Построение дерева целей

Министерство  образования Саратовской области

Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«Поволжский колледж технологии и менеджмента» 
 
 
 
 

Курсовая  работа

по  дисциплине «Организация управления» 
 
 

Выполнил(а) студент(ка) группы 974

Захаров Максим

Проверил: преподаватель Н.В.Солдатова

Оценка  «________»

_______________________

(подпись) 
 
 
 
 
 
 

Балаково 2011 

Введение

          Общество состоит из огромного  количества различных организаций.  Большинство людей всю свою  сознательную жизнь связаны с  теми или иными организациями,  членами которых они являются  или с которыми вступают в  контакт.

       Но что такое организация, и  какие общие черты характерны  для любой организации? Абстрагируясь  от отдельных, частных аспектов, можно сказать, что основными  составляющими любой организации  являются входящие в нее люди, задачи, для решения которых она  создана и существует, и управление, формирующее и приводящее в  движение потенциал организации.

      Таким образом, организацию можно  определить как систематизированное,  сознательное объединение людей,  преследующих достижение определенных  целей.

      Для того чтобы считаться организацией, некая группа должна соответствовать  следующим обязательным требованиям:

     наличие,  по крайней мере, двух человек,  которые считают себя частью  этой  группы;

    наличие,  по крайней мере, одной цели, которую  принимают как общую все члены  группы;

    наличие  членов группы, которые работают  вместе для достижения цели (целей).

       Если существуют устоявшиеся  границы организации и определено  ее место в обществе, она принимает  форму общественной ячейки и  выступает в виде социального  института (частные и государственные  предприятия, учреждения, общественные  формирования и т. д.).

      Любая организация, независимо  от своего размера и вида  деятельности, испытывает необходимость  в нескольких широко сформулированных  целях, также как и в более  частных целях, связанных с  общими целями организации. Без  этого невозможна рациональная  и эффективная работа организации,  планирование, контроль и оценка  достигнутого.

   

1. Миссия – основная  цель организации.

   Основная  общая цель организации — четко  выраженная причина ее существования  — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления  этой миссии.

     Значение  соответствующей миссии, которая  формально выражена и эффективно  представлена сотрудникам организации,  невозможно преувеличить. Выработанные  на ее основе цели служат  в качестве критериев для всего  последующего процесса принятия  управленческих решений. Если  руководители не знают, какова  основная цель их организации,  то у них не будет логической  точки отсчета для выбора наилучшей  альтернативы.

 Без определения  миссии как ориентира руководители  имели бы в качестве основы  для принятия решений только  свои индивидуальные ценности. Результатом  мог бы быть скорее огромный  разброс усилий, а не единство  цели, имеющее существенное значение  для успеха организации.       

Неудивительно, что преуспевающие организации  имеют формально выраженную, ясно изложенную форму­лировку своей цели.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление  и ориентиры для определения  целей и стратегий на различных  организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать  следующее:

1. Задача фирмы  с точки зрения ее основных  услуг или изделий, ее основных  рынков и основных технологий.

 Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью  занимается фирма?

2. Внешняя среда  по отношению к фирме, которая  определяет рабочие принципы  фирмы.

3. Культура организации.  Какого типа рабочий климат  существует внутри фирмы? Какого  типа людей привлекает этот  климат?

       Некоторые руководители никогда  не заботятся о выборе и  формулировании миссии своей  организации. Часто эта миссия  кажется для них очевидной.  Если спросить типичного представителя  мелкого предпринимательства, в  чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация  является открытой системой, она может  выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации.

 Необходимость  выбора миссии была признана  выдающимися руководителями задолго  до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо  понимающий значение прибыли,  определил миссию компании «Форд»  как предоставление людям дешевого  транспорта. Он правильно отмечал,  что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет  мимо.

      Выбор такой узкой миссии организации,  как прибыль, ограничивает возможность  руководства изучать допустимые  альтернативы при принятии решения.  В результате ключевые факторы  могут быть не рассмотрены  и последующие решения могут  привести к низкому уровню  эффективности организации.

  
 
 
 
 

2. Характеристики целей

          Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе  общей миссии организации. Чтобы  внести истинный вклад в успех  организации, цели должны обладать  рядом характеристик.

     Во-первых, цели должны быть конкретными  и измеримыми. Например, в компании  первичной целью является удовлетворение  потребностей своих сотрудников.  Предполагаемые требования для  достижения данной цели:

1)   повысить  удовлетворенность своих сотрудников  на 10% в год;

2)   увеличить  продвижение по службе на 15% в  год;

3) снизить текучесть  кадров на 10% в год.

       Такое конкретное заявление точно  говорит людям, что, по мнению  руководства, является требуемыми  уровнями формирования довольных  сотрудников.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство  создает четкую базу отсчета для  последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена  будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления  своих целей. Это становится важным при выполнении контрольных функций.

      Конкретный горизонт прогнозирования  представляет собой другую характеристику  эффективных целей. Следует точно  определять не только, что организация  хочет осуществить, но также  в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше — для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные  цели обычно имеют весьма широкие  рамки. Организация формулирует  их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для  обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство  установит среднесрочные цели повышения  производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные  цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное  использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так  далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она  непосредственно связана, а также  другие цели организации. Положение  о том, что следует «заключить договор с профсоюзом на год, который  предусматривает соответствующую  премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая  обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так  и цели в отношении человеческих ресурсов.

         Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению  эффективности организации. Установление  цели, которая превышает возможности  организации либо из-за недостаточности  ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим  последствиям.   

     Кроме  того, цели представляют собой  важные мотивы поведения людей  в организациях, потому что обычно  люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

 Наконец,  чтобы быть эффективными, множественные  цели организации должны быть  взаимно поддерживающими — т.е.  действия и решения, необходимые  для достижения одной цели, не  должны мешать достижению других  целей. Например, цель поддержания  товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Трудно точно  выделить области, в которых руководству  следует определять цели. Цели должны быть установлены для каждого  вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать  и измерять.

      Цели будут значимой частью  процесса стратегического управления  только в том случае, если высшее  руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Необходимость постановки  целей на всех  уровнях управления

         В целях развития стратегического  мышления на предприятиях, которые  руководствуются принципами стратегического  управления, плановые показатели  должны быть установлены не  только для организации в целом,  но и для каждого подразделения,  каждой товарной группы, функционального  или обеспечивающего отдела.

  Только когда  каждый руководитель — от исполнительного  директора до руководителя самого  низшего уровня— отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах, процесс постановки целей становится завершенным, направленным на то, чтобы вся организация в целом шла по намеченному пути и чтобы каждый ее работник знал, что ему нужно выполнить.

Процесс постановки целей скорее происходит сверху вниз, чем снизу вверх. Чтобы увидеть, почему стратегические цели одного уровня управления имеют тенденцию к  перемещению на более низкий уровень  управления, рассмотрим следующий пример. Допустим, что высшее руководство  диверсифицированной корпорации устанавливает  плановый объем прибыли по корпорации в целом на уровне 5 млн. долл. на следующий  год. Предположим также, что после совещания корпоративного руководства совместно с пятью исполнительными директорами каждого из предприятий, с которыми связана деятельность фирмы, было решено установить трудную, но выполнимую задачу — получить к концу года прибыль в 1 млн. долл. (т. е. если каждое из предприятий получит прибыль в 1 млн. долл., то корпорация в целом достигнет цели в 5 млн. долл.). Конкретный результат был, таким образом, согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Далее предположим, что генеральный директор предприятия Х после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 1 млн. долл. потребует продажи 100 000 единиц продукции по средней цене 50 долл. за штуку и их производства по средней себестоимости 40 долл. за штуку (10 долл. прибыль с ед. х 100 000 ед. = 1 млн. долл.). В результате генеральный директор и менеджер по производству утверждают цель производства — 100 000 единиц продукции по себестоимости 40 долл. Генеральный директор и менеджер по маркетингу определяют цель маркетингового отдела — доведение объема продаж до 100 000 ед. с плановой продажной ценой 50 долл. за ед. В свою очередь, менеджер по маркетингу может разбить плановый объем продаж в 100 000 единиц на плановые показатели объемов продаж для сбытовых подразделений для каждого региона, каждого наименования продукта, каждого ответственного за сбыт служащего.