Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Февраля 2012 в 20:44, реферат
Процесс отбора для внутренних и внешних кандидатов на вакансии един, он прозрачен и структурирован. Он начинается с внимательного отбора резюме и заявок.
Интервью является основным инструментом оценки кандидата на вакантную должность. Интервью проводятся сотрудниками отдела персонала и линейными менеджерами. Данный этап позволяет не только получить представления о знаниях и навыках кандидата, но и познакомить его с нашей корпоративной культурой.
Долгосрочный успех компании зависит от ее способности привлекать, мотивировать и развить служащих, которые в состоянии гарантировать ее рост на долгосрочной основе. Это - основная ответственность за всех менеджеров Nestle.
Компания Nestle рассматривет свой персонал как наиболее ценный из своих активов. Участие персонала в работе компании на всех уровнях начинается с открытого обмена мнениями как относительно отдельных аспектов бизнеса, так и по поводу деятельности компании в целом. Nestle всемерно приветствует и поощряет конструктивные предложения сотрудников по изменению или совершенствованию существующей практики ведения бизнеса.
Процесс отбора для внутренних и внешних кандидатов на вакансии един, он прозрачен и структурирован. Он начинается с внимательного отбора резюме и заявок.
Интервью является основным инструментом оценки кандидата на вакантную должность. Интервью проводятся сотрудниками отдела персонала и линейными менеджерами. Данный этап позволяет не только получить представления о знаниях и навыках кандидата, но и познакомить его с нашей корпоративной культурой.
Основное внимание при общении с кандидатами мы уделяем личностным качествам и компетенциям кандидата, таким как активны подход к сотрудничеству, установка на результат, обслуживание с максимальным учетом потребностей клиента и работа в команде.
Другим эффективным способом отбора претендентов является Центр оценки, который состоит из различных упражнений, максимально приближенных к реальным рабочим ситуациям, тестов, опросников и дополнительных интервью. Данный метод отбора позволяет прогнозировать успешность человека в новой должности, ведь эффективность работы во многом определяется поведенческими особенностями сотрудника. Участники Центра оценки оцениваются комиссией наблюдателей в соответствии с определенным набором компетенций по стандартной системе, что обеспечивает объективность оценки и равные возможности и условия для демонстраци и своих способностей.
Для получения более полного портрета кандидата помогают тестирования и рекомендацииот бывших коллег и руководителей.
В Nestle верят, что силу и успех компании определяют работающие в ней люди. Вы хотите расти, развиваться и Вы стремитесь к достижению высоких результатов? В Нестле применяются инструменты и реализуются инициативы, способствующие культуре высоких достижений и непрерывного совершенствования.
Система оценки эффективности работы позволяет четко определить ключевые направления работы на текущий период для каждого сотрудника, отслеживать прогресс и поощрять личные достижения, управляя, таким образом, эффективностью работы сотрудников. Особое внимание уделяется развитию и обучению сотрудников, планированию преемственности. Так, у каждого сотрудника есть собственный план развития, учитывающий индивидуальные особенности и помогающий максимально раскрыть и реализовать свой потенциал в компании
Обучение и развитие персонала является неотъемлемой частью процесса управления и направлено на постоянное совершенствование необходимых знаний и навыков сотрудников Nestle в условиях развивающегося рынка. Задачей Отдела Обучения Персонала является помощь сотрудникам Компании в их стремлении добиваться максимальных результатов в работе. В обучении персонала используются как аудиторные тренинги, так и обучение сотрудников без отрыва от выполнения ими профессиональных обязанностей (тренинг на рабочем месте).
Мы убеждены, что мнение наших сотрудников способно изменить компанию к лучшему. В Nestle регулярно проводятся опросы сотрудников, которые помогают понять, достаточно ли у сотрудников инструментов для эффективной работы, насколько профессиональны и грамотны руководители, а также определить, как и куда компании развиваться дальше.
Новости компаний: Мотивационная программа "Вкуснобанк" для компании Nestle
Компания «Pacific Media», входящая в состав группы коммуникационных агентств «PMCG», разработала и провела мотивационную программу по стимуляции торговых точек для брендов «Nestle» и «Россия - Щедрая душа».
Мотивационная программа «ВКУСНОБАНК» продолжалась 4 месяца (с сентября 2007 по декабрь 2007 года) в 115-ти городах России и состояла из четырех этапов, длительность каждого этапа - 1 месяц.
Цели программы:
1. Создание и укрепление прочных лояльных отношений с торговыми точками;
2. Построение и улучшение дистрибуции продукции компании в торговых точках;
3. Стимулирование сбыта продукции компании;
4. Мотивация персонала торговых точек на предложение конечному потребителю ассортиментного ряда продукции компании-клиента;
5. Усиление визуализации и узнаваемости представленной продукции компании - клиента в торговых точках.
Мотивационная программа основана на системе баллов, которые начисляются торговым точкам, участникам акции за каждый этап, в соответствии со следующими условиями:
1. Наличие необходимого ассортимента продукции в торговой точке, согласно планограммам, которые размещены на сайте программы и указаны в листовке;
2. Выкладка продукции, согласно рекомендациям, в наиболее видимых покупателю местах;
3. Размещение рекомендованных POS материалов;
4. Заказ установленного минимального объема продукции.
Торговая точка получала баллы только при выполнении всех Условий программы. В случае невыполнения одного или более Условий, баллы не начислялись. Более подробные Условия программы для каждого этапа, а также стоимость баллов по каждому этапу анонсировались на сайте http://www.vkusnobank.ru/ за 5 дней до начала каждого этапа. Напоминания об изменениях Условий программы производились перед началом каждого этапа торговыми представителями.
Все финансовые операции с компанией «Эльдорадо» и другими торговыми сетями проходили посредством и с помощью Агентства. Являясь посредником между компаниями «Нестле» и «Эльдорадо», Агентство взяло на себя все финансовые отношения с компанией «Эльдорадо», а также с другими торговыми компаниями, в городах, где сеть «Эльдорадо» не представлена.
В программе ежемесячно принимало участие от 6 105 до 12 219 торговых точек.
Соответственно, одна из основных целей программы - построение и улучшение
дистрибуции целевых SKU - достигнута. Между торговыми точками и представителями компании «Нестле» шло постоянное общение, что поспособствовало укреплению деловых контактов.
Справка:
Pacific Media Communication Group (PMCG)
Группа клиентских коммуникационных агентств, решающая задачи национального масштаба, регионального характера любой сложности. В состав PMCG входят агентства, специализирующиеся в различных рекламных коммуникациях, что позволяет достигать максимального профессионального результата в эффективности использования маркетинговых инструментов.
Pacific Media Communication Group
Внедрение программы NCE ( Nestle Continuous Excellence) «Непрерывное превосходство Нестле»
Программа NCE продолжает череду программ компании по совершенствованию производительности начиная с 1997 года суть программы состоит в следующем: Инициатива, нацеленная на достижение устойчивого увеличения производительности и увеличения количества конкурентных преимуществ компании (цена, качество, сервис) Инициатива, предполагающая вовлечение всех работников в процесс улучшений. Обеспечение устойчивой непрерывной экономии для поддержки развития фабрики и бизнеса в целом Программа укрепляет 3 важных принципа деятельности компании «3С»: 1)Радовать потребителя (С): Минимизировать жалобы FreshNes (свежесть) как «измерение» и «отношение», т.е. чувствительность к пожеланиям потребителя. 2)Предоставлять (С) конкурентное преимущество: – Производить продукт по более низким ценам и поставлять его на рынок именно в тот момент, когда этого хочет потребитель 3)Превосходить по (С) соответствию: – Улучшения качества и безопасности – Внедрять системы руководства Нестле Система оценки эффективности - оценка достижений с учётом того, что именно было достигнуто и как именно было достигнуто. ‘ЧТО’ основано на SMART целях и измеряемых показателях. ‘КАК’ основано на поведенческих индикаторах. Совет Директоров Нестле определил 4 ключевые компетенции (основанные на Модели компетенций Нестле), необходимые для достижения целей Группы: 1. СЛЕДУЙ САМ ПРОПОВЕДУЕМЫМ ПРИНЦИПАМ 2. УСТАНОВКА НА РЕЗУЛЬТАТ 3. АКТИВНЫЙ ПОДХОД К СОТРУДНИЧЕСТВУ 4. ИНИЦИАТИВА. Расскажем, что же такое принцип измерений SMART- это аббревиатура начальных букв составляющих английское слово SMART. S-(simplicity) простой, понятный для сотрудников. M(monitored)-измеряемый -Имеет конкретное количественное измерение. А(ambitious)- амбициозный- Для достижения цели этого показателя требуются значительные усилия. R(realistic)реалистичный- достижение цели измерения реально. Т(time – определен во времени )- есть определенная дата, к которой необходимо достичь цели. С февраля 2010 года в системе отчетности SAP внедряется новая программа оценки сотрудников TPMS(Talent and performance management solution – система по оценке эффективности работы и управлению развитием персонала) Новые подходы к оценке и развитию персонала: Оценка персонала и развитие преемственности Форма по оценке потенциала для сотрудника по итогам оценки потенциала Эффективность работы и её взаимосвязь с заработной платой Для чего нужны новые подходы? Усиление фокуса: на эффективность работы на качество мероприятий по развитию персонала Какие были недостатки старой формы оценки сотрудников (PDG-персональной формой достижения результатов)? Не было взаимосвязи с пересмотром заработной платы Не было механизма управления высокой и низкой эффективностью работы Цикл оценки эффективности работы персонала включает в себя несколько этапов: 1 этап – Постановка целей ( январь-март ) 2 этап –Промежуточный анализ (июль-август) 3 этап – Калибровка результатов ( Январь –февраль) 4этап –Оценка результатов года (февраль ) 5этап –Пересмотр заработной платы ( апрель ) Расшифруем ключевые компетенции необходимые для достижения целей группы: Установка на результат: стремление достигать и превышать поставленные цели и стандарты качества, обеспечивать высокие показатели бизнеса, неуклонно искать и совершенствовать методы работы. Показатель вовлеченности сотрудников: Берет ли сотрудник на себя ответственность за достижение поставленных целей? Инициатива: Означает готовность действовать и решать проблемы, стремление улучшить текущую ситуацию и реализовать потенциальные возможности идеи. Она тесно связана с неудовлетворенностью существующим положением вещей и умением предвосхищать потенциальные проблемы. Показатель вовлеченности сотрудников: Проактивен ли сотрудник, видит ли он потенциальные проблемы и использует ли он имеющиеся возможности? Активный подход к сотрудничеству: Означает готовность работать сдругими людьми в организации для достижения общих целей.Это способность строить конструктивные и эффективные отношения с целью максимизации вклада команды/коллег в получение результатов. Показатель вовлеченности сотрудников: Эффективно ли сотрудник взаимодействует с другими сотрудниками /подразделениями для достижения поставленных целей?
| |
Мотивационные программы для отдела продаж | |
Очень важно мотивировать и находить действенные стимулы для всех сотрудников компании, но особенно актуальна эта задача для сотрудников отделов продаж. Инсентив-программы в отечественных организациях реализуются редко, поэтому опыт транснациональных компаний очень интересен для Украины. Журнал «Менеджер по персоналу» попросил Александра Румянцева, руководителя отдела по управлению персоналом компании «Нестле Украина», рассказать о мотивационной программе для отдела продаж. «Менеджер по персоналу»: Александр, какова, с вашей точки зрения, роль мотивационных программ в общей системе работы с персоналом? Александр Румянцев: Все начинается с общей корпоративной культуры. Генеральный менеджер определяет стратегию развития компании и ставит цели. Эти цели должны быть ясными и достижимыми; они должны соответствовать реальным планам и цифрам, возможностям и потенциалу рынка. Причем наша задача — не формально «спускать директиву», а достучаться до каждого сотрудника, получить подтверждение того, что люди разделяют и принимают цели компании, берут на себя обязательства и могут их выполнить. Оценка результатов, контроль основных показателей ведется систематически, что дает нам возможность вовремя скорректировать отклонение от курса или замедление темпов движения к целям. Если же мы хорошо потрудились и достигли целей, мы обязательно это отмечаем. Каждый человек заслуживает похвалы и награды, заслуживает, чтобы о его вкладе и достижениях узнали другие. Радость успеха мотивирует и вдохновляет. Радость успеха, разделенная с коллегами, друзьями и партнерами дает мощный стимул к движению, побуждает к новым усилиям! Сочетая материальное и моральное поощрение, мы стремимся отмечать достижения наших сотрудников и партнеров так, чтобы это запомнилось, чтобы у людей остались приятные впечатления. Не меньшее внимание мы уделяем вопросам улучшения взаимоотношений в команде, формированию у сотрудников чувства приверженности, лояльности к компании. Праздники и торжественные церемонии дают заряд позитивной энергии и веры; помогают объединиться, понять, что все вместе мы многого можем достичь. МП: Насколько я поняла, вы руководствуетесь принципом «неотвратимости вознаграждения». Не заметить успех сотрудника гораздо хуже, чем не заметить проступок… А.Р.: Да. В нашей корпоративной культуре принято отмечать не только «эпохальные», но и ежедневные успехи. Причем внимание к людям важно не меньше, чем деньги. Иногда нужно просто подойти и сказать: «Ты молодец! Дай я пожму твою руку». МП: Расскажите о вашем последнем проекте — инсентив-программе. А.Р.: Как часть мотивационной программы компании был разработан проект для отдела продаж, ориентированный на тех людей, которые «продвигают» нашу продукцию на местах, ведут «полевые» работы — ходят от магазина к магазину. Цель данного проекта — обеспечить выполнение годового плана по продажам и донести до каждого представителя отдела продаж ту идею, что они являются главной составляющей успеха компании. В проекте приняли участие 800 человек: мерчандайзеры (люди, отвечающие за представление товаров в торговых точках), торговые представители, супервайзеры и территориальные менеджеры по продажам. Перед участниками проекта были поставлены конкретные задания и требования, а также сформулированы критерии оценки их работы, отдельные для каждой категории: для мерчандайзеров: разместить продукцию компании Nestle в наиболее выигрышном месте розничной точки, с максимальной долей на полке, обязательно с наличием рекламных материалов (дисплеи, плакаты, брендированные ценники, наклейки); для торговых представителей: выполнить квартальный план по четырем продуктовым группам: напитки, кондитерская продукция, готовые завтраки, а также продукция Maggi; для супервайзеров и территориальных менеджеров: выполнить план продаж по территории, за которую они отвечают. В проекте было задействовано несколько десятков тысяч розничных торговых точек: магазины, супермаркеты, киоски, открытые рынки. МП: Как подводились итоги? А.Р.: Все участники оценивались по заранее определенным критериям: объем продаж, качество работы, выполнение стандартов, учитывались и другие моменты. В ходе проекта регулярно подводились промежуточные итоги. Данные поступали от непосредственных руководителей из регионов, их обрабатывали, сравнивали с показателями из других источников и обобщали. МП: Обратная связь с сотрудниками давалась сразу же? А.Р.: Конечно, персональные рейтинги и рейтинги по регионам каждую неделю передавались во все региональные офисы компании. Все участники могли следить за динамикой продаж, объемом выполнения плана, видеть лидеров на промежуточных этапах проекта. Такой подход создавал реальную конкуренцию, еще больше стимулировал участников. После того как мы подвели общие итоги проекта, результаты были объявлены всем региональным менеджерам и представителям их команд. Победителей пригласили в Киев на торжественную церемонию награждения и вручили им призы. Встреча была яркой и запоминающейся, был организован фуршет. Победители получили фотографии на память — и всей команды, и личные с руководителями компании. Кроме того, участники смогли в неформальной обстановке пообщаться с менеджерами компании, обсудить перспективы, познакомиться с коллегами из других регионов, завязать полезные знакомства. МП: Участники проекта с самого начала конкурса знали, какие призы они могут выиграть? А.Р.: Да, о призах все знали заранее. В условиях конкурса было указано, что победители — восемь мерчандайзеров, восемь торговых представителей и два территориальных менеджера — получат призы. Призовой фонд включал два автомобиля Daewoo Sens, которые разыгрывались среди супервайзеров и территориальных менеджеров по продажам, восемь автомобилей «Таврия-Нова» и восемь мотороллеров Defiant для лучших торговых представителей и лучших мерчандайзеров каждого региона. МП: Какое PR-сопровождение конкурса проводилось? А.Р.: Условия проекта были объявлены на общей конференции отдела продаж в октябре 2005 года, динамика и итоговые результаты представлялись во внутренней газете компании. В ней мы рассказывали о том, как проходил конкурс, кто стал победителем, а также дали репортаж с итоговой презентации и церемонии вручения призов. МП: Как часто компания Nestle организует подобные инсентив-программы? А.Р.: Мы достаточно регулярно проводим такие акции, это один из элементов общей системы мотивации персонала и партнеров компании. Мы проводили подобные акции для дистрибьюторов и наших партнеров. Лучшие по всем показателям дистрибьюторы и партнеры получили возможность поехать в Турцию, в Португалию на футбольный матч, а также побывать на конкурсе Евровидения. Мы также организуем программы по экстремальным видам спорта, они способствуют объединению команды и укрепляют сотрудничество. Мы используем разные варианты, учитывая пожелания самих людей, выясняем, в чем они заинтересованы. МП: Стремитесь ли вы соединить поощрение, отдых и обучение? А.Р.: Да, конечно. Мы проводим мероприятия в формате team-building. Здесь решаются задачи построения команды, улучшения взаимодействий — в то же время есть и обучение, и культурная программа. В прошлом году практически все отделы побывали на team-building в средневековых крепостях Украины. В определенном смысле участие в таких мероприятиях является поощрением. МП: По опыту вашей компании, какие мотивационные мероприятия дают наибольший эффект для развития бизнеса? А.Р.: В такой сложной области, как мотивация персонала, на наш взгляд, не может быть одного «правильного» решения. Прежде всего, мы стремимся к сбалансированности, сочетая разные формы поощрения, отмечая любой положительный вклад сотрудников. Например, ежегодно по результатам работы мы определяем лучших работников компании. В 2005 году особо отметили 12 человек в трех номинациях: «Лучшие продажи», «Лучший запуск продукции» и «Лучшая сервисная услуга». Победителям были вручены крупные денежные премии. Среди номинантов 2005 года за особые заслуги были отмечены два сотрудника фабрики «Торчин» Андрей Горошко и Андрей Андрейчук. В то время как никто из производителей не был готов модифицировать наше оборудование, наши инженеры смогли внести свои предложения и разработать совместно с группой производителей из Испании 17 модификаций оборудования этой фабрики. Александр Гумбург, технический директор фабрики «Торчин», сумел перестроить внутренние процессы и добился того, что предприятие получило знак соответствия корпоративным стандартам Nestle. И сделал это вдвое быстрее, чем было запланировано. Теперь наше отечественное производство, наши продукты имеют знак соответствия международным стандартам качества продукции. Такие люди вносят особый вклад, поэтому и поощрять мы их стараемся по-особому. В целом в компании по итогам работы за год 32 человека признаны лучшими сотрудниками — каждый в своей сфере. Награждения так же важны, как и коммуникация. Мы ценим наших работников и помним об их достижениях. Лучшие сотрудники компании получают дипломы, мы поднимаем за них тост, празднуем их успех. У нас в компании есть еще одна политика: отмечать сотрудников за особый вклад в реализацию отдельно взятых проектов на протяжении года. Главное — соблюдать баланс: гордиться «звездами» и ценить каждого. Нет хороших или плохих методов мотивации, мы используем те, которые эффективны именно в нашей компании, соответствуют нашей корпоративной культуре. Важно помнить о каждом человеке, видеть его достижения, своевременно и адекватно оценивать вклад, усилия, энтузиазм, открывать новые возможности и потенциал сотрудников. Мы этим руководствуемся и к этому стремимся. МП: Александр, спасибо за интересный рассказ. Nestle накопила очень ценный опыт в области управления человеческими ресурсами. Думаю, читателям он будет интересен и полезен. С удовольствием расскажем и о других HR-достижениях компании «Нестле Украина». Успехов вам и всем сотрудникам вашей компании!
|