успешного лидерства необходимо наличие власти.

Влияние — это способность индивида вносить изменения в по­ведение другого индивида. Способы оказания влияния:

• посредством идейного воздействия;
• путем насилия и угроз.

Власть — это реальная возможность влиять на поведение людей.
Различают следующие формы власти:

• власть, основанная на принуждении (влияние, основанное на страхе), — предусматривает осознание работником (испол­нителем) вероятности быть в чем-то ущемленным, наказан­ным или лишенным возможности удовлетворить какие-либо  свои потребности. Эта опасность исходит, как правило, от влияющего человека, которым может быть, например, руко­водитель;
• власть, основанная на вознаграждении (влияние через поло­жительное подкрепление), — позволяет работнику надеяться на вознаграждение и получение возможности удовлетворения каких-либо потребностей, что может обеспечить влияющий человек;
• экспертная власть (влияние на основе разумной веры) — обус­ловлена осознан нем работником (исполнителем) того факта, что влияющий человек обладает опытом и специальными зна­ниями, благодаря которым может быть удовлетворена некая потребность;
• эталонная власть (влияние с помощью харизмы) —характери­зуется тем, что работник (исполнитель) хочет быть похожим своими действиями, а иногда и внешностью на влияющего че­ловека, поскольку тот обладает особо привлекательными свой­ствами. Харизма — это власть, которая строится на силе соб­ственных качеств и способностей, а не на логике и традиции. При общении с харизматическими личностями создается впе­чатление, что они излучают энергию и заряжают ею других; такие люди обладают привлекательной внешностью  мане­рами, демонстрируют независимость характера, отличаются риторическими способностями, ораторским талантом; соб­ственная личность вызывает у них восхищение, но явной над­менности, себялюбия и амбиций не проявляется; их отлича­ют достойная и уверенная манера держаться, умение владеть собой и ситуацией;
• законная (традиционная) власть - строится на осознании ра­ботником (исполнителем) того, что влияющий человек наде­лен правами приказывать, а он обязан подчиняться. Такая власть реализуется через привитые культурой и традициями ценности.

Каждая из перечисленных форм власти имеет свои достоинства и недостатки (табл. 2).

    Наряду с перечисленными формами власти и влияния используют­ся влияние убеждением и влияние путем привлечения работников к управлению.

    По аналогии с формами власти можно выделить пять соответству­ющих типов власти:

• принуждение;
• вознаграждение;
• компетенция;
• пример;
• традиция.

Таблица  2

Характеристики видов власти

В процессе использования власти и влияния менеджеру необходимо избегать ряда    ошибок, которые сформулировал немецкий ученый Хойер.

К таким ошибкам он отнес:

•   уклонение от ответственности;
•   исключительная ориентация на результат;
• препятствование росту талантов;
• забвение прибыли;
• расхождение слона и дела;
• отсутствие индивидуального подхода к людям;
• вникание в мелочи;
• стремление доминировать;
• пренебрежение традициями, сложившимися в данной структуре;
• склонность к поучениям;
• невнимание к персоналу;
• замалчивание успехов работников;
• манипулирование людьми.

Таким образом, умелое использование руководителем таких соци­ально-психологических инструментов, как влияние и власть, а также стремление избегать перечисленных выше ошибок, могут существенно повысить эффективность управленческого решения в части его реали­зации и исполнения.

Лекция 11.   Стили принятия управленческих решений

Определяющий момент при принятии и реализации управленче­ского решения — выбор стиля принятия решения. ЛПР может выбирать стиль неосознанно, а может придерживаться определенного стиля со­знательно.

Прежде чем рассмотреть особенности различных стилей принятия решения, остановимся на понятии стиля управления.

Стиль управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуж­дение подчиненных к достижению поставленной цели.

В общепринятой практике управления выделяют три основных сти­ля руководства:

1) авторитарный;

2) либеральный;

3) демократический.

Особенности каждого стиля управления представлены в таблице 3

Таким образом, выбранный стиль руководства — это определенная тактика, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера. Однако в разных условиях (фазах развития), при различном характере труда (инновации, производство, торговля) и уровне образованности приоритетен разный стиль.

Таблица 3

Характеристики стилей управления

В начале 1980-х гг. появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон и представленная на рисунке 5

Рис. 5. Решетка Блейка — Моутона

Управленческая решетка включает две составляющие работы менеджера: первая — внимание к решению производственных задач, вторая — внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготов­ление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслу­живание покупателей и т.д.

Составляющие расположены на соответствующих осях, и в зависи­мости от степени проявления внимания (незначительное — значитель­ное) построена решетка, отражающая различные комбинации:

• незначительное внимание к решению производственных задач и людям приводит к «убогому управлению» (стиль 1.1);
• руководители колеблются между стилями 1.9 («управление от­ношениями») и 9.1 («управление на основе выполнения производственных задач»). Для увеличения отдачи руководители «зак­ручивают гайки», и, когда отношения между людьми начинают ухудшаться, их стиль возвращается в положение 1.9;
• в середине решетки (стиль 5.5) находится «золотая середина»,
  или баланс между «кнутом» и «пряником»;
• для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям
  и решением производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.

Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутона оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявлять ограничения и на этой основе прини­мать и реализовывать решения по организационному развитию.

Остановимся теперь непосредственно на характеристике стилей приня­тия управленческих решений. В соответствии с моделью принятия реше­ний руководством Врума — Йеттона существует пять стилей принятия ре­шений в зависимости от степени участия подчиненных в процессе их принятия. В табл. 6.3 представлена краткая характеристика этих стилей.

Чтобы определить, какой стиль принятия решения наиболее подхо­дит в конкретной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критери­ев оценки ситуации:

• значение качества решения;
• наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;
• степень структурированности проблемы;
• значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
• определенная вероятность (на основании прошлого опыта), что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных; степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
• степень вероятности конфликта между подчиненными при вы­боре альтернативы.

Американские ученые выделяют пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений (табл.4)

Таблица 4

Стили принятия управленческих решений

Итак, можно сделать вывод, что существует соотношение между сти­лем руководства, принятием решений и уровнем производительности. Однако, кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность управления. В этой связи среди ученых и практиков, занимающихся изучением социально-пси­хологических аспектов управления, прочно утвердилось мнение, что эффективность менеджмента и принятия решений имеет ситуацион­ный характер.

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должна иметь определенный подход к приня­тию решений.

1) Централизованный подход в противоположность децентрализованному.

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением.

Даже при сверхцентрализованной системе некоторые решения в организации могут приниматься на более низком управленческом уровне. Например, менеджер среднего уровня потребительского банка может быть наделен ответственностью по вовлечению консалтин­говых фирм с тем, чтобы определить через постепенное изучение, как наилучшим образом минимизировать очередь потребителей, которая формируется по ряду сберегательных отделов и займовых институ­тов. В некоторых крупных корпорациях мно­жество решений принимается средним звеном управления или даже на уровне младших менеджеров. Однако при централизованном под­ходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались выс­шим звеном управления.

Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управлен­ческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджер среднего уров­ня в потребительском банке, который был назначен наблюдать за движением очередности, имел бы значительную свободу действий при разрешении возникающих специфических проблем. Одно из очевид­ных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений лю­дям из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция от нескольких перемен­ных. Они включают в себя предпочтения отдельных менеджеров, ор­ганизационную динамику и даже влияние культуры.

2) Групповой подход в противоположность индивидуальному.

В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуаль­ный подход — есть принятие решений только менеджером. Индиви­дуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на приня­тие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения луч­ше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество груп­пового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных ва­риантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях: (1) группа принимает решение легче, чем один че­ловек; (2) групповое решение легче осуществляется. Если групповое решение — это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие ре­шения или нет.

3) Система участия в противоположность системе неучастия.

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые бу­дут задействованы в принятии решения. Менеджер, который размы­шляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, ко­торые работают по этому графику. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать в принятии ре­шения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличи­вает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если ре­шение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени.

Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс при­нятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В систе­ме участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее сло­во. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как про­цесс консультаций; человек, принимающий решения собирает инфор­мацию и предложения, но он, скорее всего, не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

Одной из самых слабых и простых форм системы участия явля­ется «ящик предложений», в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной про­блеме, которые позднее прочитывает и рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть приглашены для пря­мого участия в решении проблемы. На более высоком уровне, когда менеджер к примеру решает, привлекать ли консалтинговую фирму, чтобы про­вести техническое обучение служащих банка, он или она обращается к управляющему другого банка, который уже принимал подобное ре­шение, с просьбой об информации или совете. Эти люди будут являть­ся частью системы участия. Они знают, что вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. На одном из самых высоких уровней системы участия, служащие создают рабочие группы, что в большей степени является самоуправ­лением. Менеджеры, которые используют систему, не предусматри­вающую участие со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к это­му посторонних.

4) Демократический подход в противоположность совещательному.

При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «по­бедителей» и «проигравших». Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам.

Альтернативой ему является совещательный подход, который во­влекает множество человек в принятие решений и ищет компромисс между всеми мнениями. Совещательный подход обычно использует­ся как форма группового подхода. Центром внимания является вы­яснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих от­ношение к этому решению, а затем из них формируется общее мнение. Голосование здесь часто применяется как метод нахождения консенсуса. Не­которые наблюдатели заметили два негативных явления, которые мо­гут возникнуть в групповом процессе, преобладание групп с одной или двумя личностями и «групповое мышление». Групповое мышле­ние — это процесс, при котором в ответ на социальное давление ин­дивидуумы соглашаются с общим решением, даже если не поддер­живают его, чтобы избежать конфликтов, а свое мнение стараются не высказывать. В этих случаях решение принимается сравнительно небольшой группой участвующих, но носит статус установленного консенсуса. Принятие решений группой более открыто для столкно­вения личных мнений, чем все другие подходы.

Менеджеры должны знать, что использование группового под­хода и системы участия предполагает следующие очевидные преиму­щества:

1. Способность к решению проблемы у группы выше, так как причины и важность проблем более широко понимаются.

2. Так как группа шире и глубже видит перспективы проблемы, вероятнее всего именно группа может выбрать лучший вариант ре­шения.

3. Энтузиазм группы возрастет, если он будет поощряться мате­риально.

4. Недоверие к нововведениям сокращается, так как уменьша­ется неуверенность служащих, вовлеченных в организационные из­менения.

Несмотря на эти важные преимущества группового подхода и си­стемы участия, есть также некоторые недостатки. Среди них следующие пункты:

1. Увеличивается время на принятие решения.

2. Негативное влияние оказывает отрыв управляющих, прини­мающих решение, от их непосредственных подчиненных.

3. Следует учитывать неудовлетворенность, которое могут ис­пытывать участвующие в принятии решения, когда их участие не при­носит результата.

Лекция 11. Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации управленческих решений

Управленческое решение подразумевает осуществление какого-либо действия, направленного на разрешение проблемы, а значит, существующей ситуации. Именно поэтому руководителю периодически приводится сталкиваться с возникновением конфликтов, стрес­сов и негативных реакций на проводимые изменения.

Эти проявления нарушают гармонию функционирования организа­ции и снижают эффективность ее деятельности. В этой связи при при­нятии решения и его реализации руководителю необходимо обладать знаниями и иметь навыки управления конфликтами и изменениями. Рассмотрим некоторые аспекты этой проблемы.

Управление нововведениями при принятии управленческих решений. Нововведения включают развитие маркетинговой, финансовой систем, системы менеджмента (применяются новые методы управления, эко­номической оценки, изменение организационной структуры), персо­нала, объекта производства (например, изменение технологии). Прак­тически любое управленческое решение влечет за собой осуществление нововведения. Масштаб осуществления нововведений зависит от конк­ретной ситуации. Необходимость управленческих нововведений может быть обусловлена возникновением проблем, связанных с различными причинами и факторами:

• политическими - смена строя или власти, изменение закона;
• экономическими - экономическая выгода или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестабильность, методы экономического управления, учета затрат, изменение под­хода к расходованию средств;
• социальными — необходимость социальной поддержки опреде­ленных слоев, категорий работников;
• технологическими - развитие научно-технического прогресса
  (внедрение новых технологий, изделий, оборудования, совершен­ствование организации производства и труда);
• рыночными - состояние спроса и предложения, конкуренция, изменение функциональных возможностей товара, управленче­ские изменения;
• случайными - форс-мажор.

Чтобы выжить, люди вынуждены приспосабливаться к происходя­щим вокруг них изменениям. Но для того чтобы не только выжить, ной развиваться, они должны вносить постоянные изменения в свою деятельность и преодолевать трудности. Необходимость учета происходя­щих изменений распространяется в определенной степени как на от­дельных работников, так и на группы и организации в целом.

Уровни проведения изменений:

• индивидуальный уровень - изменения связаны с различными событиями, происходящими в жизни индивидуума. Примером таких изменений могут быть различные события: назначение на должность, изменение организационной структуры;
• групповой уровень - изменения затрагивают интересы групп лю­дей, связанных с выполнением общей совместной работы;
• уровень организации - изменения затрагивают всю организа­цию в целом, обеспечивают конкурентоспособность фирмы, учет внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться в изме­нениях как организационной структуры, так и методов управле­ния, а также могут быть связаны с решением руководства изме­нить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, в структуре или технологии, системе межличност­ных отношений.  При этом руководитель может быть преактивным (сам проявлять интерес к изменениям) или реактивным (лишь реагировать на сложившуюся ситуацию).

Время проведения изменений, трудности, возникающие при этом, и затраты для разных уровней различны (рис. 6).

Трудности,

Необходимые             

Усилия

Рис. 6. Уровни проведения изменений

Виды управленческих изменений. В организации могут осуществляться различные управленческие изменения — как крупные, так и мелкие, но необходимо сознавать, что значимость обоих видов изменений весьма высока.

Управленческие нововведения обусловлены изменениями в различных областях организации и функционирования предприятия:

• цели - для выживания организации руководство должно перио­дически оценивать и менять свои цели в соответствии с измене­ниями внешней среды и самой организации. Модификация це­лей необходима даже для самых успешных организаций хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, ко­торая должна информировать руководство об относительной эф­фективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех
  остальных переменных;
• структура - структурные изменения (часть организационного процесса) относятся к изменениям в системе распределения пол­номочий и ответственности, координационных и интеграцион­ных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Это одна из самых распро­страненных и видимых форм изменений в организации. Они ста­новятся реальной необходимостью, когда происходят значитель­ные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческие ресурсы, поскольку в организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, час­то служит причиной сопротивления таким переменам.) Менее очевидно воздействие на технологию, которая косвенно связана с ноной структурой. Например, должна меняться информацион­ная управляющая система, чтобы поставлять информацию, не­обходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью;
• технология - изменения относятся к изменениям процесса и графика при внедрении нового оборудования или методов, изме­нении нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают соци­альные стереотипы, вызывая обычно пересмотр планов. Измене­ние в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы;
• персонал - адекватное восприятие персоналом происходящих изменений внутри организации предполагает необходимость тех­нической подготовки, подготовки к межличностному или груп­повому общению, мотивацию и комплекс приобретенных деловых качеств и навыков: лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, фор­мирование групп, внедрение программ по повышению удовлет­воренности работой, улучшению качества трудовой жизни.

Выбор стратегии преодоления сопротивления. При принятии управ­ленческого решения, связанного с проведением изменений, руководи­телем могут использоваться определенные стратегии преодоления со­противления. Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию. Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уров­ня, на котором происходят перемены, и от других факторов. Наиболее распространены следующие стратегии:

• образование и общение — наиболее распространенный путь пре­одоления сопротивления, который заключается в предваритель­ном информировании персонала о предстоящих переменах, но­вациях в организации, что позволяет осознать их необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т.д.);
• участие и вовлеченность — вовлечение потенциальных против­ников перемен на определенном этапе проведения изменений. Для этого нужны такие условия, как полная информированность, необходимые полномочия и т.д.;
• помощь и поддержка — возможность овладения новыми умени­ями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в ос­нове сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализа­цию;
• переговоры и соглашения — учет взаимных интересов всех сто­рон, вовлеченных в проведение изменений. Однако продвижение нововведений может быть в значительной степени затрудне­но, так как заключение соглашений не всегда происходит одно­значно и ровно;
•    манипуляция и совместный выбор — сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. Дан­ный метод может быть эффективным лишь с точки зрения затрат времени и других ресурсов. Он требует от менеджера способно­сти правильно оценивать ситуацию;
•    явное и неявное принуждение — действие, заставляющее людей, персонал смириться с переменами. Это может быть скрытая или явная угроза (увольнения, понижения заработной платы и т.д.).
  Метод довольно рискованный. Однако он позволяет быстро дос­тичь цели с минимальными издержками, если инициатор обла­дает достаточной властью.

Стратегии проведения изменений. Под стратегией проведения изме­нений понимается общий подход, который во многом зависит от степе­ни выявления и учета внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенные стратегии:

• директивная — навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений;
• переговорная — учет интересов людей, групп; возможны согла­шения и различного рода уступки;
• нормативная — попытка добиться поддержки и чувства ответ­ственности у заинтересованных людей, причем не только в дея­тельности по внедрению конкретных нововведений, ной по дос­тижению общих целей организации;
• аналитическая — привлечение экспертов для изучения четко по­ставленных проблем. Результатом данного подхода может быть получение оптимальных решений, которые, однако, иногда не учитывают интересы всех людей, участвующих в проведении из­менений;
• ориентированная на действия — реализация изменений осу­ществляется в условиях, когда проблема определена нечетко.
  Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое вли­яние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок.

Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии: ожидаемая сте­пень сопротивления и тип сопротивления, положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним сотруд­ников, наличие необходимой информации, степень риска.

Алгоритм проведения изменений. При принятии и реализации управ­ленческих решений, снизанных с проведением изменений, руководи­тель может использовать следующий алгоритм:

1) подготовка — обрабатываются идеи предыдущей практики и про­водится подготовка персонала к изменениям;

2) непосредственное проведение изменений — работников убежда­ют в необходимости отказаться от старых принципов работы;

3) закрепление результатов — новые принципы работы закрепляют­ся и перерастают в новую практику в целом.

Основные этапы проведения изменений следующие:

1)    размораживание — анализ и обработка идей и результатов пре­дыдущей практики, персонал при этом готовят к изменениям. На этом этапе необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротив­ление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений;

2)    изменение — персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы. Здесь требуется тщательное планирование;

3)    замораживание — новые способы работы закрепляются или пе­рерастают в новую принятую персоналом систему. Менеджеру необхо­димо обеспечить постоянный характер изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рис­ковать;

4)    оценка — сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе. На этом этапе необходимо обеспечить адек­ватную оценку эффективности проведенных изменений, что доволь­но трудно за короткий период. Основная проблема — выбор метода оценки.

Следует отметить, что особые трудности, сопряженные с проведе­нием этапов размораживания и замораживания, заключаются в следу­ющем:

• тот персонал, на котором сказываются изменения, может быть не в состоянии с ними справиться;
• некоторые аспекты нововведений могут не оправдать ожиданий;
• необходимая организационная поддержка может присутствовать в недостаточной степени;
• недостаточно обоснован выбор стратегии преодоления сопротив­ления.

Однако грамотное управление изменениями способно в значитель­ной степени повысить качество и эффективность управленческих реше­ний.

Управление конфликтами при принятии управленческих решений. При  принятии решений менеджеры часто сталкиваются с конфликтами Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы. Конфликт состоит в том, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противо­речие с интересами другой стороны. Вовлеченных в конфликт большого количества людей позволяет обнаружить или резко увеличить множе­ство альтернатив выхода из него.

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и нега­тивные (табл. 5).

Часто в длительных конфликтах доля делового содержания с течени­ем времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера. По статистике, менеджер по персоналу 20% своего рабочего времени затрачивает на принятие решений по разрешению конфликтов.

Для того чтобы принимать грамотные решения по управлению кон­фликтами, надо знать, каковы причины их возникновения, какими бывают конфликты, как возникают и как их можно устранить.

Таблица 5

Функции конфликтов

Причины конфликтов:

• ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
• различие в целях, ценностях, методах поведения, уровнях квали­фикации, образования;
• взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответствен­ности;
• плохие коммуникации;
• слабая мотивация;
• несоблюдение интересов участников принятого решения.
  Типы конфликтов с точки зрения причин конфликтной ситуации:
• конфликт целей — стороны по-разному видят желаемое состоя­ние объекта в  будущем;
• конфликт но взглядах, идеях;
• эмоциональный конфликт — различие чувств и эмоций, лежа­щих в основе отношения личностей друг к другу.

Уровни конфликтов в организации:

1.                   внутриличностный конфликт —  свойствен индивиду и по сво­ей природе чаще всего это конфликт целей или взглядов. Кон­фликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфлик­том взглядов он становится, когда индивид признает несос­тоятельность своих целей, идей, мыслей и поведения в це­лом;

2.                   межличностный конфликт — самый распространенный тип кон­фликта, в него бывают вовлечены два или более индивида. Сто­роны противостоят друг другу с позиций целей, ценностей или поведения;

3.                   внутригрупповой конфликт — считается, что это гораздо боль­ше, чем просто сумма межличностных конфликтов. Внутригрупповой конфликт чаще всего представляет собой противоречие или столкновение двух и более групп. Как правило, он возникает на профессиональной основе (конструкторы и технологи, производ­ственники и маркетологи). Конфликт может возникать на сугубо эмоциональной (труженики и лентяи) и социальной (управля­ющие и рабочие) основе. Возможно перерастание внутригруппового конфликта во внутриорганизационный;

4.                   внутриорганизационный конфликт: вертикальный — возникает
между уровнями управления; горизонтальный — конфликт це­лей; линейно-функциональный — возникает между линейным руководителем и специалистами; ролевой — обусловлен несоответствием задания и ролью индивида.

Управление конфликтной ситуацией. Существует несколько эффек­тивных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно раз­делить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы:

• разъяснение требовании к работе — разъяснение того, какие ре­зультаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень ре­зультатов, который должен быть достигнут, источник и адресат различной информации, система полномочий и ответственнос­ти, а также четко определены политика, процедуры и правила. Руководитель разъясняет все эти вопросы для подчиненных, что­бы они хорошо поняли, чего ждут от них в каждой ситуации;
• координационные и интеграционные механизмы, среди которых один из самых распространенных — цепь команды. Если два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику  и_ предлагая  ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решени­ям он должен подчиняться;
• общеорганизационные комплексные цели — эффективное осу­ществление целей требует совместных  усилий двух или более со­трудников, групп или отделов. В этом случае усилия всех участ­ников направлены на достижение этих целей;
• структура системы вознаграждений — люди, которые вносят свой вклад в достижение  общеорганизационных целей, помогают дру­гим группам организации и стараются подойти к решению про­блемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важ­но, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктив­ное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы — в практике для выхода из межличностно­го конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации на «интерес к себе» и «интерес к другим» (рис. 6).

Рис.6. Матрица способов разрешения конфликтов

В каж­дом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абс­цисс или ординат. При разрешении таких конфликтов обычно руко­водствуются следующими способами:

• разрешение конфликта силой — характеризуется большой лич­ной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конф­ликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть или физиче­ские преимущества. Преобладает принцип «интерес к себе», «вы­игрыш (наш) — проигрыш (другой стороны)»;
• уход от конфликта — обычно связан с отсутствием желания уча­ствовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Глав­ное — быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует л ибо о решении дать конфликту развиваться, л ибо о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнориро­вать конфликт все-таки не следует, чтобы не вызвать большего недовольства. В этом случае проигрывают обе стороны («низкий интерес к себе и к другим», «проигрыш — проигрыш»);
• разрешение конфликта посредством сотрудничества — обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить свои усилия с усилиями других для разрешения межличностного конфликта. При таком под­ходе выигрывает каждая сторона («высокий интерес и к себе, и к другим», «выигрыш — выигрыш»). Сторонники этого стиля: рас­сматривают конфликт как нормальное явление, ведущее к более творческому решению возникающих проблем (но только если конфликтом управлять); проявляют доверие и откровенность в отношении к другим; считают, что каждый участник конфликта имеет рапные права у его разрешении; считают, что никто не дол­жен пострадать на этапе разрешения конфликта;
• разрешение конфликта путем компромисса — предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетво­ренность («невыигрыш — невыигрыш»);
• вхождение в положение другой стороны — обычно означает же­лание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помо­гает и стремлении реализовать желания других. Выразители та­кого подхода окружающими воспринимаются иногда положитель­но, а иногда — как слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию
  («невыигрыш — выигрыш»).

Лекция 15.    Принятие решений в следующих сферах деятельности: финансовой деятельности предприятия, в маркетинге, в управлении персоналом, в управлении производственной деятельностью.

Характеристика среды принятия решений по управлению финансовой деятельностью. Финансовая деятельность предприятия — это совокуп­ность процессов финансирования хозяйственной деятельности пред­приятий. Финансовый менеджмент — это система рационального управления процессами финансирования, а также важнейшая состав­ляющая общей системы управления предприятием.

Финансовая деятельность возникает в результате отношений с други­ми предприятиями (поставщиками, клиентами), банковскими учрежде­ниями, страховыми компаниями, персоналом, акционерами, налоговы­ми службами, аудиторскими компаниями и другими хозяйствующими субъектами. Эти отношения представляют собой совокупность выплат и поступлений денежных средств.

Вопрос о состоянии финансов интересует всех участников экономи­ческого процесса, поскольку правильная и рациональная организация финансов предприятия — определяющий фактор его успешной произ­водственно-хозяйственной деятельности. Кругооборот средств органи­зации начинается с движения денег и заканчивается им же, поэтому принятие решений в сфере финансовой деятельности — отправной пункт и конечный результат коммерческой деятельности предприятия.

Бухгалтерский учет представляет собой информационное обеспече­ние всей хозяйственной деятельности предприятия. Обобщенно наи­более сажные показатели финансовой деятельности предприятия отра­жаются и бухгалтерской отчетности.

Объект управления в финансовом менеджменте — денежный оборот предприятия как непрерывный поток денежных выплат и поступлений, проходящих через расчетный и другие счета предприятия. Основная особенность объекта управления том, что денежный обмен — это ре­зультат операций не только с наличными деньгами, но и операций с товарной и производственной формой капитала.

Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, — это фи­нансовая дирекция и специалисты ее отделов, финансовые менеджеры. Основная цель субъектов управления —повышение финансовой устой­чивости и конкурентоспособности предприятия через механизм фор­мирования и эффективного использования прибыли. Особенность субъектов управления финансами — наличие повышенных требований к образованию и квалификации менеджеров, знанию инструментов финансового менеджмента.

К факторам, влияющим на принятие решений в области управления финансами, можно отнести следующие:

• специализация (сфера деятельности) предприятия;
• организационно-правовая форма предприятия;
• политико-правовая среда;
• наличие коммуникационных каналов с контрагентами; наличие и виды источников финансирования;
• уровень организационно-методического обеспечения управления финансами;
• наличие квалифицированных кадров;
• взаимоотношения с налоговыми службами, и т.д.

Решения в области управления финансами и их особенности. В про­цессе своей деятельности финансовому менеджеру приходится прини­мать управленческие решения в области:

• прогнозирования финансовых состояний (операций);
• планирования финансовой деятельности;
• регулирования денежного оборота;
• учета затрат и результатов производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
• анализа и оценки эффективности использования и вложения ка­питала;
• контроля за расходованием и поступлением денежных средств на всех этапах производственно-сбытового цикла.

В качестве примеров решений в области финансового менеджмента можно привести принятие решения о привлечении заемных средств, об утверждении финансового плана, об оплате счета поставщика.

Можно выделить следующие особенности финансовых решений:   

• высокая степень ответственности лица, принимающего решения, поскольку такие решения непосредственно затрагивают сферу де­нежного оборота.
• возможность выразить решения количественно (в денежном эк­виваленте). Например, принято решение взять кредит в размере 50 000 руб.;
• существенное влияние, оказываемое на конечный результат дея­тельности предприятия;
• необходимость учета их правовой законности;
• целевая установка — повышение конкурентоспособности за счет
  формирования и эффективного использования прибыли.
• необходимость документального оформления;
• хорошая обоснованность (решения не должны носить интуитив­ного характера);
• возможность автоматизации;
• особое значение временных ограничений;
• большое значение состояния политико-правовой среды.
  Методы принятия финансовых решений. Основные методы принятия решений в области финансовой деятельности:

Методы финансового анализа используются всеми участниками ком­мерческой деятельности для принятия решений по оптимизации сво­их интересов. Финансовый анализ производится на основе информа­ции, представленной в финансовой отчетности предприятия.

Собственники анализируют финансовые отчеты для повышения доходности капитала, обеспечения стабильности положения фирмы. Кредиторы и инвесторы используют методы анализа для минимиза­ции рисков по займам и вкладам. Таким образом, качество принима­емых решений в значительной степени зависит от качества аналитиче­ского обоснования решения.

Методика финансового анализа включает три блока:

1)   анализ финансовых результатов деятельности предприятия;

2)   анализ финансового состояния предприятия;

3)   анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности
предприятия.

Финансовый анализ — прерогатива высшего звена управления, спо­собного оказывать влияние на формирование финансовых ресурсов и потоков денежных средств. Управленческие решения, связанные с фи­нансами предприятия, должны пройти оценку с точки зрения страте­гической направленности предприятия и роста экономической эффек­тивности Финансовый анализ позволяет объективно оценить финансовое со­стояние предприятия, выявить факторы и причины достигнутого со­стояния, подготовить и обосновать управленческие решения в области финансов, выявить и мобилизовать резервы для улучшения финансово­го состояния и повышения эффективности деятельности.

Результатом финансового анализа должны быть повышение уровня информированности управленцев, а также повышение обоснованности принимаемых финансовых решений.

Методы финансового планирования используются для:

• обеспечения производственной и инвестиционной деятельно­сти необходимыми ресурсами;
• установления рациональных финансовых отношений с хозяйству­ющими субъектами, банками, налоговыми органами, страховы­ми компаниями и т.п.
• выявления путей эффективного вложения капитала, оценки сте­пени рациональности его использования;
• выявления и мобилизации резервов для увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
• осуществления контроля за образованием и расходованием пла­тежных средств.

Основной инструмент финансового планирования — составление бизнес-плана. Финансовый план вбирает в себя результаты расчетов планов производства и маркетинга и включает следующие основные расчеты (сметы):

• смета объема реализации продукции;
• баланс денежных поступлений и расходов;
• план прибылей и убытков;
• плановый бухгалтерский баланс;
• расчет безубыточности продажи товаров.

В финансовую часть бизнес-плана также входят расчеты по обосно­ванию стратегии инвестиций, товарно-материального обеспечения кре­дитов, расчеты рентабельности, оценка финансовых рисков страхова­ния.

Основные финансовые показатели бизнес-плана: прибыль, рента­бельность, капиталоотдача, капиталоемкость продукции, затраты на производство - должны быть увязаны с показателями производства и реализации продукции.

Методы финансового регулирования и контроля направлены на свое­временную диагностику возникающих отклонений от планов и приня­тие решений по устранению причин отклонений либо пересмотру за­планированных показателей.

Принятие решений в маркетинге

Характеристика среды принятия маркетинговых решений. Маркетинг подразумевает управление рынком, направленное на осуществление обмена и создание отношений с целью предоставления потребитель­ской ценности и удовлетворения нужд и запросов потребителя. Основные виды маркетинговой деятельности:

• разработка товаров;
• анализ рынка;
• коммуникации;
• поставки;
• установление цен;
• обслуживание.

Управление маркетингом на предприятии — это совокупность про­цессов анализа, планирования, реализации и контроля программ, на­правленных на создание, поддержание и расширение выгодных отно­шений с целевыми покупателями для достижения целей компании.

Объект управления в маркетинге — маркетинговая деятельность пред­приятия. Основная особенность объекта управления заключается в его динамичности и наличии множества неконтролируемых факторов, ока­зывающих на него влияние.

Субъект управления, т.е. лица, принимающие маркетинговые реше­ния, — руководство компании, сотрудники отдела маркетинга. Основ­ные цели субъектов управления:

• устойчивость, выживание компании iiдолгосрочной перспективе;
• максимизация текущей прибыли;
• оптимизация доли рынка;
• лидерство в области качества.

К субъектам управления маркетингом предъявляются повышенные требования в сфере владения маркетинговыми инструментами. Кроме того, высокие требования предъявляются и к личностным характерис­тикам маркетологов, таким как инициативность, способность к творчеству, оптимистический подход к жизни и целеустремленность.

К основным факторам, влияющим на принятие маркетинговых реше­ний, можно отнести следующие:

• политико-правовая среда;
• социально-культурная среда;
• технологическая и природная среда;
• демографическая и экономическая среда;
• наличие и особенности маркетинговых посредников;
• наличие и особенности контактных аудиторий;
• наличие и особенности поставщиков;
• наличие и особенности конкурентов;
• специализация (сфера деятельности) предприятия;
• организационно-правовая форма предприятия;
• наличие коммуникационных каналов с контрагентами;
• наличие квалифицированных кадров;
• характеристики товара, и том числе цена;
• методы распространения и продвижения товара, и т.п.

Таким образом, маркетинговая среда характеризуется множеством частично или полностью неконтролируемых факторов, к которым не­обходимо приспосабливаться. Эта среда не только порождает угрозы, но и открывает новые возможности для развития. В этой связи марке­тинговые решения всегда должны приниматься с учетом состояния сре­ды и динамики ее развития.

Маркетинговые решения и их особенности. В процессе своей деятель­ности маркетологу приходиться принимать различные управленческие решения, в том числе в области:

• анализа сильных и слабых сторон компании, рынков, возможно­стей и угроз маркетинговой среды, анализа маркетинговых ме­роприятий;
• разработки маркетинговых планов как составной части стратеги­ческих планов;
• реализации маркетинговых планов;
• измерения и оценки реализации маркетинговых планов (конт­роля их выполнения);
• разработки и реализации корректирующих воздействий.

В качестве примеров конкретных решений в области маркетинга можно привести принятие решения о выборе канала сбыта, торговой марки, цены, способа продвижения товара.

Можно выделить следующие особенности маркетинговых решений:

• высокая степень ответственности лица, принимающего решения, поскольку маркетинговые решения непосредственно влияют на объем реализации товаров (услуг), а следовательно, и на конеч­ный финансовый результат деятельности компании;
• индивидуальный, а не рутинный подход к принятию маркетин­говых решений;
• учет социальной ответственности и требований этики при при­нятии решений;
• документальное оформление решений в составе маркетинговых планов предприятия;
• обоснованность и аргументированность решений с учетом влия­ния внешних и внутренних факторов среды;
• возможность частичной автоматизации маркетинговых решений;
• особая важность учета временных ограничений;
• рисковый, вероятностный характер результатов исполнения ре­шений;
• стратегический характер решений;
• зависимость успеха решений от профессиональных и деловых ка­честв лица, принимающего решения.

Методы принятия решений в маркетинге. Методы принятия решений в маркетинге применяются для решения конкретных задач в рамках перечисленных выше функциональных блоков. В таблице  8 представле­ны некоторые методы принятия маркетинговых решений.

Таким образом, управление маркетингом занимает значительное место в системе управления предприятием, а маркетинговые решения во многом определяют результативность деятельности предприятия, шансы на его выживание и преуспевание в конкурентной среде в долго­срочной перспективе.

              Таблица 7

Методы принятия маркетинговых решений

Принятие решений в управлении персоналом

Характеристика среды принятия решений в области кадрового менед­жмента. Кадровый менеджмент — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия путем ис­пользования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения с учетом удовлетворенности работников их трудом.

На сегодняшний день большинство конкурирующих фирм техни­чески оснащены примерно одинаково, они используют схожие приемы и методы маркетинга и организации производства, поэтому в конку­рентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и системе управления персоналом. В этой связи кадровые решения становятся одними из наиболее важных решений, принима­емых на предприятии.

Объект управления в кадровом менеджменте — персонал предприя­тия. Человеческие ресурсы предприятия обладают важной особенно­стью. Это «живые» ресурсы, наделенные сознанием, результаты их ис­пользования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным заранее оценить, какой будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. Наряду с профессионализмом в деятельности человека важную роль играет духовный, нематериальный аспект, поэтому здесь нужен индивидуальный подход. Кадровые решения должны приниматься с учетом необходимости под­держания хорошего физического и морально-психологического состо­яния сотрудников.

Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, — руковод­ство предприятия, специалисты кадровой службы. В состав кадровой службы могут входить:

1.       менеджеры по персоналу;

2.       специалисты-психологи;

3.       менеджеры по подготовке и обучению кадров;

4.       архивариусы;

5.       специалисты по внешним связям;

6.       специалисты по планированию потребности в кадрах;

7.       специалисты по планированию и развитию карьеры.

Особенность субъектов управления кадрами состоит и том, что оп­ределяющие характеристики профессионализма менеджера (наряду с владением методами управления) — психоаналитические способно­сти, опыт и знание сути деятельности работников.

К факторам, влияющим на принятие кадровых решении, можно отне­сти следующие;

• специализация (сфера деятельности) предприятия;
• цели деятельности предприятия;
• правовое регулирование трудовых отношений;
• наличие профсоюзов;
• экономические условия на рынке;
• состояние рынка труда;
• место расположения предприятия;
• организационно-правовая форма предприятия;
• степень централизации управления;
• корпоративная культура;
• организационная структура предприятия;
• уровень развития системы управления персоналом;
• особенности рабочих групп;
• стиль и опыт лидера, и т.д.

Кадровые решения и их особенности. Круг задач, которые решают менеджеры по персоналу, определяется с учетом функционального раз­деления труда. Среди основных функций кадрового менеджмента:

1.   определение потребности в персонале;

2.   обеспечение укомплектованности организации персоналом;

3.     использование персонала;

4.     развитие персонала;

5.     мотивация персонала;

6.                   правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом.

Особенности кадровых решений проявляются в том, что они носят индивидуальный, личностный характер, должны учиты­вать особенности личности субъекта управления. Кадровые решения трудно поддаются стандартизации, поскольку проблемы, на решение которых они направлены, нестандартны. Они должны приниматься с учетом выполнения требований психо­физиологии, эргономики, технической эстетики труда, техники безопасности, условий охраны окружающей среды. Такие решения принимаются с учетом нормы управляемости, т.е. определения
максимального количества работников, непосредственно подчи­ненных руководителю. Решения должны быть документально оформлены (с учетом требований кадрового делопроизводства), должны приниматься и соответствии с нормами государственного права и нормативными актами предприятия (правилами внутрен­него трудового распорядка, должностными инструкциями и т.п.). Решения в сфере управления персоналом направлены на повышение эффективности труда работников с учетом обеспечения удовлетворенности трудом для устойчивого развития предприятия. Часто решения носят интуитивный характер, строятся на логическом обо­сновании и опыте менеджера, характеризуются высокой степенью неопределенности и риска. Однако оказывают значительное влияние на эффективность функциони­рования предприятия, играют определяющую роль в обеспече­нии его конкурентоспособности.

Методы кадрово­го менеджмента применяются для решения конкретных задач в рамках перечисленных выше функциональных блоков. В табл. 7 представле­ны некоторые методы управления персоналом, используемые в процес­се реализации конкретных задач.

Таким образом, управление персоналом занимает ключевое место в системе управления предприятием, а высокопрофессиональные кадро­вые решения создают условия для повышения эффективности его фун­кционирования.

Таблица 7

Методы управления персоналом

Принятие решений в управлении производственной деятельностью

Характеристика среды принятия производственных решений. Произ­водственная (операционная) деятельность включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Целевая установка при принятии производственных решений – повышение производительности труда и качества продукции.

Объект управления в рассматриваемой сфере — производственные процессы и персонал производственных подразделений. Особенность объекта управления заключается в его комплексности, сложности и динамичности.

Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, — руковод­ство предприятия, руководители производственных подразделений.

Выполнением производственных функций занята большая часть персонала. Управляющему производством приходится иметь дело с боль­шими объемами информации, поэтому он должен уметь мыслить анали­тически и иметь способности к восприятию и оценке новых технологий. Кроме того, он должен обладать инженерно-техническими знаниями, а также знаниями в области психологии управления.

К основным факторам, влияющим на принятие производственных ре­шений, можно отнести следующие: политико-правовая среда; организационно-правовая форма предприятия; специализация (сфера деятельности) предприятия; место расположения предприятия; экологические требования; производственные мощности; технико-технологическое оснащение; ресурсное обеспечение; степень механизации и автоматизации производственного про­цесса;  степень специализации труда рабочих; численность персонала; квалификация персонала; тип производства (единичное, опытное, серийное, массовое); степень новизны инженерно-технических разработок; цели деятельности предприятия; степень централизации управления; особенности рабочих групп; стиль работы и опыт лидера, и т.д.

Круг задач, которые решают менеджеры по управлению производством, определяется с уче­том функционального разделения труда. Основные функции управля­ющих производством включают:

• участие в разработке и реализации общей стратегии и направле­ний производственной деятельности предприятия;
• разработку и внедрение производственной системы, в том числе разработку производственного процесса, решение о месте распо­ложения производственных мощностей, проектирование предприятия, проектирование продукта, введение стандартов и норм на выполнение работ;
• организацию, планирование и контроль текущего функциони­рования производственной системы.

Особенности производственных решений

• комплексный характер решений, так как они затрагивают сложные отношения всех подсистем предприятия;
• необходимость и возможность стандартизации, так как решение во многом основаны на стандартах качества и др.;
• необходимость учета выполнения требований по охране окружающей среды, безопасности труда и промышленной санитарии;
• необходимость документального оформления;
• возможность частичной автоматизации;
• принятие на различных уровнях управления;
• высокая степень неопределенности и риска;
• решающее влияние решений на эффективность функционирования предприятия.

Методы принятия производственных решений. Инструментарий ме­неджеров по управлению производством включает в себя множество ме­тодов принятия управленческих решений. Некоторые из них представ­лены в табл. 8

Таким образом, управление производственной деятельностью фак­тически означает управление по критериям экономичности, произво­дительности и качества. Обеспечение стабильно высоких производи­тельности и качества касается всех функций системы управления и всех связующих процессов. Наиболее важно для руководителей — осозна­ние концепции тесной взаимосвязи всех этих процессов и зависимости оптимального решения от конкретной ситуации.

Таблица 8

Лекция 16.    Принятие решений в следующих сферах деятельности: в стратегическом управлении, в инновационной деятельности, в управлении информацией, в управлении качеством

Стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует на изменения среды и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяю­щие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, дос­тигая при этом своих целей.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых зап­росов и изменение позиции потребителей, ужесточение конкуренции, информатизация бизнеса, развитие технологий, изменение роли чело­веческих ресурсов — все эти факторы приводят к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Объект управления в стратегическом управлении — пять взаимосвязанных  управленческих процессов: определение миссии и целей; анализ среды; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль реализации стратегии.

Особенность объекта управления — в его сложности, вероятностном характере состояния объекта в будущем, огромных усилиях, больших затратах времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осу­ществляться процесс стратегического управления.

Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения,  - высшее руководство предприятия, сотрудники подразделения, занимающегося стратегическим управлением. Особенность субъектов стратегического управления - их высокий профессионализм, который проявляется не только  знании и умении применять методы научного управления, прогноза, но и в гибкости, способности быстрой адаптации к изменениям, новаторстве, творческом подходе к делу. 

К факторам, влияющим на принятие стратегических решений, мож­но отнести следующие:

• специализация (сфера деятельности) предприятия;
• организационно-правовая форма предприятия;
• политико-правовая среда;
• экономическая ситуация, в том числе конкуренция;
• уровень развития технологий;
• необходимость и возможность стандартизации, так как решение во многом основаны на стандартах качества и др.;
• необходимость учета выполнения требований по охране окружа­ющей среды, безопасности труда и промышленной санитарии;
• необходимость документального оформления;
• возможность частичной автоматизации;
• принятие их на различных уровнях управления;
• высокая степень неопределенности и риска, поскольку множе­ство факторов непредсказуемой внешней среды оказывает влия­ние на принятие решений;
• решающее влияние решений на эффективность функционирова­ния предприятия.

Таким образом, стратегические решения определяют общее направ­ление развития организации и ее главные цели. Они закладывают концептуальную основу для принятия управленческих решений во всех сферах деятельности предприятия.

Таблица 9

                        Типовые стратегические решения                       

Таблица 10

Методы принятия стратегических решений

Принятие решений в инновационной деятельности

Инновационный менеджмент — это организационно-управленческая деятельность, направленная на получение высоких экономических, социальных и экологических результатов путем использования иннова­ции и производственно-коммерческой деятельности предприятия.

           Основная цель управления инновационной деятельностью — повы­шение эффективности деятельности, конкурентоспособности предприятия  путем обновления продукции, технологии, введения организаци­онно-экономических изменений.

Объект управления в инновационном менеджменте — инновацион­ная деятельность, т.е. любые технические, организационные, эконо­мические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации.

       Инновационные процессы на предприятии могут, например, быть связаны с продукцией, материалами, средствами производства, технологическими процессами, персоналом, системой управления, социаль­ной сферой, организационным развитием предприятия и т.п. Особенность объекта управления в том, что инновационная деятельность носит творческий характер, трудно вписывается в формализованные организационные структуры менеджмента.

Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, — руковод­ство высшего звена, менеджеры целевых инновационных программ. Особенность субъектов управления инновациями в том, что помимо высо­кой квалификации и интеллектуальных способностей важное значение имеет способность менеджеров выдвигать новые идеи и работать в но­вых областях науки и техники без постоянного контроля вышестоящего руководства. Такие личные качества, как новаторство и инициатива, ста­новятся важными факторами успешной работы.

В ходе деятельности по управлению инновациями принимаются решения в области:

1.       разработки планов и программ инновационной деятельности;

2.       организации мониторинга и наблюдения за ходом разработки инновации и ее внедрения;

3.       рассмотрения проектов инноваций;

4.       проведения единой инновационной политики;

5.       координации инновационной деятельности в функциональных и производственных подразделениях;

6.       обеспечения финансовыми и материально-техническими ресурсами;

7.       обеспечения квалифицированными кадрами для разработки ин­новаций;

8.       создания целевых групп для комплексного решения инноваци­онных проблем.

Особенности решений по управлению инновационной деятельностью состоят в том, что они способствуют интеллектуализации трудовой деятельности, по­вышению ее наукоемкости, однако трудно поддаются стандартизации, поскольку проблемы, на ре­шение которых они направлены, нестандартны. Такие решения направлены на изменение состава производимых товаров и ус­луг, улучшение их качества, развитие и удовлетворение растущих потребностей индивидуума и общества. Сопряжены с высокой степенью неопределенности и риска. Инновационные решения  оказывают сильное влияние на развитие и эффективное функци­онирование предприятия, разрушают экономическое равновесие, вносят противоречия и неопределенность в экономическую динамику. Они принимаются, как правило, на высшем уровне управления, а за собой зачастую влекут возникновение сопротивления. Они связаны с повышенными затратами ресурсов и требуют использования новейших достижений науки и техники.

Ос­новные методы, используемые в процессе разработки и реализации инновации, представлены в табл. 11.

Таким образом, деятельность менеджеров по управлению иннова­циями носит творческий интеллектуальный характер, а принимаемые управленческие решения нацелены на устойчивое инновационное раз­витие для обеспечения конкурентоспособности предприятия в услови­ях рыночных отношений.

Таблица 11

                              Методы принятия инновационных решений

Принятие решений в управлении информацией

Организации, которые заботятся том, чтобы их персонал своевременно получал достоверную и необходимую информацию на всех уровнях уп­равления, в целом более успешны, чем те, которые не уделяют этому внимания. Процессами информирования в рамках системы управле­ния организацией занимается информационный менеджмент. Инфор­мационный менеджмент охватывает планирование, организацию, ко­ординацию и контроль информационной деятельности организации и информационных процессов в ней с целью направленного использова­ния информации как ресурса.

Объект управления в информационном менеджменте — информа­ционные ресурсы предприятия, т.е. отдельные документы и массивы документов в информационных системах и персонал, занимающийся формированием этих ресурсов. Особенность объекта управления — его двойственный характер: в рамках организации существует внешняя и внутренняя информация, составляющая ее информационные ресурсы. Кроме того, информационные ресурсы обладают следующими особен­ностями, влияющими на процесс принятия соответствующих решений: несут в себе нечто новое, снижающее степень существующей не­определенности; существуют вне их создателей; выражены на определенном языке в виде знаков;  могут быть записаны на материальных носителях; могут быть доступны для воспроизведения без участия авторов, в том числе могут быть воспроизведены в виде устной речи.

Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, — руковод­ство предприятия, специалисты подразделения информационного обес­печения управления, специалисты отдела системного администри­рования и другие специалисты компании. Особенность субъектов управления информацией в том, что фактически каждый сотрудник предприятия выступает в.роли субъекта управления информационны­ми ресурсами в процессе принятия им определенных решений.

Менеджерам в сфере управления информационными ресурсами не­обходимо:

• понимать свою отрасль и место в ней своей организации через информационные потребности;
• понимать возможности современных автоматизированных и не­автоматизированных информационных систем и технологий;
• уметь определить стратегию развития информационных систем;
• уметь работать в современной информационной среде.

К основным факторам, влияющим на принятие решений в сфере управления  информацией, можно отнести следующие: специализация (сфера деятельности) предприятия; нормативно-методическое обеспечение управления информаци­онными ресурсами; состояние и тенденции развития информационных технологий; месторасположения предприятия; степень централизации управления; корпоративная культура; организационная структура предприятия; загрузка и емкость информационных каналов; наличие компьютеров и средств оргтехники; возможность использования современных информационных технологий (программного обеспечения) и др.

Решения в сфере управления информацией и их особенности. Круг задач, которые решают специалисты по управлению информацией, определяется с учетом функционального разделения труда. Основные функ­ции таких специалистов включают: оценку информационных потребностей на каждом уровне и в рам­ках каждой функции управления; изучение и рационализацию документооборота организации; стандартизацию и унификацию типов и форм документов; типизацию информации и данных; преодоление проблемы несовместимости типов данных; создание системы управления информационными ресурсами, и т.д.

В табл. 12 представлены некоторые методы принятия решений в сфере уп­равления информационными ресурсами, используемые в процессе реализации конкретных задач.

Таблица  12

Методы принятия решений в сфере управления информацией

В заключение можно отметить, что обеспечение процесса принятия решений, т.е. предоставление нужной информации нужному сотруд­нику в нужное время в нужном месте, — одна из основных задач инфор­мационной системы. В этой связи характер решений, процесс их при­нятия, дискретность принятия решений оказывают существенное Мнение на функционирование информационной системы организа­ции, применяемые в ней технологии и степень их автоматизации.

Принятие решений в управлении качеством

Ка­чество и цена предоставляемых товаров и услуг в значительной степени определяют успех деятельности компаний. В этой связи особое значе­ние приобретает управление качеством как обособленный вид деятель­ности. Под управлением качеством понимается планирование, органи­зация, регулирование и контроль мероприятий по обеспечению качества производства и управления.

Объект управления в менеджменте качества — процессы обеспече­ния качества продукции, товаров, услуг. Фактически существует три ас­пекта качества: качество соответствия техническим условиям, качество конструкции и функциональное качество (степень удовлетворения по­требностей потребителя). При определении качества необходимо учи­тывать не только степень ее соответствия техническим условиям, но и процесс распределения товара, послепродажное обслуживание. Таким образом, особенность объекта управления заключается в его комплекс­ности и сложности количественной оценки.

Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, — руковод­ство предприятия, специалисты маркетингового отдела, отдела конт­роля качества, специалисты по сбыту и снабжению, руководители и спе­циалисты производственных подразделений.

К основным факторам, влияющим на принятие решений в сфере управ­ления качеством, можно отнести следующие: специализация (сфера деятельности) предприятия; нормативно-методическое обеспечение управления качеством; наличие сертификата соответствия стандартам (ГОСТ, OCT, ISO); сложившаяся практика управления качеством; цели деятельности предприятия; уровень квалификации персонала;  качество материалов и покупных комплектующих (входной контроль); техническое оснащение предприятия, в том числе характеристи­ки и возможности оборудования и т.д.

Первый шаг на пути обеспечения качества — принятие стратегических решений о конструкции товара или услуги, призванных удовлетворять определенные потребности покупателей. Существуют международные стандарты качества ISO. Факт аттестации компании по этим стандартам значи­тельно повышает конкурентоспособность продукции и предприятия в целом, а также открывает возможность выхода на международный ры­нок. Поэтому важнейшее значение приобретает разработка стандартов качества в письменной форме.

В рамках системы управления качеством принимаются следующие решения:

• выбор стратегии повышения качества (более тщательный конт­роль производимой продукции, внедрение более эффективной системы контроля, закупка более качественного сырья, внедре­ние более совершенной технологии и т.п.);
• формулировка технических условий (требований к качеству);
• установление качественных и количественных параметров качества;
• установление допустимых отклонений от заданных параметров;
• выбор методов контроля;
• назначение лиц, ответственных за осуществление контроля;
• решение поведенческих проблем контроля качества, и т.п.

Особенности решений, принимаемых в сфере управления качеством, заключаются в том, что они прямо влияют на успех предприятия в жесткой конкурентной борьбе за потребителя, удержание и завоевание новых рынков сбыта. Такие решения охватывают весь цикл создания и освоения новой техники, се­рийное производство продукции, реализацию товаров и после­продажное обслуживание и должны учитывать социально-психологические аспекты управ­ления (в том числе мотивацию). Решения с сфере управления качеством сориентированы на эффективный контроль и принимаются на всех уровнях управления организацией.

В табл. 13 представлены некоторые методы принятия решений в сфере управления качеством, используемые в процессе реализации конкрет­ных задач.

Таким образом, принятие решений в сфере управления качеством — определяющий фактор обеспечения конкурентоспособности продук­ции Предприятия в целом, что весьма важно как на тактическом уровне,   так и на стратегическом (на современном этапе и в перспективе).

Таблица 13

Методы принятия решений в сфере управления качеством