Принятие управленческих решений

     * мотивация на поиск;

     * предоставление большего количества  информации, позволяющей всесторонне  и глубже познать проблему;

     * свободное обсуждение и допущение  любых идей по решению проблемы;

     * опробование идеи другими людьми  на предмет ее соответствия установленным критериям.(8)

     Все предложенные альтернативы на следующем  этапе должны быть сравнены друг с  другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. При сравнении альтернатив существенную роль играют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя, пробные попытки. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

     Для данной стадии принятия решений важно  выявление ловушек неэффективных  решений:

     1. Бесконфликтное одобрение. Окружение  руководителя демонстрирует положительную  оценку любому предложенному  варианту решения. Такое одобрение  провоцирует принятие решений  без реального обдумывания альтернатив.

     2. Неконфликтные изменения. Иллюзия  неконфликтных изменений чаще  всего возникает тогда, когда  реальные изменения отсутствуют,  а решения являются "пустыми".

     3. Защитное избегание. Одна из  форм защитного избегания - делегирование.  Руководитель не принимает решений, перекладывая на других, в одном случае на подчиненных, в другом - на непосредственного руководителя.

     4. Сверхбдительность. Чрезмерная тревожность  или высокий уровень мотивации  вынуждает руководителя многократно  возвращаться к уже принятым  решениям, иногда их пересматривать  или затягивать решения.1

     Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

     Организация выполнения решения предусматривает  координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

     Для этого, во-первых, необходимо составить  план мероприятий, превращающих решение  в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди  участников. Следует также построить  коммуникационную сеть для обмена информацией  и отрегулировать соответствующие  отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его  исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования. Еще  одной фазой, входящей в процесс  принятия управленческого решения  и начинающейся после того, как  решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. 

     Методы  принятия решений

     Для принятия управленческих решений применяются  разнообразные методы. Данных методов  очень большое количество. Поэтому  я постараюсь привести наиболее распространенные.

     Мозговая  атака предпринимается группой  как процесс генерирования идей, когда рассматривается все возможные альтернативы с критической точки зрения.

     Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного  предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставиться проблема, а  затем предпринимаются следующие  шаги:

     1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от  друга записывает свои соображения  или идеи по данной проблеме;

     2. Проводится запись всех идей  каждым членом группы

     3. Группа обсуждает идеи, чтобы  их прояснить и оценить

     4. Каждый член группы независимо  определяет рейтинг значимости  всех идей. Окончательное решение  определяется как идея с наиболее  высоким совокупным рейтингом.

     Основное  преимущество данного метода состоит  в том, что он позволяет группе формально производить общую  встречу, но не ограничивает независимость  мышления каждого.

     Наиболее  сложным и длительным по времени  является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной  группы с той разницей, что физическое присутствие всех членов группы не требуется. Метод Дельфи исключает  встречу членов группы друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют  следующие шаги:

     1. Определяется проблема, членов группы  просят дать возможные решения  посредством ответа на тщательно  составленную анкету.

     2. Каждый член группы анонимно  и независимо отвечает на первую  анкету

     3. Результаты первой анкеты собираются  в центре, расшифровываются и  обобщаются

     4. Каждый член группы получает  копию результатов

     5. После просмотра результатов  экспертов просят снова дать  свои решения. Как правило,  даются новые варианты решений  или появляются изменения в  первоначальной позиции.

     6. Указанные шаги повторяются так  часто, как это необходимо.

     Преимущество  метода - независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

     Между групповым и индивидуальным принятием  решений находится тот способ, согласно которому руководитель постоянно  опирается на подготовленных советчиков перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость совета и  консультации и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного  и своевременного решения назревшего вопроса.(13)

     Платежная матрица - это один из методов статистической тории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платежная матрица полезна, когда имеется разумно ограниченное число альтернатив, то, что может случиться, с полной определенностью не известно, результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие именно события имеют место.

     Кроме того, руководитель должен располагать  возможностью объективной оценки вероятности  релевантных событий и расчета  ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность или полную неопределенность. Почти во всех случаях принятия решений  руководителю приходится вероятность  или возможность события.

     Дерево  решений - еще один популярный метод  науки управления, используемый для  выбора наилучшего направления действий из изменяющихся вариантов. Дерево решений - это схематичное представление  проблемы принятия решений. Как и  платежная матрица, дерево решений  дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а  затем сравнить альтернативы. Концепция  ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.(10)

     Выработка решений в диалоге "человек-машина". Этот метод представляет собой многократное чередование эвристических (выполняемых  человеком) и формализованных (выполняемых  ЭВМ) этапов.

     В процессе диалога "человек-машина" происходит совместное конструирование  решений по ходу изменения производственной ситуации (метод последовательной оптимизации) с постепенным вводом существенных фактов, т.е. алгоритм решения устанавливается не заранее, а в процессе расчета на ЭВМ.

     Эффективное использование диалога "человек-машина" предполагает выполнение следующих  условий:

     * удобство общения (доступа человека  к машине);

     * психологическая готовность человека  к общению с ЭВМ;

     * достаточный уровень машинного  интеллекта.

     Итак, данные методы позволяют систематизировано  принимать решения, которые являются более эффективно, что является немаловажным в системе управления.(8)

     Заключение

     В данной работе мы постарались рассмотреть  наиболее важные аспекты неотъемлемой части процесса управления - принятия решений. По данной работе можно сделать  выводы, что принятие решений - сознательный выбор из имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желательным  состоянием организации. А управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Понимание природы принятия решения  важно для любого, кто хочет  преуспеть в искусстве управления.

     Решения бывают различных видов, такие как  особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные  и другие решения. Важно знать  методологию принятия решений. Она  помогает структурировать данный процесс  и способствует принятию эффективных  управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит не в организационном вакууме, а на фоне постоянно изменяющихся событий, как во внешней, так и во внутренней среде организации, и учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе.

     В данной работе мы использовали учебник  Н. Л. Карданской "Принятие управленческих решений", а также книгу В. Н. Цыгичко "Руководителю - о принятии решения". Интересными и полезными  оказались книги Ли Якокки "Карьера  менеджера" и Паркинсона и Рустомджи "Искусство управления". И другая литература по данной проблеме.

     Можно сказать, что все задачи поставленной работы выполнены успешно. Вероятно, будет возможность продолжить дальнейшее исследование данной тематики или более  подробно остановиться на рассмотрении какого-либо вопроса, соответствующего ей.

     Список  использованных источников

1. Большой энциклопедический словарь.- 2-е изд., перераб. и доп. - М: Большая Российская энциклопедия, 1998. - 1456 с.: ил.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Издательство МГУ, 1995. - с. 309
3. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 1984. - 175 с.
4. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 407 с.
5. Саркисян С.А. и др. Теория прогнозирования и принятия решений /под ред. С.А. Саркисян. - М.: Высшая школа, 1977.- 355 с.
6. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.- 271 с.
7. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений.- М.:ИНФРА, 1996.- 277 с.
8. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений /Пер. с англ.; Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: ЮНИТИ, Аудит, 1997.- 590 с.
9. См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - с. 195
10. Цит. по: Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999. - с.29