Потеря управляемости в организации

Потеря управляемости  в организации

Опыт управленческой деятельности показывает, что не только начальник  управляет подчиненным, но и подчиненный  управляет начальником. В свою очередь, малая организация управляет  большой, как и большая вертикально  интегрированная организация управляет  малой. Причем в практике менеджмента  количество случаев потери управляемости  достаточно велико, что создает бесчисленность неоднородных и специфических ситуаций.

В общем смысле слова, не важно ЧЕМ управлять. Это нигде и никогда не имело значения, соответственно вопрос – что такое управление и что такое управляемость.

Управление – это вид человеческой деятельности, действия субъекта, направленные на достижение поставленной цели. С точки зрения функционирования конкретной организации, управление возникает в ней, создает и изменяет ее.

Управляемость - это возможность перевести систему из одного состояния в другое. Управляемость характеризует динамичное состояние организации, ибо изменения в этом состоянии могут быть управляемыми, а потому видимыми для управления, но могут быть и неуправляемыми и неочевидными для него.

Чтобы назвать действия человека или субъекта управлением, в нем  должны обязательно присутствовать следующие элементы. Если хотя бы одного из них нет, то это НЕ управление, по определению.

1. Постановка цели (для  чего, зачем, чего хотим).

2. Идентификация того  чем управлять: сбор и обработка  информации о ресурсах и процессах  (что, где, когда).

3. Анализ, систематизация, синтез (почему).

4. Выбор цели (принятие  решения) (куда, к чему прийти).

5. Оптимизация этапов (скорости) достижения цели (как, когда). (Определение  задач, способов и последовательности  их выполнения). (Организация, планирование)

6. Управляющее (изменяющее) воздействие — организация процессов  выполнения задач и обеспечение  их ресурсами. (Мотивация)

7. Контроль выполнения  задач (обратная связь — что,  где, когда) (Поддержание оптимальной  скорости достижения цели).

Если нет выполнения всех этих требований управления, то объект НЕ управляется предполагаемым субъектом. И у объекта есть три пути развития:

1. переход в руки ДРУГОГО объекта управления.
2. САМОуправление.
3. Кризис управления.

Итак, проблемы в сфере  управления:

• Проблемы «целеполагания» - размытость общефирменных целей, неясность в приоритетах, слабое планирование на перспективу;
• Проблемы «структуры» - неясность «кто» за «что» отвечает, противоречия в зонах ответственности, недостаточно эффективный механизм передачи общефирменных целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников;
• Проблемы «персонала» - неразвитые механизмы оценки и мотивирования сотрудников, отсутствие конструктивного напряжения в их работе, недовольство руководителя отношением к делу подчиненных;
• Проблемы «организационного порядка» - слабая систематизация и регламентация рабочих процессов, нечетко выстроенные схемы документооборота, отсутствие единого информационного поля.

Названные проблемы способствует потере управляемости над организацией, что, как следствие, ухудшает способность коллектива фирмы достигать поставленных целей!

При потере управляемости  организации присущи следующие симптомы:

1. Несоответствия результатов целям и ожиданиям (иногда – ПОЛНАЯ ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЬ).
2. Систематические невыполнения сроков проектов и превышение сметной стоимости бизнес-планов.
3. Необоснованный и непрекращающийся рост численности управленческого аппарата.
4. Отрыв институтов от процессов.
5. Утеря целей и разрушение механизма целеполагания.
6. Обилие малопродуктивных многочасовых совещаний, не дающих конструктивных решений.
7. Систематические перегрузки высшего менеджмента.
8. Незагруженность и безответственность низового менеджмента.
9. Неспособность к самореорганизации.

Явление потери управляемости  стало осознаваться с середины XX в. И, в первую очередь, это связано  с возникновением сверхбольших организационных систем. Основные моменты, которые отличают традиционную организацию от сверхбольшой, можно свести к следующим.

В организации имеется субъектность - первое лицо, учредитель, совет директоров и т.д. Как правило, существуют целеполагание, планирование, контроль. В сверхбольших системах мы наблюдаем полисубъектную ситуацию, здесь уже нет единых целей, а соответственно, и механизмов целедостижения.

Сверхбольшие управленческие системы отличаются многоуровневой иерархией. Встречаются организации, в иерархии которых число уровней достигало семнадцати. Во многом это связано с множественностью сфер деятельности, каждая из которых регулируется десятками тысяч нормативно-правовых актов. В нормах имеется огромное число пробелов и противоречий, что создает возможность их двусмысленной трактовки в интересах одной из сторон. Устранить эту фрагментарность, как правило, невозможно, так как она, в свою очередь, представляет собой большую систему, которая вышла из-под понятийного контроля.

Восстановление управляемости  сверхбольшой управленческой системой (на примере мировой финансовой системы) предполагает установление контроля над  понятийным аппаратом и сложной  нормативно-правовой базой, наделение  системы способностью вносить изменения  в свою организацию, правовую базу, в цели, задачи и т.д. На практике это значит, что требуется проведение целого комплекса проектирования всей этой большой системы.

4. Можно ли восстановить управляемость?

Как мы уже знаем, можно. Необходимо перейти от существующих сложившихся и непрерывно складывающихся форм организационного управления к спроектированным, нормативным формам.

4.1. Чтобы  управлять, надо конструктивно  знать

Сколько у нас будет объектов управления и каких? Каковы границы этих объектов? Сколько и каких понадобится процессов выработки решений?

Т. о., задача номер один – субъект управления должен конструктивно знать все основные целостности, которые находятся под его присмотром:

- функциональные, например, технологические цепочки и, шире, целевые производственные системы;

- инфраструктурные, например, транспортные целостности;

- целостности поддержания (восстановление, ремонт, профилактика, сохранение квалификации кадров...).

- целостности развития (появление новых функций в организации, качественные изменения в технологии, структурные сдвиги в экономике и т.п.).

- ресурсные;

- этно-культурные и др.

Задача номер  два - субъект управления должен знать необходимые и достаточные условия перехода, его внутренние закономерности.

4.2. Чтобы  управлять, надо конструктивно  хотеть

Малопродуктивно хотеть абстрактного блага. Желаемое должно приобрести конкретные контуры. Слово целесообразность произносится восхитительно легко, а цели формируются удивительно трудно.

4.3. Чтобы  управлять, надо конструктивно  мочь

Допустим, комплексная программа  реформ будет содержать 500 пунктов. По одному сотруднику на пункт иметь  надо? Как организовать взаимодействие персонала в 500 человек? Ясно, что  они с первых же шагов вступят  в конфликты. Поэтому задача руководителя не только знать, что он хочет и как этого достичь, но и суметь организовать структуру достижения его целей, быть в состоянии это сделать!

Человеку, потерпевшему крупную  жизненную неудачу, советуют: соберись с мыслями, начни с начала. Если управляемость потеряна, то с начала, по сути, начинать и надо!

4.4. Чтобы управлять,  надо конструктивно владеть

Владеть обстановкой или  ситуацией - значит уметь конструктивно  менять то, что зафиксировано в "знать" и "хотеть", варьировать ими, оперировать  знанием, желанием, возможностью и необходимостью, приводя их в некоторое согласованное  между собой и с ситуацией  соотношение.

А добиться этого можно  только сочетая строгую дисциплину мышления и действий со свободой понимания и действий.

4.5. Чтобы управлять,  надо конструктивно быть

Будем считать, что субъект  ЕСТЬ, если некий "комплекс" имеет некие специфические интересы и некие реальные возможности. Причем интересы и возможности у субъектов не обязательно "гармонично" соединены, но возможности какой-либо пары субъектов могут, к взаимному удовольствию, оказаться взаимодополнительными: мои возможности могут удовлетворить твои интересы, а твои возможности могут удовлетворить мои интересы, т.е. "ты - мне, я - тебе".

В данном пункте главное – это реальные возможности управлять, которые есть у каждого отдельно взятого субъекта и полисубъекта в целом.

Чтобы добиться управления, основанного на балансе интересов  и возможностей, придется сформировать многоступенчатую, многоаспектную систему принятия решений.