Содержание

     1. Основные понятия и теория  принятия решений в организации 2

     2. Поведенческие модели принятия  решений 5

     3. Поведенческие методы принятия  коллективных решений 7

     Список  литературы 11

     1. Основные понятия  и теория принятия решений  в организации

     К деловой сфере относятся такие  понятия, как организация, организационное  управление, принятие управленческих решений и другие. Следующие основные определения взяты в основном из работ профессиональных исследователей этой сферы.

     Как пишет Розанова, на любой стадии управления организацией принимаются управленческие решения. Такие решения бывают двух видов: индивидуальные и коллективные. «При решении сложных комплексныx проблем, связанных с действием человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т.д.), обычно используются коллективные решения. При решении задач, связанных с технико-технологической стороной функционирования производства достаточно бывает индивидуальных решений».

     Согласно  Кочетковой А.И., «Организационное решение – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои обязанности. Цель этого решения – обеспечение движения организации к поставленным целям».

     «Руководителю приходится перебирать множество вариантов  потенциальных действий, чтобы найти  правильное для данной организации, в данный момент и в данном месте».

     Под организационным решением я понимаю: выбор руководителем на основе исходной информации того из потенциальных действий (альтернатив), которое обеспечит движение его организации к поставленным ею целям.

     Под оптимальным решением я понимаю решение, которое дает максимальные возможности для достижения рассматриваемой цели (на основе определения оптимума в словаре).

     Также, Розанова отмечает, что существуют запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив решения ограничено. Незапрограммированные решения обычно принимаются в неопределенных ситуациях (когда есть неопределенность выбора средств достижения целей).

     Процесс принятия решения в организации – составная часть всего хода управления. Любые решения, принимаемые в рамках организации, имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Считается, что каждое управленческое решение будет хуже оптимального. Согласно Герберту Саймону, оптимальное решение не принимается из-за отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому принимаемое руководителем решение будет приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.

     Любая организация - сложная структура, ее «следует рассматривать с позиций системного подхода, учитывая возможные последствия управленческого решения для всех ее частей». Под системным подходом я понимаю рассмотрение организации как единого целого. Однако, Кочеткова А.И. предостерегает от излишнего восхваления системного подхода, превращения его в «модный инструмент». Она приводит пример использования этого подхода «в чистом виде» новым директором крупной больницы. Он создал более централизованную систему принятия решений на основе коллективно согласованных предложений, но ориентировался не на личности сотрудников, а на общую схему системного подхода. «Общая схема системного подхода нуждается в конкретном наполнении, чтобы быть орудием конструктивного решения сложных проблем. В качестве такого конкретного наполнения обычно выступают методы сравнения альтернатив».

     Кроме того, решение управленческих задач – психологический процесс, где в самом ходе решения переплетаются: логика, интуиция, социальные установки и личностные факторы, эмоции. По определению Розановой, « рациональное решение - выбор, подкрепленный результатами объективного анализа». Автор считает, что рациональное решение проходит следующие этапы:

     а) диагноз проблемы,

     б) формулировка ограничений и критериев  для принятия решений,

     в) выявление альтернатив,

     г) окончательный выбор альтернатив.

     Диагноз проблемы – многоэтапная процедура с принятием промежуточных решений на основе необходимой относящейся к делу информации.

     Ограничениями в данном случае являются обстоятельства, препятствующие принятию решения. Это  могут быть: неадекватность средств, недостаток кадров, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, существующие законы, также – сужение полномочий различных членов организации.

     Чтобы слишком большое количество альтернатив  не вызывало путаницу руководитель, как  правило, просматривает лишь часть возможных альтернатив решения. Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используются определенные критерии.

     2. Поведенческие модели принятия решений

     Эти модели рассмотрены в книге Ф. Лютенса «Организационное поведение». По его мнению, они представляют собой попытку описать с теоретической и практической точек зрения то, каким образом менеджеры-практики принимают решения. Лютенс показывает следующие модели: модель экономической рациональности, модель ограниченной рациональности Саймона, модель эвристических суждений и предвзятости, социальную модель. «Модели варьируют от полной рациональности, как в случае модели экономической рациональности, до полной иррациональности, как в случае социальной модели». Я рассмотрю лишь модель Саймона и модель эвристических суждений и предвзятости, так как они представляются более реалистичными, чем две другие.

     Модель  ограниченной рациональности Г. Саймона

     Как пишет Лютенс о точке зрения Герберта Саймона, поведение при принятии управленческих решений может быть описано следующим образом.

1. При выборе между альтернативами менеджеры стремятся к удовлетворительности, а не к идеальности. Примеры критерия удовлетворительности: адекватная прибыль, доля рынка, справедливая цена.
2. Менеджеры осознают, что мир, который они воспринимают - упрощенная модель реального мира, который по большей части лишен смысла.
3. Менеджеры могут сделать выбор без предварительного выявления всех возможных поведенческих альтернатив, поскольку основной задачей они считают удовлетворение некоторым критериям, а не получение максимальных результатов.
4. Из п. 2 следует, что они могут принимать решения на основании относительно простых эмпирических правил, с помощью ремесленных приемов или в силу привычки.

     Модель  эвристических суждений и предпочтений

     По  словам Ф. Лютенса эта модель появилась в основном под влиянием исследований Канемана и Тверски, теоретиков когнитивного подхода к принятию решений. Они предположили, что лица, принимающие решения, полагаются прежде всего на эвристику (упрощающие стратегии или практический опыт). «Метод эвристических суждений уменьшает информационные потребности принимающих решения и на практике помогает:

• - Обобщить прошлый опыт и использовать простой метод оценки настоящего.
• - Заменить сложный процесс сбора и обработки информации простым, основанным на опыте подходом, который можно описать как «стандартные операционные процедуры».
• - Значительно уменьшить умственную и познавательную деятельность».

     По  мнению Лютенса, хотя эвристические принципы делают процесс принятия решений проще, их использование может привести к ошибкам и искаженным результатам. Все четыре модели принятия решений могут быть использованы в определенных условиях и применяться в сочетании друг с другом.

     3. Поведенческие методы принятия коллективных решений

     Эти методы я буду рассматривать, используя  работу Фреда Лютенса. Согласно Лютенсу, большинство поведенческих методов принятия решений концентрировали свое внимание на проблеме участия (партисипации) индивидов или групп в процессе их принятия. По его мнению, групповое участие в принятии решений связано с использованием консультативных и демократичных методов. «При консультативном участии менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс выработки решений, однако оставляют за собой право на принятие окончательного варианта. При наиболее демократичных формах наблюдается всеобщее участие сотрудников и решение принимается не одним лицом, а всеми вместе на основе консенсуса или с помощью голосования». Исследования показали, что партисипативные методы оказывают положительное влияние на производительность труда работников. Примеры участия работников в принятии решений «варьируются от классического плана Скенлона и плана сбора предложений до более современных кружков качества, используемых японцами, команд и самоуправляемых рабочих групп».

     План  Джозефа Скенлона состоит в создании системы комитетов, которые должны поощрять участие работников в принятии управленческих решений. Особенностью является то, что поощрение, заслуженное отдельным лицом за предложенное эффективное решение, делится поровну между всеми членами группы.

     Традиционными программами участия являются широко используемые планы сбора предложений  от сотрудников (ящики предложений). Думаю, говоря «широко используемые», Лютенс имеет в виду США. В России об этом методе, по-моему, забыли.

     По  мнению Лютенса, современные партисипативные методики в основном построены на вовлечении работников исполнительного уровня (в рамках наделения их полномочиями) в процесс принятия решений и использовании рабочих групп или самоуправляемых команд.

     Пример  партисипативной методики - кружки качества. Эта методик впервые возникла в Америке, но получила свое развитие и широкое распространение в Японии. Кружки качества – это небольшие группы добровольцев, работающих в одной области, которые регулярно ее собираются для анализа и решения (в рамках своей ответственности) проблем, связанных с качеством. Для формулировки рекомендаций, которые могут быть представлены менеджерам, члены кружка используют метод «мозгового штурма», анализ Парето, гистограммы и контрольные схемы. Лютенс пишет, что последние годы в США место кружков качества заняли самоуправляемые команды, которые проходят специальное обучение навыкам коммуникаций и решения проблем, а также основным методикам и стратегиям управления качеством.

     Подводя итог, Лютенс высказывает мнение, что партисипативные методики принятия решений имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Различные партисипативные методики приводят к различным результатам с точки зрения их влияния на производительность труда и удовлетворенность трудом. Кроме того, вовлечение работников в принятие решений может занимать много времени и имеет ряд других недостатков, свойственных комитетам. Тем не менее, как считает Лютенс, с поведенческой точки зрения достоинства этих методик значительно превосходят их недостатки.

     Далее Лютенс, рассматривая групповое принятие решений, приводит обобщенные Ратусом правила, которые позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы.

     1. Схема победы большинства. Эту схему я уже упоминала выше (см.: принцип большинства ). Лютенс наполнил ее немного другим (дополнительным) содержанием. По его мнению, схема чаще всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. «В качестве примера можно привести решение, какую марку машины производить, когда популярность различных моделей не определялась путем объективного опроса общественного мнения».

     Думаю, обе трактовки принципа большинства  имеют право на существование, т.к. расходятся лишь в случаях его  проявления, на мой взгляд, дополняя друг друга.

     2. Схема победы истины . Группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, делает вывод о том, что один подход объективно правильный.

     Здесь большую роль играет сбор полной и  достоверной информации о предмете решения.