Понятие организационной структуры и типы организационных структур управления

    Настоящая структура используется в системе  управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами  одной или несложной технологии.

    Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи, с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

    Кроме этого, повышение ответственности  руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.⁷

    Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.⁸

    Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь  обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб  возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять. 
 
 

    2.2. Функциональная 

    Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры  заключается в том, что при  сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.⁹

Руководитель

Производство                Маркетинг                 Финансы

    Исполнитель 1 Исполнитель 2                     Исполнитель 3 Исполнитель 4            Исполнитель 5   Исполнитель 6   

    Создание  функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем  широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональные подразделения предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. Если размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные).

    Суть  заключается в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства.¹⁰ Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей.

    Функциональную  структуру целесообразно использовать на  предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требующих стандартных управленческих решений.

     К преимуществам функциональной структуры  можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.¹¹  Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

     Но  функциональная структура имеет и свои недостатки.

    Специализация функциональных отделов нередко  является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку  затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут  быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.

    Также к числу недостатков можно  отнести:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т. к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.¹²

 
 
 

    2.3. Линейно-функциональная 

     Основу  структуры составляет «шахматный»  принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.).¹³ Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.

     Основная  роль этих подразделений состоит  в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

     Руководитель

     Подразделение А           Подразделение  Б          Функциональные службы

Исполнитель 1  Исполнитель 2                           Исполнитель 3  Исполнитель 4 Исполнитель 5   Исполнитель 6 

     Наряду  с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.  

     Основным  достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность  специализировать выполнение отдельных  функций и тем самым компетентность управления в целом.¹⁴

     Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.¹⁵

     Преимуществом линейно-функциональной структуры  является ее простота и привычность, четкость распределения функций  управления между руководящим персоналом.

     Недостатки  усугубляются на практике за счет: несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней  и подразделений; превышение норм управляемости  у директоров и их заместителей; формирование нерациональных информационных потоков; чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений; слабые связи между функциональными подразделениями; отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.¹⁶

     Дальнейшим  развитием и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура, суть которой заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т. д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе. 

     Руководитель  организации

     Штаб  руководителя организации

     Руководитель  подразделения                    Руководитель подразделения 

     Штаб  руководителя подразделения    Штаб руководителя подразделения 

     Главная задача линейных руководителей заключается  в координации действий функциональных звеньев и направление их в  русло общих интересов организации. 
 
 

    

4. Дивизионнальная

 

    Первые  разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся в 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы ХХ века.

    Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупные организации, которые в рамках гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им оперативную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. д.¹⁷

    Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в  управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

    Производственные  отделения могут строиться по трем критериям:

1. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);
2. по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);
3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

    Соответственно, модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и  дивизионально-продуктовая структуры  управления.¹⁸

     Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры.

     При использовании дивизионально-продуктовой  структуры управления создаются  отделения по основным продуктам, руководство  по которым передаются одному лицу – ответственному за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

     Некоторые предприятия производят большой  ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или  рынков. Каждая группа или рынок имеет свои специфические потребности. Если два и более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

     Данный  тип организационной структуры  находит применение в специфических  областях, например, в сфере образования, где наряду с традиционными программами  общеобразовательных программами  возникли специальные отделения  для обучения взрослых, повышения квалификации и т. д.

     Примером  активного пользования данной организационной  структуры являются коммерческие банки, а также торговые фирмы, торгующих  оптом и в розницу.

    Если  деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то более целесообразным является применение организационной структуры по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений.

    Региональная  структура облегчает решение  проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. Наглядным примером могут служить сбытовые подразделения крупных предприятия. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает большие географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.¹⁹

    Различные типы дивизиональной структуры имеют  одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на этот или иной фактор окружающей среды.