Практика проведения оценочных собеседований

Практика  проведения оценочных собеседований

Проведение  оценочных собеседований (бесед) с  работающими сотрудниками в настоящее  время еще только начинает входить  в HR-жизнь многих наших отечественных  предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к  данному направлению оценки персонала.

Не  претендуя на абсолютную истину, однако, имея определенный практический опыт в постановке системы оценочных  бесед, хочется им поделится с  читателями.

Итак, компания ООО «ПромПластТорг» представляет собой среднее промышленное предприятие  с неплохо построенными процедурами  по оценке и развитию персонала. В  компании раз в три года проводится аттестация персонала, действует система  постоянного обучения на рабочих  местах (наставничество), проводится постоянное обучение в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых  личных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и  т.д.

И все вроде нормально, если бы не одно «но». Не было единой системы, которая  связывала бы в единый комплекс все  приведенные выше процедуры. Получалось так: человека учили, но не тому; на должность  с повышением ставили, но человек  не справлялся, был не готов профессионально  или подводили личные качества. Еще  напрочь отсутствовала обратная связь, т.е. не учитывались мнения и  желания сотрудников. Это приводило  к тому, что кто-то был доволен  своим местом работы и не стремился  к большему, а его по совокупности оцененных профессиональных и личных качеств «двигали» вперед. Или  другой пример: одному начальнику цеха хотелось поработать в другом производственном цехе, освоить другое производство, а его вместо этого выдвинули  на вышестоящую должность. Итог, к  сожалению, наблюдался плачевный: в  приведенных примерах квалифицированные  кадры уволились. Первый нашел работу по спокойнее, а второй нашел работу по душе, но у конкурентов.

Т.е  вроде бы вполне отлаженная система  управления персоналом давала периодические  сбои. Персонал был недоволен, стали  появляться определенные страхи перед  всяческими действующими системами  личностного и профессионального  тестирования, по итогам которых кого-то, не спросив его желания пытались вознести почти «до небес», а кого-то высокопотенциального, но пока не дотягивающего, наоборот, «спускали ниже плинтуса».

В качестве выхода из сложившейся негативной ситуации было предложено ввести систему  ежеквартальных оценочных бесед, которая  позволила бы установить обратную связь  с сотрудниками, выслушать его  желания, настроения, наметить план его развития, интересующий прежде всего самого работника, оценить комплексно темпы его развития и пр.

Проведение  оценочных бесед было нацелено на решение следующих вопросов:

• оценить выполнение задач, которые были запланированы на прошедший квартал;
• определить причины (зависящие и независящие от сотрудника) невыполнения или некачественного выполнения данных задач;
• дать оценку выполненной работе и разработать совместный план улучшения эффективности работы;
• поставить задачи к выполнению на следующий отчетный период;
• определить направление дальнейшего развития работника: услышать желания работника в части собственного развития, увязать с потребностями предприятия, разработать план обучения (стороннего или внутреннего).

Все казалось простым. Начали с того, что  руководители самостоятельно стали  проводить данные беседы. И как  следовало ожидать, формально, как  привыкли, по известной схеме:

• Вызвал;
• С порога отчитал (дал оценку выполнению задач);
• «Работать не умеешь, бездельник!» (определил причины невыполнения задач);
• «Иди, работай !» (поставил задачи к выполнению на следующий отчетный период);
• «Да я тебя уволю (вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника)
• С чувством выполненного долга и собственной самости с приподнятым настроением сказал себе: «Я молодец».

Итог  еще более плачевный. Люди стали  просто боятся дополнительных ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности  со стороны работника, совместном плане  действий, развития, речи идти не могло. Другой вариант: спокойно-безразличная позиция проводившего собеседование  по принципу «Ну, приказали провести беседу, я провел…», также ничего путного не принесла.

Тогда было принято решение оценочные  собеседования проводить комиссионно  с привлечением большого числа руководящих  специалистов. Представляете: заходит  рядовой экономист, который видел  вице-президента компании до этого  только по телевизору, садится с  трясущимися коленками и дрожащим голосом начинает рассказывать о  причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника  здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (не формальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице президента, и оценочная беседа автоматически превращается в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от темы проведения эффективного оценочного собеседования. В данном случае, как вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию, как делать не надо. А как же надо делать ?

Во-первых, мы провели обучение (как групповое, так и персональное) всех своих  руководителей, целью которого являлось довести до каждого начальника цели проведения оценочных бесед, провести в их сознании четкую грань между  «вызовом на ковер» и оценочным собеседованием, указали на то, что общение с  сотрудником должно проходить в  целом на дружественной, открытой основе. Желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).

Во-вторых, перестали создавать оценочные  комиссии в расширенном виде. Сошлись  на том, что участников собеседования  должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист, в функции  которого в том числе включалось недопущение превращения диалога-собеседования  в монолог начальника (в любой  негативной или позитивной форме). Ведь очень важно услышать мнение работника, даже если оно и не отличается позитивностью.

В-третьих, беседу проводили по четко сформированному  регламенту, в противном случае получалось: посидели, поболтали и разошлись  — толку никакого. После каждой беседы заполнялся Лист оценочного собеседования, который подписывали все участники. В нем отражались результаты оценки эффективности сотрудника за прошлый  период, отмечались причины неудач или удач при выполнении задач, формировался план работ на последующий период, этапы последующего развития сотрудника на основе, что наиболее важно, комплексной  оценки его личных и профессиональных качеств. Например, по результатам такой  беседы один рядовой исполнитель  был «переброшен» с вспомогательной  работы на руководство ключевым проектом. При этом участники собеседования, оценивающие прежде всего темпы  развития работника, как руководителя и профессионала сочли его  достойным. Мнение работника было исключительно  положительно — он рвался на это  место. Данное решение было одобрено у вышестоящего руководителя, и вопрос был решен.

В-четвертых, но далеко не в последних, HR-психолог постоянно работал с коллективом  на предмет повышения открытости работника при проведении оценочной  беседы. Чтобы сотрудник приходил на собеседование с готовым, четко  сформулированным планом собственного развития и откровенно его излагал, прямо говоря о трудностях, которые  мешают его работе и о достижениях, успехах, которые не его заслуга, а следствие положительного стечения обстоятельств.

В частности, при подготовке к беседе внимание оцениваемого сотрудника обращалось на:

• анализ работником выполнения поставленных ранее целей с четким формированием мнения, почему они были или не были достигнуты;
• необходимость формирования мнения, что мешает более эффективно работать;
• необходимость критического взгляда на свои сильные и слабые стороны, профессиональной и личной компетенции;
• необходимость четко сформулировать, какие дальнейшие шаги в развитии вы хотите предпринять и что вам для этого необходимо получить от работодателя, насколько вяжутся ваши предпочтения с потребностями компании, ее этапом развития;
• необходимость четко сформулировать 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем периоде, определите критерии оценки их достижения. Должно звучать это примерно так: «В следующем квартале я хочу возглавить проект по «….», для этого мне необходимо самостоятельно изучить существующие технологии производства, пройти обучение в сторонней компании ООО «…» по курсу «Руководитель проекта», поехать на обмен опытом в ОАО «…».

Не  меньшее внимание уделялось и  подготовке руководителей к проведению собеседований. В частности акценты  делались на:

• ясность целей, задач и ожидаемых результатов. До начала собеседования руководитель был должен просмотреть все необходимые документы, которые имеют отношение к оценочному собеседованию, имевшему при предыдущем собеседовании. Четко определить и сформулировать, что он хочет изменить в работе подчиненного, в его поведении, установить временные рамки и в чем подчиненному потребуется помощь.
• четкое установление дня, времени и места проведения оценочной беседы. Это необходимо, чтобы и руководитель и оцениваемый подчиненный успели подготовиться. Практика нашей компании показывает, что наиболее оптимальное время — это 3-5 дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше — приходит неготовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно, в незапланированное время (даже если работник и был заранее предупрежден). Выглядит это примерно так: прибегает удивленный, разгоряченный, оторванный от дел сотрудник «от станка», мысли рассеяны, взор туманен, ничего конкретного не хочет, на обсуждение не настроен. Такой подход никому не нужен.
• выделение достаточного, необходимого времени для собеседования. Нет ничего хуже, когда работник в порыве внезапно появившейся откровенности, бывает прерван начинающимся, запланированным совещанием. Однако, и неоправданно затягивать беседу не нужно, идя на поводу излишне общительных (чаще не по делу) коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в сопоставимых условиях в отношении выделенного им времени. Опять же практика нашей компании показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.
• определение места проведения оценочной беседы. При этом особое внимание следует уделить хорошим условиям (удобный стул, вентиляция или, наоборот, отопление и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, с точки зрения HRа, как попытки вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, с слепящим глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при этом никто не мог отвлечь собравшихся: отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарат, сказать, что совещание и не тревожить. В противном случае все пройдет формально, без надлежащего результата. Например, в нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.
• предварительный сбор всех необходимых для проведения оценки сотрудника документов. Необходимо подготовить: должностную инструкцию, индивидуальный рабочий план подчиненного, личное дело, материалы предыдущих оценочных бесед и пр.
• обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования.

В начале оценочного собеседования слово  предоставлялось руководителю, который  вкратце должен сформулировать основные задачи и критерии предстоящей оценки. Потом сотруднику предлагалось самому оценить свою работу, рассказать о  сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника без коментариев, пытаясь понять его логику. Однако, если информация, которую сообщает оцениваемый непонятна, участники задают уточняющие вопросы. В противном случае можно оказаться  в не выгодном свете, когда вам  «на уши вешают лапшу». При этом цель вопросов — это получение  информации, а не выражение личного  или профессионального отношения  к работнику. С данным обстоятельством  надо вести постоянную борьбу, чтобы  вопросы задавались в спокойной, нейтральной манере и были направлены на поддержку работника, а также  на лучшее понимание его состояния  эмоционального и профессионального.

В итоге на основе информации, полученной в процессе собеседования, представленных результатов профессионального, личностного  тестирования, проведенного обучения и мнения сотрудника по его дальнейшему  развитию формировался Лист оценочного собеседования. В данном документе  закреплялись в двухстороннем порядке  комплексное решение о пути развития сотрудника, устраивающее обе стороны. Конечно, не всегда все проходило  гладко. Были ситуации, когда высокопотенциальный работник, рвущийся на вышестоящую должность, получал временный отказ, связанный с отсутствием вакансии или еще явно неготовый кандидат претендовал на вышестоящую должность. Бывало, что приходилось расставаться с такими людьми.

Однако, если говорить в целом, положительных  моментов было гораздо больше. Сотрудники видели перспективы своего развития, видели, что организации они не безразличны, что компания готова вкладывать в них средства на обучение, развивать  их на различных рабочих местах, они старались соответствовать  достаточно жестким требованиям  компании. При этом узнав, что их вариант развития не соответствует  требованиям организации, увольнялись  немногие, наоборот, в каждом таком  случае предлагалось несколько альтернативных вариантов. Например, ведущему специалисту  по бюджетированию, претендовавшему  на место начальника отдела бюджетирования, было предложено стать ведущим специалистом отдела бизнес-планирования с перспективой (в случае удачной дальнейшей работы) на заместителя начальника экономического управления (на ступень выше той  должности, на которую он претендовал  в настоящее время).