Практический пример бизнес-процесса

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей.

Существуют три  вида бизнес-процессов:

1. Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.
2. Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.
3. Поддерживающие (обеспечивающие)— бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка.

 

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса. Бизнес-процесс может быть разбит на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

 

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных  методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого  модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть».

 

Методы  описания бизнес-процессов

По сути, это текстовое  описание последовательности бизнес-процесса. Например, в таком описании можно  встретить фразу, аналогичную этой: «Юридический отдел составляет договор для поставщиков сырья». Очень многие компании в России составляют для себя специальные регламентирующие документы. С целью проанализировать, а в дальнейшем и оптимизировать данный способ не подойдёт. Потому что очень сложно воспринимать описание динамического бизнес-процесса в текстовом варианте. А тем более сложно его в таком виде анализировать. Потому что человек, читающий регламент уже забывает, что было написано в начале, когда добирается до конца. Второй минус текстового описания в том, что большинство людей - визуалы, а значит, им намного проще работать с графической информацией, которая к тому же легче запоминается, чем текстовая. Когда человек читает текст, то очень много времени уходит на то, чтобы её осмыслить и представить графически. Поэтому качество решений очень страдает при текстовом описании динамического бизнес-процесса, особенно если решение принимается группой людей.

Поэтому специалисты в  области информационных технологий разработали довольно хорошо структурированное  описание бизнес-процессов. Они всего-навсего  предложили разбивать бизнес-процесс на ячейки чётко и строго структурированной таблицы. Такую таблицу читающему воспринимать намного проще, чем сплошной текст. Из таблицы намного легче понять, кто и за что отвечает, в какой последовательности будут выполняться все необходимые работы. А раз информация воспринимается проще, то и анализировать её становится намного легче.

 

Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его  окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует. В бизнес-процессе "Поиск, подбор и прием сотрудника в штат компании" в качестве входа была указана заявка на подбор сотрудника, поступающего из профильного подразделения, которое в данном случае является внутренним поставщиком процесса. В качестве выхода процесса был рассмотрен принятый на работу сотрудник, который направляется в данное профильное подразделение и этом случае профильное подразделение одновременно является и внутренним клиентом бизнес-процесса.

 

Матрица распределения  ответственности (РАМ) — график, сопоставляющий функциональные обязанности с элементами иерархической структуры.

 

Матрица распределения ответственности, как правило, оформляется в виде таблицы, где в каждой строке перечислены  необходимые ресурсы, а операции представлены в столбцах. В ячейке пересечения строки и столбца находится показатель степени участия/ответственности данного ресурса. Показатель может состоять только из одного слова («утверждает» или «контролирует») либо из кода, который является условным обозначением легенды в иерархической структуре, если одного-двух слов недостаточно для характеристики действия.

 

В примере использованы три слова для обозначения  степени участия каждого ресурса: подготавливает, устанавливает, контролирует. В качестве альтернативы можно использовать четыре стандартных слова: исполнитель, ответственный, консультант, информатор (то есть формат RACI — Responsible, Accountable, Consult, and Inform). Какую бы форму вы ни выбрали, я советую ограничиться шестью степенями, чтобы не создавать путаницы.

 

В столбце «Ресурс» можно указать имена сотрудников, если они известны на момент составления матрицы. Если ответственные лица еще не назначены, на данной стадии планирования названий отделов вполне достаточно, как показано в примере. Впоследствии каждое задание будет поручено конкретному сотруднику, который должен нести личную ответственность за его выполнение, таким образом в матрице будет указано его имя. Распределение работ мы обсудим позже, в главе 6 «Планирование и приобретение ресурсов».

 

Матрицы создаются  как для всего бизнес-процесса, так и для его подпроцессов.

 

Описание  бизнес-процесса «Подбор и прием  персонала».

1. Точка зрения и цели описания бизнес-процесса, назначение и тип бизнес-процесса

Точка зрения: генерального директора

Цель описания бизнес-процесса: повышение соответствия заполненных вакансий требования к штатным единицам

Назначение  бизнес-процесса: обеспечение компании необходимыми специалистами

Тип бизнес-процесса: обеспечивающий

 

2. Окружение бизнес-процесса
0. Выходы и клиенты бизнес-процесса

 

Первичные выходы	Первичные клиенты
Заполненное рабочее  место	Профильное подразделение
Вторичные выходы	Вторичные клиенты
Приказ, трудовая книжка, личное дело, карточка Т-12	Кадровый архив
Информация об отказе	Соискатель
Объявления	Средства массовой информации - СМИ

• Входы и поставщики бизнес-процесса

 

Первичные входы	Первичные поставщики
Запрос	Профильное подразделение
Вторичные входы	Вторичные поставщики
Соискатель	Рынок труда
Резюме	Бизнес-процесс «Сбор  данных по специалистам»
Резюме	Кадровые агентства
Контакт с соискателем	Сотрудники компании
Телефонный звонок, резюме	Рынок труда
Информация о кадровом резерве	Бизнес-процесс «Формирование  кадрового резерва»

• Основные этапы бизнес-процесса:

первичный отбор;

проведение встречи;

вторичный отбор;

стандартное согласование кандидатур;

оформление трудовых отношений.

 

• Событийные границы бизнес-процесса:

 

Начало бизнес-процесса: поступил запрос от профильного подразделения.

 

Окончание бизнес-процесса: специалист направлен на рабочее место.

 

 

• Диаграмма окружения бизнес-процесса:

 

 

3. Функциональная структура бизнес-процесса

 

Первичный отбор	Проведение встречи	Вторичный отбор	Стандартное согласование кандидатур	Оформление трудовых отношений
Просмотр резюме Формирова-ние списка звонков Выполнение звонков	Согласование времени встречи Проведение встречи Сортировка резюме	Составление представлений Согласование интересных представлений с начальником управления персоналом Формирование группы из трех кандидатов	Оформление листа согласований Прохождение согласования Принятие решения о предоставлении листа согласований генеральному директору Получение решения у генерального директора	Определение даты выхода на работу Сбор документов Оформление приказа о приеме на работу Передача приказа на подпись Генеральному Директору Направление нового сотрудника на рабочее место

4. Структура потоков объектов бизнес-процесса

 

Информация  на бумажных носителях (документы)	Устная  информация	Информация  в электронном виде	Прочие  потоки объектов
Запрос Ежедневный отчет Представление Лист согласований Резюме (от соискателей, используемое при отборе) Приказ, трудовая книжка, личное дело, карточка Т-12 Решение директора о приеме	Запрос к соискателю Телефонный звонок Устные комментарии Информация об отказе Контакт с соискателем	Объявления Резюме (из кадровых агентств, из бизнес-процесса «Сбор данных по специалистам», от соискателей) Информация о кадровом резерве	Соискатель Заполненное рабочее место

 

5. Организационная структура бизнес-процесса

 

• Организационная структура бизнес-процесса «Прием специалиста в штат компании»

1. Генеральный Директор (ГД);
2. Начальник Управления Персоналом (НУП);
3. Руководитель Профильного Подразделения (РПП);
4. Менеджер по Подбору Персонала (МПП);
5. Менеджер по Документообороту Трудовых Отношений (МДТО);

 

• Распределение ответственности (матрица ответственности) в бизнес-процессе «Прием специалиста в штат компании»:

 

Основные этапы  бизнес-процесса    Организационная  структура  бизнес-процесса	1. Первичный  отбор	2. Проведение  встречи	3. Вторичный  отбор	4. Стандартное согласование  кандидатур	5. Оформление  трудовых  отношений
1. Генеральный  Директор (ГД)				r
2. Начальник Управления  Персоналом (НУП)			r
3. Руководитель Профильного  Подразделения (РПП)				r
4. Менеджер по Подбору  Персонала (МПП)	r	r		r
5. Менеджер по Документообороту Трудовых Отношений (МДТО)					r

 

Характеристики  первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса

Элемент	Определение и характеристики
Первичный выход	Основной  результат, ради которого существует бизнес--процесс.  Определяется  целью, назначением бизнес-процесса.
Вторичный выход	Побочный  продукт бизнес-процесса, который  может быть востребован вторичными клиентами.  Не  является основной целью бизнес-процесса.
Первичный вход	Поток объектов, инициирующий "запуск" бизнес-процесса - заказ клиента, план закупок и т.д.
Вторичный вход	Потоки  объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса - стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.