Поведенческие модели в менеджменте: Лайкерт

Ренсис Лайкерт (Ликерт), американский социолог и психолог, внесший вклад в обоснование методов исследования социального поведения.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете сравнивали группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму (совокупность всех точек отрезка прямой) по теориям "X" и "Y" Макгрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория "X"), до другой — сосредоточенные на человеке (теория "Y"). Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. Главной заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя. Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека.  

Лайкерт предложил свой знаменитый принцип поддержания отношений, который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определенной организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников. Поэтому и в основу своей классификации организационных структур по типу лидерского поведения он положил такие факторы, как природа применяемых стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля. В результате у него получилось четыре типа организационных структур (четыре базовых системы стиля лидерства)

Система 1 - Эксплуататорско-авторитарная:

Менеджеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения. Эти руководители имеют характеристики автократа. (Самодержец, лицо с неограниченной верховной властью)

Система 2 - Благосклонно-авторитарная

Это благожелательный и авторитарный тип организационной структуры. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу "мастер - работник". В большей мере, чем в организациях первого типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх. Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

Система 3 - К​о​н​с​у​л​ь​т​а​т​и​в​н​о​-​д​е​м​о​к​р​а​т​и​ч​е​с​к​а​я

Эту систему  Лайкерт назвал консультативной формой организации, так как здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 - Основанная на участии

Лидеры  доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Сообщения налажены четко, информационный поток осуществляется горизонтально и вертикально. Цели формулируются по принципу соучастия  людей, которые непосредственно  вовлечены в практическое решение  задач. Система подразумевает групповые  решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. 

Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Большая часть лидеров создают организационные структуры 2-го или 4-го типа, поскольку использование структуры 4-го типа, которую Лайкерт рекомендовал как наиболее предпочтительную, требует значительных изменений в философии лидерства и времени. Менеджеры, использующие структуры 1-го или 2-го типа, достигают незначительной групповой лояльности, неполной реализации поставленных целей и сталкиваются с крупными конфликтами, меньшей готовностью к сотрудничеству и более низкой мотивацией персонала. 

Разработал  структуру идеальной, по его мнению, организации менеджмента на предприятии. В числе ее основных характеристик:

• стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует свое доверие и уверенность подчиненных;
• мотивация, основанная на стремлении руководителей поощрять подчиненных, вовлекая их в активную работу, используя групповые формы деятельности;
• коммуникации, где потоки информации направлены во все стороны и распределены между всеми уровнями;
• принятие решений характеризуется тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех членов организации
• цели организации, установленные путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие этим целям;
• контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками

Для оценки эффективности каждого из стилей Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение, определяемое на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. ЛАК = сумма либеральных элементов поведения/сумма авторитарных элементов поведения.

Видимые причинно-следственные связи, по мнению Лайкерта, из-за задержки в проявлении привходящих переменных на величину временного лага (промежутка) могут привести к ошибочным заключениям высшего руководства. Лайкерт выделил три типа переменных, влияющих на взаимосвязь между лидерством и эффективностью деятельности в сложных организациях: каузальные — определяющие направление развития и результаты деятельности фирмы, находящиеся под контролем менеджмента; привходящие — отражающие внутренние взаимосвязи, например цели, лояльность, отношения, установки, восприятие, мотивации; конечного результата — отражающие результаты деятельности организации, например, производительность, услуги, цена, качество, доход.

Так, если прямой причинно-следственной связи, например, между стилем лидерства и доходом нет, то следует учитывать влияние привходящих переменных и некоторого временного лага. Утверждения Лайкерта об оптимальной эффективности лидерства по системе 4 менеджмента во всех случаях не доказаны. Несправедливым это положение считается для организаций, далеких от совершенства по качеству персонала и системам поддержки, которые не позволяют использовать партисипативный стиль без некоторой доли директивности. Более того, последующие исследования позволили выявить дополнительные зависимости коэффициента от ряда следующих условий: времени рабочего дня. Наилучшего значения коэффициента можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости; уровня интеллигентности собеседника. По мере его повышения увеличивается значение коэффициента, однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект; от величины руководимой группы. Оптимальная — не менее 10, максимальная — 24; от возраста. Особенно трудно управляемые сотрудники до 22 и с 45 до 55 лет; от пола. Констатируется более низкий коэффициент у женщин, управляющих женщинами, чем у мужчин, управляющих мужчинами. Наилучший коэффициент у руководителей смешанных групп, включающих не менее двух представителей другого пола.