Понятие разделения труда в организации

     2.3 Вертикальное и горизонтальное разделение труда на примере ЗАО «Мультокно» 

     Вертикальное  разделение труда построено на выделении  трех уровней управления — низового, среднего и высшего.

     На  нашем предприятии к низовому уровню управления относятся технический  директор, начальник транспортного  цеха, Мастер-контролер, т.к. они имеют  в своем подчинении работников преимущественно  исполнительского труда.

     К среднему уровню на нашей фирме относится начальник производственного цеха, т.к. он ответственен за ход производственного процесса в подразделении и является руководством вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

     К высшему уровню на нашем предприятии относятся: заместитель директора по экономике и финансам, главный бухгалтер и, конечно же, директор, они являются администрацией предприятия, осуществляющей общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

     На  нашем предприятии горизонтальное разделение труда, т.е. расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений, что является разделением труда менеджеров по функциям показано на выделение такого персонала, как технический директор, заместитель директора по экономике и финансам, начальник транспортного цеха, начальник производственного цеха и главный бухгалтер.

     Это  показывает что, на нашем предприятии  управленческая работа скоординирована, для того чтобы наша организация могла добиваться успеха в своей деятельности.

      3 ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ, ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В УПРАВЛЕНИИ, И ПОИСК ИХ РАЦИОНАЛЬНОГО СООТНОШЕНИЯ 

     3.1 Централизация и децентрализация в управлении организацией 

     Все возможные варианты централизации  и децентрализации, конечно, перечислить  нельзя, их слишком много. Выделим  три точки на шкале, которые наиболее ярко характеризуют существенные аспекты: полная централизация, максимально  возможная децентрализация и  некий промежуточный вариант - частичная  централизация.

        Полная централизация подразумевает,  что организация состоит из  центрального аппарата (управляющей  компании) и нижестоящих организаций,  которые фактически не имеют  никаких рычагов управления. Реклама  ведется централизованно из головного  офиса. Например, если организация  торговая, то план составляется  тоже централизованно, соответственно  под план продаж формируется  план поставок, график и схема  движения товаров (то, что называется  логистикой). Товар попадает прямо  на точки выдачи, которые могут  управлять всего лишь одним  параметром - желанием потенциального  клиента что-нибудь купить, когда  он уже вошел в магазин. Руководство  такого «пункта выдачи» может  лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у  него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру  поведения и продавцов, выкладку  товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае  полной централизации при абсолютном  отсутствии бюджета на управление  продажами у пунктов выдачи  нет других возможностей влияния  на продажи. При этом руководство  холдинга требует выполнения спущенного сверху плана продаж. Но как они могут управлять этим процессом? Ведь за все предыдущие стадии - поставку товаров, привлечение внимания покупателей к товарам, к магазину и т. п. — они не отвечают, у них для этого нет средств, все централизовано.

        При использовании описанной  схемы самая большая и самая  распространенная ошибка состоит  в том, что руководство холдинга  заставляет «пункты выдачи» отвечать  за план. (Хотя на практике они  за него не отвечают, потому  что их не увольняют, даже  если план продаж сорван - не  набирать же каждый квартал  новых людей.) Но у центрального  аппарата остаются иллюзии: мы  всё делаем правильно, минимизирую  общие затраты. В то время, как продавцы ничем не управляют, кроме собственного обаяния. Если к тебе приходит всего один клиент в день, то даже при идеальном умении продавать, пятерым ты продать свой товар никак не можешь.

Сбытовой  холдинг - структура, состоящая из материнской  компании и множества зависимых от нее фирм, отличающаяся от прочих организационных образований тем, что головная компания обязательно принимает долевое участие в капитале остальных.  

    3.2  Делегирование полномочий в управлении организацией 

     Делегирование представляет собой передачу задач  и полномочий получателю, который  принимает на себя ответственность  за них. Ответственность и обязательство  выполнять задачи и отвечать перед  начальником за их успешное завершение не могут быть делегированы.

     Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право  распоряжаться, они называются линейными  полномочиями.

     Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами  и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней  среды, например, законами и культурными  ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

     Наша  задача - добиться результата делегирования линейных полномочий, т.е. цепь команд.

     Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения  принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными  полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении  самого аппарата.

     Число работников, подчиняющихся непосредственно  руководителю, составляет его норму  управляемости. Необходимо ограничивать норму управляемости, т.к. если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может нужно уменьшать при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

     Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

     Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Для дальнейшего успешного развития нашего предприятия руководителю необходимо придерживаться принципа соответствия.

     Если  менеджер хорошо играет свою роль и  правильно следует принципу делегирования  полномочий, его работа всегда будет  эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой.

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Все организации осуществляют горизонтальное разделение труда, разбивая всю работу на составляющие ее задачи. Более крупные  организации осуществляют такое  разделение, создавая отделы или подразделения, которые далее подразделяются на более мелкие единицы. Управление необходимо для координирования всех задач организации.

     Более крупные организации имеют такой  объем управленческой работы, что  им необходимо вертикальное разделение труда. Создание уровней управления используются для дифференциации и  координации управленческой работы.

     Традиционно выделяются три уровня управления:

     - менеджеры низового звена наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами;

     - руководители среднего звена включают менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях;

     - управленцы высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.

     Делегирование представляет собой передачу задач  и полномочий получателю, который  принимает на себя ответственность  за них. Ответственность и обязательство  выполнять задачи и отвечать перед  начальником за их успешное завершение не могут быть делегированы.

     Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

     Если  менеджер хорошо играет свою роль и  правильно следует принципу делегирования  полномочий, его работа всегда будет  эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой.

      СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 

     1. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное [Текст] / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 562с.

     2. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гадарики, 2003. - 254с.

     3. Мескон, М. Основы менеджмента: учебник [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. - М.: Дело, 2005. - 165с.

     4. Орлов, А.И. Менеджмент [Электронный ресурс] / Менеджмент предприятия. – Электрон. Дан. – М., 2003. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m31/index.htm

     5. Щепкин, А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы) [Текст]  /  А.В. Щепкин. - М.: ИПУ РАН, 2001. - 324с.