Принципы менеджмента

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования 

Российская  экономическая академия имени Г. В. Плеханова 

ФАКУЛЬТЕТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ 
 

КАФЕДРА ФИНАНСЫ И КРЕДИТ 

Специализация Финансовый менеджмент 
 
 
 
 
 

Приведён  Артём Борисович

 

ПРИНЦИПЫ  МЕНЕДЖМЕНТА

Специальность «Менеджмент»

Курсовая работа студента 1-го курса очно-заочной формы обучения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва  2009 г. 

Принципы менеджмента 

     Для всех, изучающих науку управления и применяющих ее на практике, важно представлять себе сущность менеджмента не просто как набор методов и подходов к управлению, а как логически оправданную систему взаимосвязанных принципов, образующих структуру управленческой деятельности на предприятии. Поэтому разбирать принципы менеджмента без четкого представления о его структуре не представляется возможным.

     Один из основоположников науки управления, француз Анри Файоль рассматривал предприятие как совокупность материального и социального организмов. Но сам Файоль, развивая науку управления, способствовал тому, чтобы его социальный организм разделился на две составляющие: административную (организация и управление) и человеческую (персонал). Поэтому сейчас мы можем говорить уже не о двух, а о трех «организмах» предприятия, которыми являются материальная база, персонал и менеджмент, как деятельность по организации работ и управлению предприятием, включая также взаимоотношения между людьми на производстве (рис.1). 

Рис. 1. Основные составные элементы предприятия 

     Именно менеджмент соединяет персонал и материальную базу, устанавливает порядок преобразования персоналом исходных ресурсов в конечный продукт. В самом деле, невозможно выпускать продукцию, имея только станки, материалы и людей. Надо еще руководить предприятием, то есть — организовать работу и заниматься текущим управлением его деятельностью.

     Рассмотрим основные составные элементы менеджмента.

     Структура предприятия — это его внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для обеспечения деятельности предприятия.

     Отсюда следует принцип построения структуры — образование взаимосвязанных функциональных областей и специализированных подразделений путем горизонтального разделения труда, а также формирование уровней управления по вертикали.

     Горизонтальное разделение труда осуществляется на основе технологии производства путем организации служб и подразделений, специализированных в выполнении определенных видов работ и технологических процессов. При этом нельзя чрезмерно увлекаться специализацией, так как это приведет к дроблению работ и уменьшению их содержательности для персонала, а, значит, к отчуждению работников от общего результата работы предприятия и снижению их творческой активности.

     Формирование уровней управления по вертикали производится исходя из норм управляемости, чтобы на каждом уровне управления начальники справлялись с объемом работ при управлении своими подчиненными. Для этого нужно сначала определить количество менеджеров нижнего уровня для управления участками работ, где персонал непосредственно выполняет свои производственные функции. После этого, также исходя из обеспечения норм управляемости, нужно определить необходимое количество менеджеров для более высоких уровней — для управления подразделениями, службами и так далее.

     В процессе построения структуры необходимо иметь в виду, что этапы работ по построению структуры предприятия тесно связаны и пересекаются с работами по созданию системы управления и ее принципов.

     Система управления

     Сущность управления заключается в воздействии субъекта на объект управления путем выполнения управленческих функций.

     Систему управления будем понимать как совокупность руководителей всех уровней (субъектов управления), каждому из которых поручено управление своей сферой деятельности (объектом управления), для чего руководителям определены соответствующие функции, выделены ресурсы для их выполнения и предоставлены необходимые полномочия.

     Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение работ. Существуют линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются от начальников к подчиненным и непосредственно связаны с основной производственной деятельностью, направленной на создание продукции и оказание услуг. Штабные полномочия — это полномочия консультативного и обслуживающего аппарата (штаба), который, в основном, создается для помощи линейным руководителям в принятии решений. Штабной аппарат стал необходим в связи с ускорением изменений и усложнением внешней среды, технологии, методов и моделей принятия управленческих решений, для чего потребовались специально подготовленные работники. Считается, что понятие штаба впервые было применено в армиях Александра Македонского.

     Штабные полномочия могут иметь широкий диапазон:

рекомендации;

обязательное согласование принимаемого решения со штабным специалистом;

параллельные полномочия (требование двух подписей на документе — линейного руководителя и штабного специалиста);

функциональные полномочия (штабной специалист, например, юрист на заводе или бухгалтер может приостановить выполнение решения линейного руководителя).

     Делегирование полномочий — это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Благодаря этому руководство предприятия обеспечивает управляемость организации, предоставляя руководителям каждого уровня управления возможность выполнять возложенные на них функции. Классический пример делегирования полномочий представлен на следующей цепочке:

Акционеры → Совет директоров → Президент компании → Высшее руководство предприятия → Руководство среднего звена → Руководители нижнего звена → Рабочие.

     Пределы полномочий ограничены вне предприятия существующими законами, а внутри — нормативными документами, должностными инструкциями, традициями. При делегировании полномочий необходимо иметь в виду, что делегирование не может быть эффективным, если не соблюден принцип соответствия полномочий и ответственности. Тем не менее, несмотря на то, что каждое лицо, получившее полномочия, принимает на себя ответственность за их выполнение, ответственность высшего руководителя за все, что происходит на предприятии, не дробится и не делегируется подчиненным.

     Таким образом, принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд. Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех подразделений для достижения общих целей организации.

     В организациях обычно выделяют три уровня управления:

руководители низового звена — технический уровень (мастера — младшие начальники), которые руководят непосредственными исполнителями работ;

руководители среднего звена — руководители подразделений — которые руководят младшими начальниками. И те и другие планируют и организуют работу своих подчиненных, поощряют их за хорошую работу, направляют на обучение, контролируют производительность и качество их работы, принимают необходимые меры и решения в силу данных им полномочий. Руководители среднего звена, кроме того, взаимодействуют на своем уровне с поставщиками и потребителями и поставляют большую часть информации высшему руководству;

руководители высшего звена, которые разрабатывают стратегию, формулируют цели и политику, взаимодействуют с внешней средой, принимают важнейшие решения, отвечают за мотивацию персонала, общую организацию работ и управление предприятием.

     В результате, для обеспечения полноты и непрерывности процесса управления на предприятии необходимо предусмотреть выполнение следующих управленческих функций: взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала, планирование и подготовку производства, управление производством, контроль производства и качества продукции, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие решений, внедрение мероприятий.

     Содержание и методы работ при выполнении перечисленных выше функций в процессе управления предприятием определяются для каждой функции в отдельности. При этом необходимо применять методы и подходы к управлению, накопленные практикой менеджмента и отвечающие содержанию и характеру реализуемых функций, а так же соответствующие ценностям той культуры, в которой они используются. Например, для реализации функции мотивации персонала могут применяться методы, начиная с древнего (кнут и пряник) и включая современные содержательные и процессуальные теории мотивации. Функция контроля в зависимости от сферы применения требует для своей реализации применения самых разных методов, например статистических. Особое положение среди подходов к управлению занимают системный и ситуационный подходы, которые нужно всегда применять при реализации управленческих функций.

     Приведенный состав функций позволяет построить модель управления предприятием и показать на ней процесс управления как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций (рис.2).

     В соответствии с представленной моделью процесс управления начинается с взаимодействия с внешней средой. Исходя из требований заказчиков и рынков сбыта, предприятие определяет объемы поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к поставщикам материалов и комплектующих элементов. Анализируя факторы внешней среды и свои внутренние возможности, высшее руководство предприятия принимает стратегические решения, то есть определяет долгосрочные цели, разрабатывает стратегию и политику. Затем проводятся мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала. Исходя из стратегии и политики, с учетом требований рынка и заказчиков, осуществляется планирование производства. Далее проводится подготовка производства, осуществляется непосредственное управление производством и проводится контроль производства и качества продукции. Полученная по результатам контроля информация анализируется и сравнивается с информацией о научно-техническом прогрессе (НТП), а также с информацией с рынков сбыта, от заказчиков и конкурентов. По результатам сравнительного анализа разрабатываются мероприятия и принимаются необходимые решения руководством предприятия.

Рис. 2. Модель управления предприятием 

     После этого осуществляется внедрение мероприятий для реализации принятых решений. Как правило, оперативные решения, принимаемые руководством, направляются на устранение и предупреждение отклонений от технологии и требуемых характеристик продукции при управлении производством, а также на улучшение продукции и производственного процесса. Но кроме этого принимаемые меры могут быть направлены на корректировку ранее принятых оперативных планов, а также на сферу ответственности высшего руководства, например, на изменение организации работ, на повышение квалификации и мотивации персонала, а также на выбор более квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих изделий.

     После завершения процесса производства продукция поставляется заказчику или на рынки сбыта, и поставщик получает от них реакцию на поставленную продукцию (обратная связь). Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением той же функции, с которой он и начинался — взаимодействием с внешней средой.